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在当今美国，短工供应(Staring)是发展第二快的产业，仅次于IT。据美国短工供应协会的数据，现在整个行业的规模已经达到700亿美元，从业公司超过7000家，而且这个行业每年在以两位数的速度增长。预计到2012年，以短工供应为主的就业服务将提供180万份工作。
万宝盛华(Manpower)公司是这个行业的佼佼者，公司不仅在美国拥有1100多家分公司与连锁店，而且在全球67个国家或地区拥有分公司，业务更是遍及全球，有90％的收入来自美国以外的市场。2004年，万宝盛华总收入达到121．8亿美元。在《财富》全球500强排行榜上，排在第445位。
新兴行业的巨人
有一组数据，可以说明万宝盛华的行业与国际地位。
万宝盛华已经拥有40万相对稳定的客户，每年至少向200多万人提供工作机会。在《财富》美国100强中，98％的公司都是它的客户，而在《财富》全球500强中，它的客户也已经达到91％。
万宝盛华还连续3年当选《财富》杂志评出的“最受美国人尊重的公司”，而且在本行业中，其产品与服务质量、创新、管理质量、员工才华、财务稳定性、社会责任感等8项指标都名列第一。
在业务方面，万宝盛华的服务对象早已从生产线临时工与办公室文员等，扩展到IT、医药、生物等多行业、多层次人才，尤其是研究员、程序员、投资顾问、审计师等专业人士的比例越来越重。
在技术方面，公司已经开发出各种各样的人才市场调查、人才评估软件，提供从招聘到人力资源咨询等涉及人力资本的全套服务。
最关键的是，公司不仅不断发展客户，还与多家研究机构、软件开发公司合作，不断升级自己的人才评估与培训软件系统。目前，公司仅专业培训课程就已经达到1800多种，甚至成立了在线大学，使它能迅速地发现、评估、培训出各种人才，满足客户需求。
正因为如此，万宝盛华才会生意不断，万宝盛华200多万签约短工与临时工全年90％时间都在工作，而传统行业的正式工全职工作时间只有83％。同时，由于客户对万宝盛华提供的短工与临时工非常满意，有43％被申请留下，成为客户的正式工。
在当今的商业社会中，公司之间的竞争越来越集中体现为人才之争。
沃顿商学院人力资源中心主任彼特说：“所谓人才的竞争，其实就是人才需求判断，人才招聘与评估、培训及管理。也就是说，第一，公司需要对人才需求进行评估，分析需要什么样的人才结构；第二，招聘，也就是到哪里找，找哪些人；第三，能力评估，对招来的人才进行能力测试与评估；第四，培训，通过评估将人才归类之后，如何实施培训，才能使他们真正成才；第五，人才管理，就是如何开发人才潜能，如何留住人才。”
在这5项竞争中，中间3项都是万宝盛华等短工供应公司的核心业务，其重要性与发展机遇可想而知。
“快鱼”变“大鱼”
万宝盛华1948年2月成立于美国威斯康星州。两位创始人阿龙fAaron Sche．infeld)与爱尔默(Elmer Winterl本来都是律师，而且既是亲戚，又是合作伙伴。阿龙是大舅子，爱尔默是妹夫。
1947年，两人接到一个案子，任务重，时间紧，单凭两个人拼死也干不完，于是想临时找一些帮手，结果找了一圈儿，发现没有哪家公司从事这项业务。
在扫兴之余，两人感觉应该有人专门向别人提供临时工，这可能是个大生意。
但两人没敢直接下手，在动手前先向朋友与客户调查了一下，结果大家都比较支持两人的创意。于是，两人凑了7000美元，开始办注册手续。当时阿龙49岁，爱尔默36岁。
由于当时短工供应还处在萌芽阶段，如何招人，如何培训，如何收费，都没有先例可循。没有商业经验的郎舅俩在第一年赔得血本无归。第二年，时来运转。两人不仅挣回本钱，还略有赢余。
进入上世纪50年代，特许经营风靡美国各行各业。阿龙和爱尔默做出“大胆而贪婪”的决定，他们既搞特许经营，又开分公司，一个不落。1954年，万宝盛华开出第一家特许经营店，成为整个服务业特许经营的始作俑者之一。
高风险容易有高回报，万宝盛华这一招很灵，直接登上了美国同行业老大的位置。万宝盛华与其它行业的特许经营不同，它的特许经营权可以卖，还可以买回来，这点差别特别重要。上世纪70年，美国各行业的特许经营模式都遇到麻烦，万宝盛华果断地回购了很多店，侥幸躲过一场品牌与管理危机。
万宝盛华的成功也招来一批追随者与模仿者，竞争变得越来越激烈。阿龙与爱尔默决定再领先一步，走国际化道路，去开垦其他国家短工供应的处女地。
万宝盛华以开设分公司的形式在世界各国布局。到1965年，它已经遍布五大洲，成功打入30多个国家。此前3年，万宝盛华在纽约证券交易所成功上市。
构建核心技术
1968年，万宝盛华成立技工部，专门负责技工的招聘、评估、培训与供应，这对万宝盛华，以及整个短工供应行业，都是一个突破。
在此之前，短工供应行业主要面向低端市场，比如产业工人、普通办公室人员等从事简单劳动的临时工与短工，对于收入很高的技工、专业人士等没有涉足，因为他们认为自己的评估与培训能力不够。
万宝盛华集全公司之力，自主开发了一套技工评估与培训软件，能对各行业，包括宇航、自动化、生物、化工、电力、地质、材料等各行业的技工与工程师，在短时间内完成评估与培训，这一努力再次获得巨大成功。
以前，万宝盛华是以快领先对手。这次成功不仅给它带来一个利润丰厚的细分市场，更重要的，使它从此走上技术研发之路，在核心技术上与对手们逐步拉开了距离。
后来，当IT业兴起之后，这个软件很快延伸到IT行业，可以评估、培训程序员，IT顾问等多种IT工程师，为公司带来了非凡的收益。
上世纪70年代，两位创始人年事已高，决定淡出江湖，万宝盛华于1976年被卖给派克钢笔公司。1987年，又被转卖给英国蓝箭公司。其间10年，万宝盛华在规模上被很多同行超过。公司新总裁米切尔决定不再追逐规模，而是着眼于技术领先。1991年，米切尔成功地带领公司脱离蓝箭，万宝盛华重新独立。此时IT业在全球高速发展，万宝盛华迎来厚积薄发的日子，
在米切尔指挥下，公司将全部软件都整合到可预测绩效系统(PPS)中，然后以此系统为基础，申请IS09000认证。3年后，所有分公司陆续通过了IS09000认证，
过硬的技术就是利润机器。到1994年，公司年销售额已经从独立之初的十几亿美元迅速上升到50多亿美元，分公司超过2000个；人才数据库中，仅技工与职业 人士的数量就达到45万人，客户量也翻了两倍，而且包括《财富》全球500强中90％以上的公司。
1998年，万宝盛华将各种培训与学习资源进行了一次大整合，创建了全球学习中心，使所有万宝盛华签约短工都能24小时在线学习各种行政与电脑课程，免费进行自我培训，提高职业水准。这年公司收入首次接近100亿美元。
1999年，米切尔退休，公司的接力棒交到杰弗里手中。杰弗里上任后第一步是继续加强核心技术优势，将公司的可预测绩效系统升级，以使服务对象从技工扩大到专业人士。第二步是壮大公司规模与实力，和世界心理测试与评估行业的领头羊SHL集团参股结盟，并先后收购了Elan集团、Jefferson Wells国际公司、正确管理咨询公司等同行企业。
如今，在短工供应的核心技术上，万宝盛华已经占据优势，其他公司很难再对其构成威胁。而在业务方面，万宝盛华的新布局可能尚未全部到位，但它想占据高端，然后通吃低端的意图已经非常明显。
万宝盛华的杀手锏
真正让万宝盛华并立于不败之地的，不是它的经营模式，而是技术研发。从上世纪70年代起至今，经过30年积累，万宝盛华不仅已经开发出一系列软件，形成一条完整的技术链，而且进行了系统化。这个系统的核心是发现正确的人，进行正确地培训，然后分配到正确的位置上。
万宝盛华的业务通常始于用人单位出现需求或者个人前来应聘，但不管是对客户，还是短工，都要先过测试、评估这一关。对此，万宝盛华有一个可预测技术测试评估库。
在这个软件库中，有各种技术测从软件、知识测试软件、态度测试软件、性格测试软件、绩效测试软件等，基本上应有尽有，而且既有面向平常情况的，也有针对特殊工作环境、特殊项目的。这些软件大部分都是万宝盛华自主研发，还有一部分是不断与各种专业研究机构共同研发、编写，或合作升级。
测试与评估只是“万宝盛华质量”的第一步。甚至只是个前提，就像对产品深加工之前的材质鉴定一样。
万宝盛华的绝活是培训，这也是万宝盛华质量管理系统的核心。
在万宝盛华全球学习中心，仅在线培训课程就有1800多种，其中300多种都在大学水平以上。培训软件与模型有1000多种，可以培训100多种非常专业的商业技能，包括生产线操作、宇航、化工、自动化研究、办公室自动化、营销、财务、法律、审计、投资等。
凭借这个系统，万宝盛华就能根据对客户需求的分析，以及对短工全面的评估，然后指导他完成相应的培训。
短工完成培训后，其档案会自动被调人人才库，人才库又分为活跃、一般等好几个级别，然后万宝盛华通过专业的软件，将人才库里的短工与用人单位之间进行匹配。
以上步骤中用到的所有软件都不是孤立存在，而是被整合在一个强大的系统中，这就是短工供应行业最先进的可预测绩效系统(即PPS)。它从面试开始，将面试软件、测试软件、评估软件、培训软件，以及后来的匹配软件都整合在一起，进行系统化处理。
有了这个系统，万宝盛华的各项软件形成一个强大而完整的技术链，凭借这个超强的技术链，从1991年起，它的年销售额从不到20亿美元增长到如今的120多亿美元。
超强短211供应“磁场”
正是因为有了超强的技术链，使万宝盛华逐步拥有了一条质量上乘的资源链。
首先，对于短工，万宝盛华有3大吸引力。
在个人发展上，万宝盛华能提供科学的测试、评估与培训，使签约短工成为有用之才。尤其是它丰富的培训资源，对所有签约短工都免费。这从技能方面，在万宝盛华一年可能相当于其他公司好几年的积累。
在工作机会上，万宝盛华有40多万客户，肯定能找到比较适合短工个性的工作。在待遇上，万宝盛华早在上世纪80年代，万宝盛华就已经建立一套保险系统，可以让公司签约短工与正式工享受同样福利待遇。而且，在万宝盛华工作时间有保证，不会青黄不接。
对于客户来说，万宝盛华每年有200多万短工供应能力，其中仅研究助理、专业人士等高级技工就有40多万。
更重要的，以万宝盛华的评估与培训系统，人才质量非常可靠，上岗时根本没有过渡期，使客户能非常放心地尝试人力结构的弹性管理。
(编辑 陈 力)
万宝盛华(Manpower)公司是这个行业的佼佼者，公司不仅在美国拥有1100多家分公司与连锁店，而且在全球67个国家或地区拥有分公司，业务更是遍及全球，有90％的收入来自美国以外的市场。2004年，万宝盛华总收入达到121．8亿美元。在《财富》全球500强排行榜上，排在第445位。
新兴行业的巨人
有一组数据，可以说明万宝盛华的行业与国际地位。
万宝盛华已经拥有40万相对稳定的客户，每年至少向200多万人提供工作机会。在《财富》美国100强中，98％的公司都是它的客户，而在《财富》全球500强中，它的客户也已经达到91％。
万宝盛华还连续3年当选《财富》杂志评出的“最受美国人尊重的公司”，而且在本行业中，其产品与服务质量、创新、管理质量、员工才华、财务稳定性、社会责任感等8项指标都名列第一。
在业务方面，万宝盛华的服务对象早已从生产线临时工与办公室文员等，扩展到IT、医药、生物等多行业、多层次人才，尤其是研究员、程序员、投资顾问、审计师等专业人士的比例越来越重。
在技术方面，公司已经开发出各种各样的人才市场调查、人才评估软件，提供从招聘到人力资源咨询等涉及人力资本的全套服务。
最关键的是，公司不仅不断发展客户，还与多家研究机构、软件开发公司合作，不断升级自己的人才评估与培训软件系统。目前，公司仅专业培训课程就已经达到1800多种，甚至成立了在线大学，使它能迅速地发现、评估、培训出各种人才，满足客户需求。
正因为如此，万宝盛华才会生意不断，万宝盛华200多万签约短工与临时工全年90％时间都在工作，而传统行业的正式工全职工作时间只有83％。同时，由于客户对万宝盛华提供的短工与临时工非常满意，有43％被申请留下，成为客户的正式工。
在当今的商业社会中，公司之间的竞争越来越集中体现为人才之争。
沃顿商学院人力资源中心主任彼特说：“所谓人才的竞争，其实就是人才需求判断，人才招聘与评估、培训及管理。也就是说，第一，公司需要对人才需求进行评估，分析需要什么样的人才结构；第二，招聘，也就是到哪里找，找哪些人；第三，能力评估，对招来的人才进行能力测试与评估；第四，培训，通过评估将人才归类之后，如何实施培训，才能使他们真正成才；第五，人才管理，就是如何开发人才潜能，如何留住人才。”
在这5项竞争中，中间3项都是万宝盛华等短工供应公司的核心业务，其重要性与发展机遇可想而知。
“快鱼”变“大鱼”
万宝盛华1948年2月成立于美国威斯康星州。两位创始人阿龙fAaron Sche．infeld)与爱尔默(Elmer Winterl本来都是律师，而且既是亲戚，又是合作伙伴。阿龙是大舅子，爱尔默是妹夫。
1947年，两人接到一个案子，任务重，时间紧，单凭两个人拼死也干不完，于是想临时找一些帮手，结果找了一圈儿，发现没有哪家公司从事这项业务。
在扫兴之余，两人感觉应该有人专门向别人提供临时工，这可能是个大生意。
但两人没敢直接下手，在动手前先向朋友与客户调查了一下，结果大家都比较支持两人的创意。于是，两人凑了7000美元，开始办注册手续。当时阿龙49岁，爱尔默36岁。
由于当时短工供应还处在萌芽阶段，如何招人，如何培训，如何收费，都没有先例可循。没有商业经验的郎舅俩在第一年赔得血本无归。第二年，时来运转。两人不仅挣回本钱，还略有赢余。
进入上世纪50年代，特许经营风靡美国各行各业。阿龙和爱尔默做出“大胆而贪婪”的决定，他们既搞特许经营，又开分公司，一个不落。1954年，万宝盛华开出第一家特许经营店，成为整个服务业特许经营的始作俑者之一。
高风险容易有高回报，万宝盛华这一招很灵，直接登上了美国同行业老大的位置。万宝盛华与其它行业的特许经营不同，它的特许经营权可以卖，还可以买回来，这点差别特别重要。上世纪70年，美国各行业的特许经营模式都遇到麻烦，万宝盛华果断地回购了很多店，侥幸躲过一场品牌与管理危机。
万宝盛华的成功也招来一批追随者与模仿者，竞争变得越来越激烈。阿龙与爱尔默决定再领先一步，走国际化道路，去开垦其他国家短工供应的处女地。
万宝盛华以开设分公司的形式在世界各国布局。到1965年，它已经遍布五大洲，成功打入30多个国家。此前3年，万宝盛华在纽约证券交易所成功上市。
构建核心技术
1968年，万宝盛华成立技工部，专门负责技工的招聘、评估、培训与供应，这对万宝盛华，以及整个短工供应行业，都是一个突破。
在此之前，短工供应行业主要面向低端市场，比如产业工人、普通办公室人员等从事简单劳动的临时工与短工，对于收入很高的技工、专业人士等没有涉足，因为他们认为自己的评估与培训能力不够。
万宝盛华集全公司之力，自主开发了一套技工评估与培训软件，能对各行业，包括宇航、自动化、生物、化工、电力、地质、材料等各行业的技工与工程师，在短时间内完成评估与培训，这一努力再次获得巨大成功。
以前，万宝盛华是以快领先对手。这次成功不仅给它带来一个利润丰厚的细分市场，更重要的，使它从此走上技术研发之路，在核心技术上与对手们逐步拉开了距离。
后来，当IT业兴起之后，这个软件很快延伸到IT行业，可以评估、培训程序员，IT顾问等多种IT工程师，为公司带来了非凡的收益。
上世纪70年代，两位创始人年事已高，决定淡出江湖，万宝盛华于1976年被卖给派克钢笔公司。1987年，又被转卖给英国蓝箭公司。其间10年，万宝盛华在规模上被很多同行超过。公司新总裁米切尔决定不再追逐规模，而是着眼于技术领先。1991年，米切尔成功地带领公司脱离蓝箭，万宝盛华重新独立。此时IT业在全球高速发展，万宝盛华迎来厚积薄发的日子，
在米切尔指挥下，公司将全部软件都整合到可预测绩效系统(PPS)中，然后以此系统为基础，申请IS09000认证。3年后，所有分公司陆续通过了IS09000认证，
过硬的技术就是利润机器。到1994年，公司年销售额已经从独立之初的十几亿美元迅速上升到50多亿美元，分公司超过2000个；人才数据库中，仅技工与职业 人士的数量就达到45万人，客户量也翻了两倍，而且包括《财富》全球500强中90％以上的公司。
1998年，万宝盛华将各种培训与学习资源进行了一次大整合，创建了全球学习中心，使所有万宝盛华签约短工都能24小时在线学习各种行政与电脑课程，免费进行自我培训，提高职业水准。这年公司收入首次接近100亿美元。
1999年，米切尔退休，公司的接力棒交到杰弗里手中。杰弗里上任后第一步是继续加强核心技术优势，将公司的可预测绩效系统升级，以使服务对象从技工扩大到专业人士。第二步是壮大公司规模与实力，和世界心理测试与评估行业的领头羊SHL集团参股结盟，并先后收购了Elan集团、Jefferson Wells国际公司、正确管理咨询公司等同行企业。
如今，在短工供应的核心技术上，万宝盛华已经占据优势，其他公司很难再对其构成威胁。而在业务方面，万宝盛华的新布局可能尚未全部到位，但它想占据高端，然后通吃低端的意图已经非常明显。
万宝盛华的杀手锏
真正让万宝盛华并立于不败之地的，不是它的经营模式，而是技术研发。从上世纪70年代起至今，经过30年积累，万宝盛华不仅已经开发出一系列软件，形成一条完整的技术链，而且进行了系统化。这个系统的核心是发现正确的人，进行正确地培训，然后分配到正确的位置上。
万宝盛华的业务通常始于用人单位出现需求或者个人前来应聘，但不管是对客户，还是短工，都要先过测试、评估这一关。对此，万宝盛华有一个可预测技术测试评估库。
在这个软件库中，有各种技术测从软件、知识测试软件、态度测试软件、性格测试软件、绩效测试软件等，基本上应有尽有，而且既有面向平常情况的，也有针对特殊工作环境、特殊项目的。这些软件大部分都是万宝盛华自主研发，还有一部分是不断与各种专业研究机构共同研发、编写，或合作升级。
测试与评估只是“万宝盛华质量”的第一步。甚至只是个前提，就像对产品深加工之前的材质鉴定一样。
万宝盛华的绝活是培训，这也是万宝盛华质量管理系统的核心。
在万宝盛华全球学习中心，仅在线培训课程就有1800多种，其中300多种都在大学水平以上。培训软件与模型有1000多种，可以培训100多种非常专业的商业技能，包括生产线操作、宇航、化工、自动化研究、办公室自动化、营销、财务、法律、审计、投资等。
凭借这个系统，万宝盛华就能根据对客户需求的分析，以及对短工全面的评估，然后指导他完成相应的培训。
短工完成培训后，其档案会自动被调人人才库，人才库又分为活跃、一般等好几个级别，然后万宝盛华通过专业的软件，将人才库里的短工与用人单位之间进行匹配。
以上步骤中用到的所有软件都不是孤立存在，而是被整合在一个强大的系统中，这就是短工供应行业最先进的可预测绩效系统(即PPS)。它从面试开始，将面试软件、测试软件、评估软件、培训软件，以及后来的匹配软件都整合在一起，进行系统化处理。
有了这个系统，万宝盛华的各项软件形成一个强大而完整的技术链，凭借这个超强的技术链，从1991年起，它的年销售额从不到20亿美元增长到如今的120多亿美元。
超强短211供应“磁场”
正是因为有了超强的技术链，使万宝盛华逐步拥有了一条质量上乘的资源链。
首先，对于短工，万宝盛华有3大吸引力。
在个人发展上，万宝盛华能提供科学的测试、评估与培训，使签约短工成为有用之才。尤其是它丰富的培训资源，对所有签约短工都免费。这从技能方面，在万宝盛华一年可能相当于其他公司好几年的积累。
在工作机会上，万宝盛华有40多万客户，肯定能找到比较适合短工个性的工作。在待遇上，万宝盛华早在上世纪80年代，万宝盛华就已经建立一套保险系统，可以让公司签约短工与正式工享受同样福利待遇。而且，在万宝盛华工作时间有保证，不会青黄不接。
对于客户来说，万宝盛华每年有200多万短工供应能力，其中仅研究助理、专业人士等高级技工就有40多万。
更重要的，以万宝盛华的评估与培训系统，人才质量非常可靠，上岗时根本没有过渡期，使客户能非常放心地尝试人力结构的弹性管理。
(编辑 陈 力)