联想这次收购IBM的PC业务，是联想从战略上迈进的很大一步，是一个本质上的飞跃，怎么看待这个问题呢？
　　在2000年的时候，我们制定的战略是"要在中国的市场上多元化发展"。当时的背景是：中国还没有加入WTO，同时中国的IT业在正处于高速发展时。但当我们制定了这样的战略以后，情况变化很大。一是市场的增长没有我们想象的那么好，另外就是中国加入WTO后，我们在每一个要进入的领域都必然和国际级巨头进行肉搏。这就必然要求我们需要重新考虑调整战略。于是，我们在去年年初时候，确定了要专注于核心业务——PC领域的战略。把力量收缩过来后，我们就不可能只满足于有限的国内市场，我们必然要寻求国际化的发展。
　　而国际化无外乎是两条路：一条是自我发展；另一条就是并购。对于我们中国的企业来说，自己走出去还是非常之难。中国产品的品牌在外国人眼里很大程度上还是一个低成本、低价值、甚至是低质量的代名词。你若没有好的品牌，在外国就很难找到优秀的人才，这是一个不好的循环。
　　而如果你只是并购了一个比较小的，没有什么名气的公司，并不能解决上面的问题。恰好在此时，我们有机会能够很好地运用像IBM这样的好品牌，让我们比较高效的运作找到了着力点。
　　但这不仅仅是一种机缘的巧合。这是一个高难度、高风险的一种系统操作。
　　可做什么没有风险？自我发展就没有风险吗？也许自我发展所需要的投资比并购还要高许多倍，在时间上花十年二十年也未必能够建立起这样一个品牌。除了成本外，对于一个企业来说，你能不能耗得起这么长的一个时间去建立品牌？
　　所以经过综合的平衡和考虑以后，我们觉得还是值得冒这样的风险，关键的问题是要把风险想明白了——风险会在哪些地方，可能在哪个地方出现，然后你的防范措施是什么。所以对于我们的交易，一个是客户保留，一个是员工保留，还有一个就是文化的融合，这是我们觉得最重要的三点。
　　文化的融合比较难，我们的第一步就是“找”。大家要把共同点的地方找出来，哪些要坚持，然后再把可能会发生问题的地方也找出来。通过我们拟成立的"文化焦点小组"，找到到底哪些东西能够代表文化的差异，或者我们要注意要防范的地方，我们都把它找出来，然后提醒别人。比如在前面我对员工的要求里就提了三个词汇"坦诚、尊重、妥协"，如果能够把这三点都很好地做好，我相信不但对开展工作做有帮助，而且对文化的建设也将大有裨益。
　　我们的CEO来自IBM，如何分配我们之间的权责呢？我们打算现在在董事会下面建立三个委员会，一个是战略委员会，明确、审批公司的战略；第二个是薪酬委员会，主要是包含着对公司的高级管理人员的提名、遴选以及对薪酬激励体系的确立和对他们的考核；第三个是审计委员会，审计委员会就是对公司日常的运营情况进行监督。所以公司未来可能更多地是通过这样的一个方式，而不是直接管理业务的方式来对公司实施管理，我想这都是西方非常成熟、行之有效的一套治理结构，我们也要如此。
　　 综观全球的PC产业格局，调整是一个必然的事情。因为现在在全球前十位的厂商里面，赚钱的也就两三家，那些不赚钱的，不可能长期在那里坚持，所以只要合并以后，能够继续健康，甚至赚更多的钱，我们就一定有机会做得更大。
　　我听说戴尔先生在我们这个收购完成后回应说："在IT这个领域里，成功的并购已经是多少年以前的事情了"。而我想告诉他的是：戴尔公司的成功，一方面是他的业务模式和高效运作的结果；另一方面也是当时的一些大公司，像康柏、IBM没有重视他们，让其悄悄地长大结果。所以我希望他不要犯同样的错误，不要忽视今天的新联想。