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摘要:随着建筑市场的不断发展和需求量的增加,施工企业如雨后春笋般涌现,一同出现的还有越来越专业化的劳务分包作业队伍。做为一个施工企业,随着中标的工程越来越多。公司现有的施工队伍已远远不能满足施工任务的需要,在培养自己施工队伍的同时,必须走总分包管理之路,寻求合格的长期合作的劳务分包作业队伍尤为重要。与此同时,怎样管理好劳务分包队伍,也是个迫在眉睫的问题。
关键词:项目施工;劳务分包;选择;管理。
引言:
随着市场竞争的加剧,业主对质量、进度和服务水平的要求越来越高,如何在大市场环境下站稳脚跟,快速发展,已成为摆在众多企业面前的一个突出问题。做为一个施工企业,如何在目前劳务分包队伍众多,鱼目混珠的情况下利用劳务分包完成业主的要求。已成为现在项目施工管理的重中之重。选择什么样的劳务分包作业队伍直接决定着分包管理的好坏,会直接影响到总包工程质量、进度和单位的信誉。
我认为,要选择和管理好劳务分包作业队伍,靠的是完善的制度,严格的执行,人性化的管理。
1 严格考核劳务分包作业队伍的资格,建立分包作业队伍名录及档案
劳务分包队伍必须把住源头关。建立一套严格的准入制度,从管理人的品德、诚信、能力和一线工人的技术素质、技普比例等各方面考核把关,如果把关不严将造成严重的影响。我认为应由公司统一建立分包作业队伍名录及档案,在开展分包管理工作时,除了遵守国家的法律法规以外,首先要做好以下几方面的工作:
1.1严格审查分包管理人的个人信誉。如调查有拿到工程款不给工人发放、仍然欠着好多农民工工资的分包管理人坚决不能使用。还需要审查分包作业队伍的一线人员素质、机械设备等状况。通过这些审查,了解分包作业队伍的施工实力,判断其是否具有履约能力。
1.2 调查分包作业队伍以前的业绩,了解分包作业队伍的生产能力、履约信誉等情况。以判断劳务作业队伍是否可以在本企业从事分包作业。
1.3 建立合格劳务分包作业队伍档案,档案内容包括其作业队伍以往施工业绩、履约情况及评价资料等。当一项分包工程完工后,应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况做出评价,并上报公司合同管理部门存入分包方的档案中,作为下次是否使用该作业队伍的依据。每年年终应对当年合作的作业队伍进行汇总、评价、投票,并形成作业队伍黑白名单。好的作业队伍可以给其他项目提供方便,减少产生纠纷的几率。并坚决把扰乱工地秩序的作业队伍清出公司市场。
2在实践中不断完善合同管理、执行制度
合同是总包企业管理的依据,也是明确甲、乙双方履行责任和义务的依据。特别是对于劳务队伍而言,合法的合同和明确的责权关系至关重要。在分包管理中出现的各种问题,往往与未能规范合同签订和执行程序有关。在签订及执行过程中需特别注意以下细节:
2.1合同签订要及时。有些分包作业不及时签订合同,如果已经形成了合同事實后再签订合同,会使项目的管理过程及合同谈判处于被动状态。不利于在过程中进行管理,容易造成材料的浪费,达不到预期的分包目的。极易引起双方的扯皮,甚至纠纷。
2.2 合同必须明确施工内容。包括施工范围、施工时间、主辅材使用方式、工程款支付方式、遗留问题处理、各专业队交接界面处理、现场施工场地使用等都必须进行详细的说明。
2.3 合同应明确说明施工安全、质量、进度、文明施工要求以及奖惩规定,并使之与施工队拨款相挂钩,这是约束施工队的重点之一。
2.4 在合同执行过程中应由各个部门管理人员进行跟踪、统计、汇报。项目负责人及时处理合同执行过程中出现的各种问题,避免发生纠纷。当一份合同内容履约完成后,项目经理部应对合同管理情况进行讨论、分析和总结,对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况做出全面检查,这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴,而且可以及时发现尚未解决的遗留问题,并预测其法律后果,为完满解决问题赢得时间。同时在实践过程中总结不足、完善合同,为以后的管理工作提供有力的资料。
3加强项目部的过程控制,落实合同中的奖罚制度
项目部要加强工程项目的过程控制,严禁劳务队伍在工地上偷工减料行为,特别是隐蔽工程。劳务作业分包在施工过程中,很容易出现丢失、浪费、未看清图纸导致错误等情况,项目部监管不严很有可能出现劳务队伍用偷工减料来避免项目部的处罚,最后造成质量问题还要项目经理部来承担。更有甚者给企业造成极大影响。因而加强管理力度是项目管理的重要手段。
现在有许多施工单位口头说要奖罚分明,可在实际实施过程中没有奖只有罚。没有哪一个分包作业队伍会亏着本给你干活,都要赚钱。如果总是罚,就直接导致了一些分包作业队伍的不良情绪,甚至通过偷工减料来减少损失。因而应严格落实合同中的奖罚制度,有奖有罚不但能提高项目部全体管理人员的凝聚力,更能鼓舞作业分包队伍的热情,更好的完成业主的各项要求。在管理过程中还应加强对劳务队伍的配合、支持他们工作,让队伍要挣到钱,做到合理的施工组织,确保进度,缩短工期来实现目标。
在施工管理中过程支付和结算是分包作业活动的重要环节,也是最容易出现问题和纠纷的环节。在很多工地经常出现这样的情况:分包队伍一开始很听话,守规矩,但随着时间推移,就会有一种熟人好办事的想法,有什么问题、违反了什么、说几句好话就可以了。现场管理人员的罚款找项目负责人一说就撤销。渐渐地项目管理越来越松,越来越差,甚至有些作业分包队伍不服从现场管理人员的安排和要求,没有钱了就找项目经理要,现场管理人员根本无法控制。因此,在项目部必须有明确的支付程序。分包队伍在申请资金时应上报已完工程量,同时有技术、材料、安全、质检等相关部门的审核、签字,才能进行支付。这样便于各部门管理人员对分包队伍的管控力度,有利于杜绝超支现象发生。同时对现场管理人员也是一种责任和压力。
4“家人”文化,人性化管理
和谐的家,尽责的人。这是我们企业的“家?人”文化,也是我们企业人性化管理的核心。在施工过程中给双方创造良好的施工环境。项目部对劳务队伍管理要讲究方式方法,只有尊重对方的人格,才能得到对方的尊重和认可。在施工中作业队伍才会服从我们的管理。若一味要求别人,不给别人解决问题,甚至刁难对方。必会产生反感和对立情绪,影响双方的工作关系,各种各样的问题将会随之而来。
结语:
随着市场开放性程度的提高,市场竞争的不断加剧,作业队伍的好坏决定着一个企业能否快速的发展。在生产过程中更好地做好分包的管理工作,将是未来市场竞争的核心,也是我们企业更好发展的核心。进一步规范和完善专业分包体系,优化劳务分包结构,这将是建筑市场发展的必然趋势。总之,需要进一步总结和探索在项目分包管理中的经验,通过加强劳务分包的有效管理,提升项目部市场核心竞争力。在劳务管理时,我们需认真积累经验,及时总结教训,进一步的提高我们的管理水平,为能够满足业主方的要求打下坚实的基础,公司的劳务管理水平得到进一步提高,增强经济效益,赢得业主和社会的认可。
参考文献:
[1]胡尚培.建筑施工企业劳务分包管理浅谈[J].新西部:理论版,2011(8).
[2]杜萍.浅析施工企业劳务分包管理[J].市政技术,2012,30(2):147-150.
[3]建筑工程项目管理.全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会编写.北京:中国建筑工业出版社 2015.5
关键词:项目施工;劳务分包;选择;管理。
引言:
随着市场竞争的加剧,业主对质量、进度和服务水平的要求越来越高,如何在大市场环境下站稳脚跟,快速发展,已成为摆在众多企业面前的一个突出问题。做为一个施工企业,如何在目前劳务分包队伍众多,鱼目混珠的情况下利用劳务分包完成业主的要求。已成为现在项目施工管理的重中之重。选择什么样的劳务分包作业队伍直接决定着分包管理的好坏,会直接影响到总包工程质量、进度和单位的信誉。
我认为,要选择和管理好劳务分包作业队伍,靠的是完善的制度,严格的执行,人性化的管理。
1 严格考核劳务分包作业队伍的资格,建立分包作业队伍名录及档案
劳务分包队伍必须把住源头关。建立一套严格的准入制度,从管理人的品德、诚信、能力和一线工人的技术素质、技普比例等各方面考核把关,如果把关不严将造成严重的影响。我认为应由公司统一建立分包作业队伍名录及档案,在开展分包管理工作时,除了遵守国家的法律法规以外,首先要做好以下几方面的工作:
1.1严格审查分包管理人的个人信誉。如调查有拿到工程款不给工人发放、仍然欠着好多农民工工资的分包管理人坚决不能使用。还需要审查分包作业队伍的一线人员素质、机械设备等状况。通过这些审查,了解分包作业队伍的施工实力,判断其是否具有履约能力。
1.2 调查分包作业队伍以前的业绩,了解分包作业队伍的生产能力、履约信誉等情况。以判断劳务作业队伍是否可以在本企业从事分包作业。
1.3 建立合格劳务分包作业队伍档案,档案内容包括其作业队伍以往施工业绩、履约情况及评价资料等。当一项分包工程完工后,应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况做出评价,并上报公司合同管理部门存入分包方的档案中,作为下次是否使用该作业队伍的依据。每年年终应对当年合作的作业队伍进行汇总、评价、投票,并形成作业队伍黑白名单。好的作业队伍可以给其他项目提供方便,减少产生纠纷的几率。并坚决把扰乱工地秩序的作业队伍清出公司市场。
2在实践中不断完善合同管理、执行制度
合同是总包企业管理的依据,也是明确甲、乙双方履行责任和义务的依据。特别是对于劳务队伍而言,合法的合同和明确的责权关系至关重要。在分包管理中出现的各种问题,往往与未能规范合同签订和执行程序有关。在签订及执行过程中需特别注意以下细节:
2.1合同签订要及时。有些分包作业不及时签订合同,如果已经形成了合同事實后再签订合同,会使项目的管理过程及合同谈判处于被动状态。不利于在过程中进行管理,容易造成材料的浪费,达不到预期的分包目的。极易引起双方的扯皮,甚至纠纷。
2.2 合同必须明确施工内容。包括施工范围、施工时间、主辅材使用方式、工程款支付方式、遗留问题处理、各专业队交接界面处理、现场施工场地使用等都必须进行详细的说明。
2.3 合同应明确说明施工安全、质量、进度、文明施工要求以及奖惩规定,并使之与施工队拨款相挂钩,这是约束施工队的重点之一。
2.4 在合同执行过程中应由各个部门管理人员进行跟踪、统计、汇报。项目负责人及时处理合同执行过程中出现的各种问题,避免发生纠纷。当一份合同内容履约完成后,项目经理部应对合同管理情况进行讨论、分析和总结,对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况做出全面检查,这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴,而且可以及时发现尚未解决的遗留问题,并预测其法律后果,为完满解决问题赢得时间。同时在实践过程中总结不足、完善合同,为以后的管理工作提供有力的资料。
3加强项目部的过程控制,落实合同中的奖罚制度
项目部要加强工程项目的过程控制,严禁劳务队伍在工地上偷工减料行为,特别是隐蔽工程。劳务作业分包在施工过程中,很容易出现丢失、浪费、未看清图纸导致错误等情况,项目部监管不严很有可能出现劳务队伍用偷工减料来避免项目部的处罚,最后造成质量问题还要项目经理部来承担。更有甚者给企业造成极大影响。因而加强管理力度是项目管理的重要手段。
现在有许多施工单位口头说要奖罚分明,可在实际实施过程中没有奖只有罚。没有哪一个分包作业队伍会亏着本给你干活,都要赚钱。如果总是罚,就直接导致了一些分包作业队伍的不良情绪,甚至通过偷工减料来减少损失。因而应严格落实合同中的奖罚制度,有奖有罚不但能提高项目部全体管理人员的凝聚力,更能鼓舞作业分包队伍的热情,更好的完成业主的各项要求。在管理过程中还应加强对劳务队伍的配合、支持他们工作,让队伍要挣到钱,做到合理的施工组织,确保进度,缩短工期来实现目标。
在施工管理中过程支付和结算是分包作业活动的重要环节,也是最容易出现问题和纠纷的环节。在很多工地经常出现这样的情况:分包队伍一开始很听话,守规矩,但随着时间推移,就会有一种熟人好办事的想法,有什么问题、违反了什么、说几句好话就可以了。现场管理人员的罚款找项目负责人一说就撤销。渐渐地项目管理越来越松,越来越差,甚至有些作业分包队伍不服从现场管理人员的安排和要求,没有钱了就找项目经理要,现场管理人员根本无法控制。因此,在项目部必须有明确的支付程序。分包队伍在申请资金时应上报已完工程量,同时有技术、材料、安全、质检等相关部门的审核、签字,才能进行支付。这样便于各部门管理人员对分包队伍的管控力度,有利于杜绝超支现象发生。同时对现场管理人员也是一种责任和压力。
4“家人”文化,人性化管理
和谐的家,尽责的人。这是我们企业的“家?人”文化,也是我们企业人性化管理的核心。在施工过程中给双方创造良好的施工环境。项目部对劳务队伍管理要讲究方式方法,只有尊重对方的人格,才能得到对方的尊重和认可。在施工中作业队伍才会服从我们的管理。若一味要求别人,不给别人解决问题,甚至刁难对方。必会产生反感和对立情绪,影响双方的工作关系,各种各样的问题将会随之而来。
结语:
随着市场开放性程度的提高,市场竞争的不断加剧,作业队伍的好坏决定着一个企业能否快速的发展。在生产过程中更好地做好分包的管理工作,将是未来市场竞争的核心,也是我们企业更好发展的核心。进一步规范和完善专业分包体系,优化劳务分包结构,这将是建筑市场发展的必然趋势。总之,需要进一步总结和探索在项目分包管理中的经验,通过加强劳务分包的有效管理,提升项目部市场核心竞争力。在劳务管理时,我们需认真积累经验,及时总结教训,进一步的提高我们的管理水平,为能够满足业主方的要求打下坚实的基础,公司的劳务管理水平得到进一步提高,增强经济效益,赢得业主和社会的认可。
参考文献:
[1]胡尚培.建筑施工企业劳务分包管理浅谈[J].新西部:理论版,2011(8).
[2]杜萍.浅析施工企业劳务分包管理[J].市政技术,2012,30(2):147-150.
[3]建筑工程项目管理.全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会编写.北京:中国建筑工业出版社 2015.5