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摘 要 本文主要阐述供应链管理模式在超市生鲜农产品经营发挥的巨大作用,以郑州北环家乐福超市为研究个案,研究家乐福超市“直采”模式下的供应链管理模式,并由此得出一些超市生鲜农产品经营的启示。
关键词:供应链 供应链管理 生鲜农产品 直采
中图分类号:F721文献标识码:A
生鲜农产品一直是人们购买频率最高的商品之一,随着人民生活水平的提高和消费观念的变化,家庭对生鲜农产品的消费要求越来越高,本文所指的生鲜农产品是新鲜蔬菜、新鲜水果、鲜肉、鲜蛋、活禽、鲜鱼等易腐烂、易变质的农产品,因此,不可避免的存在周期性、地区性、易腐烂、不易储存等特征,特别是在超市经营生鲜农产品的过程中,由于这些特点的存在,使得经营存在很大的不确定性,给超市经营带来极大的难度。在这种环境下,供应链管理被超市经营农产品广泛的应用。
一、供应链管理概述
供应链管理是包括了设计采购、外包、转化等过程的物流的更高级形态,在这个管理模式中,将农产品的供应商、中间商、供应商的供应商、用户、用户的用户囊括其中,将各个链条连接起来,充分利用日益发展完善的信息系统,形成一个一体化的组织,进行协调合作,将农产品生产领域和流动领域之间的距离缩短,促进了超市生鲜农产品的发展。
供应链管理是一种先进的管理模式,我国超市在应用的过程中也遇到了一些障碍,主要包括以下两个方面:第一是我国农户生产经营规模小,不注重规模效益,同时流通加工环节落后,产品质量很难达到超市生鲜农产品的要求,使得超市在供应行的选择上耗费更多的成本。第二是由于生鲜农产品的自身特点,要求经营生鲜农产品的超市具有更先进的技术水平和更丰富的管理经验。但是现在一般规模的超市很难达到这些要求,一定程度上阻碍了超市生鲜农产品的经营。
二、我国超市生鲜农产品经营“直采”的新动态
随着超市生鲜农产品经营的发展,“直采”模式越来越多的在超市生鲜经营中运用,采用这种模式,可以缩短农产品的流通环节,降低采购成本,使得超市可以控制生鲜产品的来源,保证了品质。其中,运用比较成功的有:2008年,湖北家乐福超市直接从农民手中购买农产品,推进与农村合作组织的合作,减少了中间环节,实现了农超对接模式,减少了成本,增加了农民收入(13)。另外,2008年12月,沃尔玛全国首个水果采购基地落户大连瓦房店,只是沃尔玛继9月份在贵阳设立蔬菜基地以来在国内直采项目的新实践,这个基地将使得8000多的果农受益。
三、优化超市生鲜农产品管理的实践——郑州家乐福的个案研究
1992年7月,我国允许国际连锁超市集团进入国内市场,对我国超市行业产生了巨大的冲击,但是同时也带来了许多新的经营理念和经营模式。家乐福是进入我国超市行业比较早的一个零售商,于1993年进入我国。1995年在北京开设外资第一家大卖场,2002年12月已经在中国拥有34家门店,其“一站式购物”和“开心购物家乐福”的观念已经深入人心。郑州家乐福超市借着这股东风建立起来了,并且取得了很好的业绩。所以本文选择家乐福超市作为研究对象,探讨其生鲜农产品供应链管理经验。
(一)郑州家乐福的发展状况。
自从2006年家乐福的第一家超市在北环开业之后,短短三年时间,家乐福在郑州已经拥有三家大型超市,其他两家位于花园路和金水路上,其中这三家超市又以北环店开店时间最长,规模最大,具有代表性,可以代表郑州市家乐福超市发展的大体状况。
家乐福北环店交通便利,周边毗邻北辰小区、21世纪社区、四月天等大型社区,以及华北水利水电、广播学院、河南财经学院等高校,地理位置绝佳,客流量充足,是目前郑州市单层面积最大的卖场,其中购物中心面积14000平方米,家乐福开业后和周围其他商业业态相互呼应,形成了北环家乐福商业圈,促进了北环的人居环境更加完善。
郑州北环家乐福生鲜区主要包括以下几类:鲜肉、蔬果类、鱼类,生鲜品种达到3000余种,这是家乐福长期分类经营的结果,对于生鲜食品的储存和管理来说是十分有利的,可以分类集中管理,呈现出生鲜经营管理的规模效应,降低成本。根据中国人民的生活特点和农产品的季节变化趋势,家乐福在不同的时期确定不同的生鲜组合,品种十分齐全,满足了人们对生活消费的高质量要求。环境卫生、产品优质的生鲜农产品区已经为家乐福创造了巨大了利润增长点,同时由于生鲜区客流量大,顾客在采购完生鲜产品后,也会到其他产品区域采购,带动了整个家乐福的发展。目前,北环家乐福在郑州市处于领先地位。
(二)郑州家乐福生鲜农产品供应链管理的主要做法。
1、产业链的整合建设。
(1)建立基地。
家乐福采取直接向农产品基地的农户采购,绕过了中间商,实现了农产品从生产到超市的一步到位,对于超市和农户来说,实现了双赢,节约了超市的成本的同时增加了农户的收入。家乐福在郑州成立了“本地采购中心”,这已经是家乐福在中国的第15家采购中心,主要从事信息交流、运输和配送方面的业务。
(2)产前约定。
为了保证农产品的质量,家乐福超市在采购合同签订之前,对于所采购产品的标准给予严格的限定,这种做法虽然要求严格,但是极大的保证了农副产品的质量,同时也可以保证生鲜农产品的销路,让农民看到实实在在的利益。
(3)定单生产。
为了进一步突出生鲜经营的特色,家乐福超市通过先进的计算机系统,对农产品的销售数据进行分析整理,根据这些数据来安排生产订单,同时还帮助农户引进优势的品种和终值技术,引导农民站在消费者的角度种植,生产出消费者满意的农产品。根据市场的反馈和专家的建议,及时的调整农产品的品种、数量,对于市场前景看好的农产品加大种植,使得农户的终值结构更加的合理,增加了农民的收入。
(4)与农村合作社合作。
通过“公司+合作社+基地”的方式,从资金、技术等方面鼓励农户入股,同时为社员提供农产品生产、加工、销售一条龙服务。通过这种农超对接的方式,在当地寻找最富特色的蔬菜水果,然后派出直采团队现场考察,从而选择适合的农村合作社进行对接。从2008年开始,家乐福开始派出直采员在场地负责验货、分拣、装车,使得直采的损耗明显降低,而农户遭受退货的事件也大大的减少。
同时家乐福还建立了农超对接培训基地,主要讲解农产品采购的标准、怎样才能成为家乐福的直采供应商等等知识。在2009年11月5日的秭归县培训课程上,赛伯告诉秭归县的脐橙农户,要想成为家乐福的直采供应商,首先必须有注册合格的专业农业合作社资质证书,即合法的农民专业合作社法人营业执照;同时,要有确保农产品质量安全的农场审核,组织机构代码证,税务登记证,自产自销证明等各项手续,这是与家乐福直采合作的首要条件。
2、生鲜管理培训。
家乐福在郑州的成功,不仅是因为它拥有全球统一的连锁经营模式,更重要的是对生鲜管理人员进行一整套的技术培训,经营生鲜食品是一项技术性很强的工作,对于家乐福来说,生鲜管理人员的选择标准有两个:一是要有一定的生鲜管理的经验,二是要有较高的文化程度。家乐福在上海设有中国区管理人员培训中心,并在上海和青岛设立培训店,青岛市精肉课的专门培训基地,培训的周期一般为半年到一年,通过这种方式,使得家乐福有了雄厚的生鲜人才储备。
3、信息网络建设。
信息网络技术是现代物流的生命线。家乐福超市从开始连锁经营超市的时候就十分重视信息网络的建设,仅仅一个郑州北环家乐福店,生鲜品种就达到3000余种,没有强大的信息网络的支持,是不可能实现完善的管理的。
(三)郑州家乐福超市优化生鲜农产品供应链的启示。
以上了解了家乐福的生鲜经营模式,给我们很多启示,这些先进的生鲜经营模式代表了中国超市接近国际的一些做法,值得推广。
第一、减少供应链的中间环节,建立自己的生鲜产品生产基地,实现农业合作组织和超市的直接连接。
我国的农产品生产经营规模小而且分散,农业组织化程度较低,技术水平也不高,信息不对称,家乐福超市在直采的基础上,积极的和农村合作组织合作,与农村合作组织签订标准化的合约,同时聘请专家对农村合作社的社员进行技术培训,保证了农产品的质量安全,对农产品从生产源头上进行监督和控制,配合了超市的均衡经营与采购计划。
第二、注重生鲜区员工素质和技能的培训,建立自己的人才储蓄库。
生鲜农产品进入超市的物流过程包括运输、包装、装卸搬运、储存、流通加工、配送等环节,每一个环节技术保证和管理现代化的问题,可以说,农产品的物流状态决定着超市经营的利润空间,而目前,对于大多数的超市来说,都缺乏技术有效支持,特别是农产品的采摘、分级、包装、运输等环节的技术有效支持。因此,对于这一部分员工的持续性培训是至关重要的一环,消除生鲜农产品经营在技术和管理上的障碍,这样才可以使得农产品的供应链管理发挥应有的作用。
第三、信息化平台的建设和完善,增强超市的整体竞争力。
农产品的生产分散在千家万户,因此超市在供给方面的信息常常是零散和不确定的,理想的供应链管理模式应该建立在信息互联的基础上,应该以相互信任为支撑的渠道参与组织之间的互惠合作,尤其生鲜农产品的种类繁多,要从内部优化连锁超市的管理,从外部加强对生鲜农产品供应链的管理和控制能力力。与农户实现信息化订单方式,实现了生鲜农产品供应链上信息的共享,实现了农户和超市的双赢。
四、结论
1、结合我国超市生鲜产品经营现状和供应链管理中的问题,提出优化生鲜农产品供应链的思想:整合产业链、建立“农超对接”模式、建立现代化的网络信息平台。
2、要加强和农民的合作与交流,通过和农户签订合同的方式,实现农产品来源的稳定;建立生鲜农产品的加工和配送中心,使得农产品在工业化的条件下做到综合利用率最大化;
3、生鲜培训必不可少,加强生鲜员工的培训是极其重要的一环。
(作者单位:河南财经政法大学工程管理与房地产学院)
参考文献:
[1]张燕平.沃尔玛VS家乐福——中国竞争战略解析. 实践与探索.
[2] 芫卉.沃尔玛 家乐福管理经验解析.上海质量,2008年8月.
[3][美]迈克尔 波特,陈小悦译.竞争战略.北京华夏出版社.
[4]姚贤涛 朱熹.配送中心助沃尔玛打造商业帝国.中国市场,2003年6月.
[5]马士华,林勇.供应链管理.高等教育出版社,2006.8: 3.
[6]http://www. agri. gov. cn/ztzl/hzsf/t20080812-1102811. html
[7]http://www.linkshop.com.cn/Web/Article_News.aspx?ArticleId=104462
[8]http://210.32.205.64/index/index/showdoc.asp?blockcode=DQHNDT&filename=200804291685
关键词:供应链 供应链管理 生鲜农产品 直采
中图分类号:F721文献标识码:A
生鲜农产品一直是人们购买频率最高的商品之一,随着人民生活水平的提高和消费观念的变化,家庭对生鲜农产品的消费要求越来越高,本文所指的生鲜农产品是新鲜蔬菜、新鲜水果、鲜肉、鲜蛋、活禽、鲜鱼等易腐烂、易变质的农产品,因此,不可避免的存在周期性、地区性、易腐烂、不易储存等特征,特别是在超市经营生鲜农产品的过程中,由于这些特点的存在,使得经营存在很大的不确定性,给超市经营带来极大的难度。在这种环境下,供应链管理被超市经营农产品广泛的应用。
一、供应链管理概述
供应链管理是包括了设计采购、外包、转化等过程的物流的更高级形态,在这个管理模式中,将农产品的供应商、中间商、供应商的供应商、用户、用户的用户囊括其中,将各个链条连接起来,充分利用日益发展完善的信息系统,形成一个一体化的组织,进行协调合作,将农产品生产领域和流动领域之间的距离缩短,促进了超市生鲜农产品的发展。
供应链管理是一种先进的管理模式,我国超市在应用的过程中也遇到了一些障碍,主要包括以下两个方面:第一是我国农户生产经营规模小,不注重规模效益,同时流通加工环节落后,产品质量很难达到超市生鲜农产品的要求,使得超市在供应行的选择上耗费更多的成本。第二是由于生鲜农产品的自身特点,要求经营生鲜农产品的超市具有更先进的技术水平和更丰富的管理经验。但是现在一般规模的超市很难达到这些要求,一定程度上阻碍了超市生鲜农产品的经营。
二、我国超市生鲜农产品经营“直采”的新动态
随着超市生鲜农产品经营的发展,“直采”模式越来越多的在超市生鲜经营中运用,采用这种模式,可以缩短农产品的流通环节,降低采购成本,使得超市可以控制生鲜产品的来源,保证了品质。其中,运用比较成功的有:2008年,湖北家乐福超市直接从农民手中购买农产品,推进与农村合作组织的合作,减少了中间环节,实现了农超对接模式,减少了成本,增加了农民收入(13)。另外,2008年12月,沃尔玛全国首个水果采购基地落户大连瓦房店,只是沃尔玛继9月份在贵阳设立蔬菜基地以来在国内直采项目的新实践,这个基地将使得8000多的果农受益。
三、优化超市生鲜农产品管理的实践——郑州家乐福的个案研究
1992年7月,我国允许国际连锁超市集团进入国内市场,对我国超市行业产生了巨大的冲击,但是同时也带来了许多新的经营理念和经营模式。家乐福是进入我国超市行业比较早的一个零售商,于1993年进入我国。1995年在北京开设外资第一家大卖场,2002年12月已经在中国拥有34家门店,其“一站式购物”和“开心购物家乐福”的观念已经深入人心。郑州家乐福超市借着这股东风建立起来了,并且取得了很好的业绩。所以本文选择家乐福超市作为研究对象,探讨其生鲜农产品供应链管理经验。
(一)郑州家乐福的发展状况。
自从2006年家乐福的第一家超市在北环开业之后,短短三年时间,家乐福在郑州已经拥有三家大型超市,其他两家位于花园路和金水路上,其中这三家超市又以北环店开店时间最长,规模最大,具有代表性,可以代表郑州市家乐福超市发展的大体状况。
家乐福北环店交通便利,周边毗邻北辰小区、21世纪社区、四月天等大型社区,以及华北水利水电、广播学院、河南财经学院等高校,地理位置绝佳,客流量充足,是目前郑州市单层面积最大的卖场,其中购物中心面积14000平方米,家乐福开业后和周围其他商业业态相互呼应,形成了北环家乐福商业圈,促进了北环的人居环境更加完善。
郑州北环家乐福生鲜区主要包括以下几类:鲜肉、蔬果类、鱼类,生鲜品种达到3000余种,这是家乐福长期分类经营的结果,对于生鲜食品的储存和管理来说是十分有利的,可以分类集中管理,呈现出生鲜经营管理的规模效应,降低成本。根据中国人民的生活特点和农产品的季节变化趋势,家乐福在不同的时期确定不同的生鲜组合,品种十分齐全,满足了人们对生活消费的高质量要求。环境卫生、产品优质的生鲜农产品区已经为家乐福创造了巨大了利润增长点,同时由于生鲜区客流量大,顾客在采购完生鲜产品后,也会到其他产品区域采购,带动了整个家乐福的发展。目前,北环家乐福在郑州市处于领先地位。
(二)郑州家乐福生鲜农产品供应链管理的主要做法。
1、产业链的整合建设。
(1)建立基地。
家乐福采取直接向农产品基地的农户采购,绕过了中间商,实现了农产品从生产到超市的一步到位,对于超市和农户来说,实现了双赢,节约了超市的成本的同时增加了农户的收入。家乐福在郑州成立了“本地采购中心”,这已经是家乐福在中国的第15家采购中心,主要从事信息交流、运输和配送方面的业务。
(2)产前约定。
为了保证农产品的质量,家乐福超市在采购合同签订之前,对于所采购产品的标准给予严格的限定,这种做法虽然要求严格,但是极大的保证了农副产品的质量,同时也可以保证生鲜农产品的销路,让农民看到实实在在的利益。
(3)定单生产。
为了进一步突出生鲜经营的特色,家乐福超市通过先进的计算机系统,对农产品的销售数据进行分析整理,根据这些数据来安排生产订单,同时还帮助农户引进优势的品种和终值技术,引导农民站在消费者的角度种植,生产出消费者满意的农产品。根据市场的反馈和专家的建议,及时的调整农产品的品种、数量,对于市场前景看好的农产品加大种植,使得农户的终值结构更加的合理,增加了农民的收入。
(4)与农村合作社合作。
通过“公司+合作社+基地”的方式,从资金、技术等方面鼓励农户入股,同时为社员提供农产品生产、加工、销售一条龙服务。通过这种农超对接的方式,在当地寻找最富特色的蔬菜水果,然后派出直采团队现场考察,从而选择适合的农村合作社进行对接。从2008年开始,家乐福开始派出直采员在场地负责验货、分拣、装车,使得直采的损耗明显降低,而农户遭受退货的事件也大大的减少。
同时家乐福还建立了农超对接培训基地,主要讲解农产品采购的标准、怎样才能成为家乐福的直采供应商等等知识。在2009年11月5日的秭归县培训课程上,赛伯告诉秭归县的脐橙农户,要想成为家乐福的直采供应商,首先必须有注册合格的专业农业合作社资质证书,即合法的农民专业合作社法人营业执照;同时,要有确保农产品质量安全的农场审核,组织机构代码证,税务登记证,自产自销证明等各项手续,这是与家乐福直采合作的首要条件。
2、生鲜管理培训。
家乐福在郑州的成功,不仅是因为它拥有全球统一的连锁经营模式,更重要的是对生鲜管理人员进行一整套的技术培训,经营生鲜食品是一项技术性很强的工作,对于家乐福来说,生鲜管理人员的选择标准有两个:一是要有一定的生鲜管理的经验,二是要有较高的文化程度。家乐福在上海设有中国区管理人员培训中心,并在上海和青岛设立培训店,青岛市精肉课的专门培训基地,培训的周期一般为半年到一年,通过这种方式,使得家乐福有了雄厚的生鲜人才储备。
3、信息网络建设。
信息网络技术是现代物流的生命线。家乐福超市从开始连锁经营超市的时候就十分重视信息网络的建设,仅仅一个郑州北环家乐福店,生鲜品种就达到3000余种,没有强大的信息网络的支持,是不可能实现完善的管理的。
(三)郑州家乐福超市优化生鲜农产品供应链的启示。
以上了解了家乐福的生鲜经营模式,给我们很多启示,这些先进的生鲜经营模式代表了中国超市接近国际的一些做法,值得推广。
第一、减少供应链的中间环节,建立自己的生鲜产品生产基地,实现农业合作组织和超市的直接连接。
我国的农产品生产经营规模小而且分散,农业组织化程度较低,技术水平也不高,信息不对称,家乐福超市在直采的基础上,积极的和农村合作组织合作,与农村合作组织签订标准化的合约,同时聘请专家对农村合作社的社员进行技术培训,保证了农产品的质量安全,对农产品从生产源头上进行监督和控制,配合了超市的均衡经营与采购计划。
第二、注重生鲜区员工素质和技能的培训,建立自己的人才储蓄库。
生鲜农产品进入超市的物流过程包括运输、包装、装卸搬运、储存、流通加工、配送等环节,每一个环节技术保证和管理现代化的问题,可以说,农产品的物流状态决定着超市经营的利润空间,而目前,对于大多数的超市来说,都缺乏技术有效支持,特别是农产品的采摘、分级、包装、运输等环节的技术有效支持。因此,对于这一部分员工的持续性培训是至关重要的一环,消除生鲜农产品经营在技术和管理上的障碍,这样才可以使得农产品的供应链管理发挥应有的作用。
第三、信息化平台的建设和完善,增强超市的整体竞争力。
农产品的生产分散在千家万户,因此超市在供给方面的信息常常是零散和不确定的,理想的供应链管理模式应该建立在信息互联的基础上,应该以相互信任为支撑的渠道参与组织之间的互惠合作,尤其生鲜农产品的种类繁多,要从内部优化连锁超市的管理,从外部加强对生鲜农产品供应链的管理和控制能力力。与农户实现信息化订单方式,实现了生鲜农产品供应链上信息的共享,实现了农户和超市的双赢。
四、结论
1、结合我国超市生鲜产品经营现状和供应链管理中的问题,提出优化生鲜农产品供应链的思想:整合产业链、建立“农超对接”模式、建立现代化的网络信息平台。
2、要加强和农民的合作与交流,通过和农户签订合同的方式,实现农产品来源的稳定;建立生鲜农产品的加工和配送中心,使得农产品在工业化的条件下做到综合利用率最大化;
3、生鲜培训必不可少,加强生鲜员工的培训是极其重要的一环。
(作者单位:河南财经政法大学工程管理与房地产学院)
参考文献:
[1]张燕平.沃尔玛VS家乐福——中国竞争战略解析. 实践与探索.
[2] 芫卉.沃尔玛 家乐福管理经验解析.上海质量,2008年8月.
[3][美]迈克尔 波特,陈小悦译.竞争战略.北京华夏出版社.
[4]姚贤涛 朱熹.配送中心助沃尔玛打造商业帝国.中国市场,2003年6月.
[5]马士华,林勇.供应链管理.高等教育出版社,2006.8: 3.
[6]http://www. agri. gov. cn/ztzl/hzsf/t20080812-1102811. html
[7]http://www.linkshop.com.cn/Web/Article_News.aspx?ArticleId=104462
[8]http://210.32.205.64/index/index/showdoc.asp?blockcode=DQHNDT&filename=200804291685