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摘 要：科斯在《The Nature of Firm》（1937）中通过交易费用对企业的性质、目标和边界作了开创性的阐述。企业取代市场交易可以节省交易费用，交易费用的存在决定了企业的存在。企业没有无限扩张是由于企业组织内部亦有成本。直营与特许经营作为企业扩张的两种典型方式，代表了市场与企业机制的精髓。文章利用“交易费用理论”分析了典型企业小肥羊餐饮连锁有限公司这两种经营模式，从现实的角度探析了企业的边界问题。
关键词：交易费用；企业的边界；市场机制；企业组织；直营连锁；特许经营连锁
中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）23-0128-02
1 小肥羊经营方式的变革
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司是一家以特色火锅连锁为主业的股份制企业。从诞生起，小肥羊就在直营连锁与特许经营连锁这两种经营方式间苦苦摸索，探索过程主要经历了三个阶段。
1.1 加盟为主，重点直营
小肥羊火锅成立于1999年，由于独具特色，被很多商家看好，掀起一股加盟热潮。作为初创企业，小肥羊这一阶段的急切任务在于打响知名度。因此，它将经营方式定为“以加盟为主，重点直营”，即加盟店占大比例，直营连锁店只抓重点。得益于加盟便利、经营风险低的优势，“年幼”的小肥羊的规模在短时间内迅速扩张，树立起了小肥羊火锅的品牌形象。
此后两年，小肥羊的连锁店数量以平均每年三百家递增，快速扩张的弊端开始显现：①各加盟点的服务水准参差不齐。②这时期“小肥羊”商标还未注册，致使假冒者横行。这些都损害了消费者的利益和小肥羊的品牌形象，严重制约了公司的长远发展。2003年，小肥羊不得不暂停加盟的政策，转而加强规范和整顿、甚至关闭了一些现有的加盟店。
1.2 直营为主，规范加盟
2003年初，小肥羊深陷加盟白热化带来的苦果。公司决定更好地控制加盟店的经营，同时更重视直营连锁店的发展。这一阶段所成立的加盟中心就负责对加盟商进行调查、管理，帮助规范和整顿加盟市场。成果表现在：小肥羊的连锁店数量已由最高时的721家减少到现在的326家，各店面服務水准大幅度提高，消费者对它开始重拾信心。
1.3 重启加盟，全球扩张
2006年，小肥羊将早期加盟留下的后遗症清除之后，吸取教训，并形成全球化扩张战略，重启加盟战略。
在国内市场，复制第二阶段的成功经验，形成直营与加盟相辅相成的格局。国际市场上，还是以直营“带”加盟，经营更谨慎，形式更灵活多变。2014年春节前后日本涉谷、加拿大温哥华、蒙特利尔的多家海外分店也已开张。
这一阶段的加盟可谓是双向选择和双向支持。不仅加盟商认可小肥羊火锅的品牌价值和经营理念，使用其取得利润，为公司积累商誉；公司也要求加盟商的素质、经验足以胜任加盟店的独立运营工作，且给予加盟店更多支持和指导。双方要求达成一致，才能保证加盟店的服务水准在何时何地都不会降低，这也是企业长远发展的保障。小肥羊在这一阶段的经营方式意义非凡。
2 两种经营方式的比较
2.1 直营连锁
直营连锁是指连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营，连锁店的所有权和经营权集中统一于总部。这是一种“总领式”的组织形式，资本的管理被总部所控制，而销售和经营任务分配给各个连锁店完成。
正式由于这种整体控制的特点，直营连锁的a组织通常是“巨无霸”的：首先，它可以利用自己拥有的大型资本优势与银行和厂商进行交易，施加垂直约束，降低经营成本，利于融资；其次，总部调度比较有力；管理方法可以在连锁店复制，人才培养、新技术产品开发推广和信息管理现代化方面也有整体优势，容易产生规模经济。直营连锁的缺点表现在：连锁店自主权小，激励措施成为一大难题；直营连锁的经营模式需要一定规模的自有资本，对于发展阶段的要求较高，并不适用于初创企业；大规模的直营连锁店尾大不掉，管理系统庞杂，可能造成总部指令实施效率低下，大大提高了企业内部的交易成本。
2.2 特许经营连锁
特许经营连锁是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。特许经营连锁相当于复制总部的一切标准，并在总部品牌效应下经营，广告投入少，市场稳定，经营风险低，有利于快速扩张，迅速抢占市场份额，对初创企业来说是很适合的组织形式。
但是特许经营连锁的管理费用是高昂的。加盟店的自主权比较高，利润最大化的动机也很充足，如果管理稍有疏忽，将难以保证各加盟店不会因想减少经营成本而降低服务水准与产品质量，从而使品牌形象受损。从这一点也可以看出，加盟商与总部的各利益诉求有偏差，很难为着企业的可持续健康发展齐心协力；加盟店的经营绩效直接受加盟商个人素质的影响。
3 用“交易费用理论”分析小肥羊三阶段战略
3.1 交易费用
为解决由人的有限理性及市场不确定性引发的机会主义行为，可以通过订立契约等形式防止欺诈行为，但契约的谈判、订立、执行、监督自然是要支付交易费用的，包括以下行为所引起的费用支出。
①搜寻有关价格分布、产品质量和劳动投入的信息，寻找潜在的买者和卖者，了解他们的行为和所处的环境。
②当价格可以商讨时，为确定买者和卖者的真实要价而进行的讨价还价过程。
③起草、讨论、确定交易合同的过程。
④监督合同的签订者，了解他们是否遵守合同上的各个条款。
⑤当合同签订者不承担他们所承诺的义务时，强制执行合同，一旦这种违约行为对另一方造成损害，则受害方将提出起诉，要求赔偿。 ⑥保护产权，以防止第三者的侵犯。
3.2 收益和成本
对小肥羊总公司来说，直营连锁和特许经营连锁的收益和成本见表1。
3.3 三阶段战略分析
3.3.1 第一阶段：加盟为主，重点直营
这一时期是公司发展的早期阶段，特点是：
①提高知名度，抢占市场份额成为最迫切的目标。
②自有资本规模小。
通过疯狂的“加盟”战略，企业在2002年的营业额就达到了25亿元，一跃成为中国本土餐饮业的领军者。但是，随着连锁店数目日益庞大，管理水平跟不上，加盟商的服务质量参差不齐，使交易费用中的④⑤项大大上升，监管费用Ci飞涨。另外，加盟商寻求单纯的经济利润，没有足够的激励去实现总部想要达到的规模经济，两者目标不一致。一体化的好处开始显现。
3.3.2 第二阶段：直营为主，规范加盟
这一时期的特点是：
①已经积累了可观的自有资本，有了一定的管理经验。
②加盟店过于分散，经营混乱，服务标准监管不到位，品牌价值下降，公司的无形资产也随之减少。
这一阶段，企业将经营不当或合约到期的加盟店关闭，摆脱了Ci；回收一部分所有权和经营权，转向直营模式，将市场交易費用变成内部一体化的组织费用。但是随着成员店的扩大，会带来管理系统庞杂所产生的官僚化经营的问题，内部组织协调费用上升，Ci将上升。
3.3.3 第三阶段：重启加盟，全球扩张
企业在坚持扩张的原则下，衡量内部组织费用与市场交易费用，在两种经营形式之间达到一个科学的比例，相互补充，相互促进。在向全球扩张的过程中，加盟店能“深入敌方”，在吸取了当地大城市分店的经验基础上，更因地制宜地发展扩张战略，起到先锋作用。
4 主要结论及现实扩展
①市场和企业是相互替代配置资源的两种机制。其中特许经营可以看做市场化的交易方式，而直营连锁则是企业内部的交易方式。特许经营中产生的费用是市场化交易费用，而直营连锁产生的是内部组织费用。
②无论运用市场机制还是运用企业组织来协调生产，都是有成本的。市场机制被替代是因为市场交易有成本，企业没有无限扩张是因为企业组织也有成本。所以小肥羊企业在发展的不同阶段采用了不同的扩张战略，最后找到企业组织的一个临界规模，使直营连锁与特许经营连锁的数量保持在一个科学的比例上。
③交易费用的存在及企业节省交易费用的努力，是企业结构演变的唯一动力。
参考文献：
[1] 张凤国.内蒙古小肥羊公司的特许经营模式研究[D].上海：上海交通大学，2008.
[2] 王方剑.小肥羊加盟店的”整改运动”[J].连锁与特许，2008，（5）.
[3] 桂楠.小肥羊：加盟和直营的悖论[J].中国电子商务，2007，（9）.
[4] 刘益良，冯鹏程.直营连锁与特许经营连锁的比较——兼论中国房地产经纪服务业的特许经营[A].中国房地产估价师与房地产经纪人学会.面向21世纪的房地产经纪业——全国房地产经纪行业发展峰会论文集[C].2006.
[5] 闫庆悦.论市场交易费用与企业经营管理费用[J].山东财政学院学报，2002，（4）.
[6] Luis M.B.Cabral.Introduction To Industrial Organization[M].London：MIT Press，2000.
关键词：交易费用；企业的边界；市场机制；企业组织；直营连锁；特许经营连锁
中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）23-0128-02
1 小肥羊经营方式的变革
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司是一家以特色火锅连锁为主业的股份制企业。从诞生起，小肥羊就在直营连锁与特许经营连锁这两种经营方式间苦苦摸索，探索过程主要经历了三个阶段。
1.1 加盟为主，重点直营
小肥羊火锅成立于1999年，由于独具特色，被很多商家看好，掀起一股加盟热潮。作为初创企业，小肥羊这一阶段的急切任务在于打响知名度。因此，它将经营方式定为“以加盟为主，重点直营”，即加盟店占大比例，直营连锁店只抓重点。得益于加盟便利、经营风险低的优势，“年幼”的小肥羊的规模在短时间内迅速扩张，树立起了小肥羊火锅的品牌形象。
此后两年，小肥羊的连锁店数量以平均每年三百家递增，快速扩张的弊端开始显现：①各加盟点的服务水准参差不齐。②这时期“小肥羊”商标还未注册，致使假冒者横行。这些都损害了消费者的利益和小肥羊的品牌形象，严重制约了公司的长远发展。2003年，小肥羊不得不暂停加盟的政策，转而加强规范和整顿、甚至关闭了一些现有的加盟店。
1.2 直营为主，规范加盟
2003年初，小肥羊深陷加盟白热化带来的苦果。公司决定更好地控制加盟店的经营，同时更重视直营连锁店的发展。这一阶段所成立的加盟中心就负责对加盟商进行调查、管理，帮助规范和整顿加盟市场。成果表现在：小肥羊的连锁店数量已由最高时的721家减少到现在的326家，各店面服務水准大幅度提高，消费者对它开始重拾信心。
1.3 重启加盟，全球扩张
2006年，小肥羊将早期加盟留下的后遗症清除之后，吸取教训，并形成全球化扩张战略，重启加盟战略。
在国内市场，复制第二阶段的成功经验，形成直营与加盟相辅相成的格局。国际市场上，还是以直营“带”加盟，经营更谨慎，形式更灵活多变。2014年春节前后日本涉谷、加拿大温哥华、蒙特利尔的多家海外分店也已开张。
这一阶段的加盟可谓是双向选择和双向支持。不仅加盟商认可小肥羊火锅的品牌价值和经营理念，使用其取得利润，为公司积累商誉；公司也要求加盟商的素质、经验足以胜任加盟店的独立运营工作，且给予加盟店更多支持和指导。双方要求达成一致，才能保证加盟店的服务水准在何时何地都不会降低，这也是企业长远发展的保障。小肥羊在这一阶段的经营方式意义非凡。
2 两种经营方式的比较
2.1 直营连锁
直营连锁是指连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营，连锁店的所有权和经营权集中统一于总部。这是一种“总领式”的组织形式，资本的管理被总部所控制，而销售和经营任务分配给各个连锁店完成。
正式由于这种整体控制的特点，直营连锁的a组织通常是“巨无霸”的：首先，它可以利用自己拥有的大型资本优势与银行和厂商进行交易，施加垂直约束，降低经营成本，利于融资；其次，总部调度比较有力；管理方法可以在连锁店复制，人才培养、新技术产品开发推广和信息管理现代化方面也有整体优势，容易产生规模经济。直营连锁的缺点表现在：连锁店自主权小，激励措施成为一大难题；直营连锁的经营模式需要一定规模的自有资本，对于发展阶段的要求较高，并不适用于初创企业；大规模的直营连锁店尾大不掉，管理系统庞杂，可能造成总部指令实施效率低下，大大提高了企业内部的交易成本。
2.2 特许经营连锁
特许经营连锁是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。特许经营连锁相当于复制总部的一切标准，并在总部品牌效应下经营，广告投入少，市场稳定，经营风险低，有利于快速扩张，迅速抢占市场份额，对初创企业来说是很适合的组织形式。
但是特许经营连锁的管理费用是高昂的。加盟店的自主权比较高，利润最大化的动机也很充足，如果管理稍有疏忽，将难以保证各加盟店不会因想减少经营成本而降低服务水准与产品质量，从而使品牌形象受损。从这一点也可以看出，加盟商与总部的各利益诉求有偏差，很难为着企业的可持续健康发展齐心协力；加盟店的经营绩效直接受加盟商个人素质的影响。
3 用“交易费用理论”分析小肥羊三阶段战略
3.1 交易费用
为解决由人的有限理性及市场不确定性引发的机会主义行为，可以通过订立契约等形式防止欺诈行为，但契约的谈判、订立、执行、监督自然是要支付交易费用的，包括以下行为所引起的费用支出。
①搜寻有关价格分布、产品质量和劳动投入的信息，寻找潜在的买者和卖者，了解他们的行为和所处的环境。
②当价格可以商讨时，为确定买者和卖者的真实要价而进行的讨价还价过程。
③起草、讨论、确定交易合同的过程。
④监督合同的签订者，了解他们是否遵守合同上的各个条款。
⑤当合同签订者不承担他们所承诺的义务时，强制执行合同，一旦这种违约行为对另一方造成损害，则受害方将提出起诉，要求赔偿。 ⑥保护产权，以防止第三者的侵犯。
3.2 收益和成本
对小肥羊总公司来说，直营连锁和特许经营连锁的收益和成本见表1。
3.3 三阶段战略分析
3.3.1 第一阶段：加盟为主，重点直营
这一时期是公司发展的早期阶段，特点是：
①提高知名度，抢占市场份额成为最迫切的目标。
②自有资本规模小。
通过疯狂的“加盟”战略，企业在2002年的营业额就达到了25亿元，一跃成为中国本土餐饮业的领军者。但是，随着连锁店数目日益庞大，管理水平跟不上，加盟商的服务质量参差不齐，使交易费用中的④⑤项大大上升，监管费用Ci飞涨。另外，加盟商寻求单纯的经济利润，没有足够的激励去实现总部想要达到的规模经济，两者目标不一致。一体化的好处开始显现。
3.3.2 第二阶段：直营为主，规范加盟
这一时期的特点是：
①已经积累了可观的自有资本，有了一定的管理经验。
②加盟店过于分散，经营混乱，服务标准监管不到位，品牌价值下降，公司的无形资产也随之减少。
这一阶段，企业将经营不当或合约到期的加盟店关闭，摆脱了Ci；回收一部分所有权和经营权，转向直营模式，将市场交易費用变成内部一体化的组织费用。但是随着成员店的扩大，会带来管理系统庞杂所产生的官僚化经营的问题，内部组织协调费用上升，Ci将上升。
3.3.3 第三阶段：重启加盟，全球扩张
企业在坚持扩张的原则下，衡量内部组织费用与市场交易费用，在两种经营形式之间达到一个科学的比例，相互补充，相互促进。在向全球扩张的过程中，加盟店能“深入敌方”，在吸取了当地大城市分店的经验基础上，更因地制宜地发展扩张战略，起到先锋作用。
4 主要结论及现实扩展
①市场和企业是相互替代配置资源的两种机制。其中特许经营可以看做市场化的交易方式，而直营连锁则是企业内部的交易方式。特许经营中产生的费用是市场化交易费用，而直营连锁产生的是内部组织费用。
②无论运用市场机制还是运用企业组织来协调生产，都是有成本的。市场机制被替代是因为市场交易有成本，企业没有无限扩张是因为企业组织也有成本。所以小肥羊企业在发展的不同阶段采用了不同的扩张战略，最后找到企业组织的一个临界规模，使直营连锁与特许经营连锁的数量保持在一个科学的比例上。
③交易费用的存在及企业节省交易费用的努力，是企业结构演变的唯一动力。
参考文献：
[1] 张凤国.内蒙古小肥羊公司的特许经营模式研究[D].上海：上海交通大学，2008.
[2] 王方剑.小肥羊加盟店的”整改运动”[J].连锁与特许，2008，（5）.
[3] 桂楠.小肥羊：加盟和直营的悖论[J].中国电子商务，2007，（9）.
[4] 刘益良，冯鹏程.直营连锁与特许经营连锁的比较——兼论中国房地产经纪服务业的特许经营[A].中国房地产估价师与房地产经纪人学会.面向21世纪的房地产经纪业——全国房地产经纪行业发展峰会论文集[C].2006.
[5] 闫庆悦.论市场交易费用与企业经营管理费用[J].山东财政学院学报，2002，（4）.
[6] Luis M.B.Cabral.Introduction To Industrial Organization[M].London：MIT Press，2000.