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摘要:学历教育并不能培养出一个合格的岗位工作人员,必须在实际工作中加以培训,才能使之满足岗位要求,而如何使培训对象达到要求,是电力企业培训工作的重点和难点。需明确培训目的,拟定科学的培训方案,结合全过程评估,才能使培训目的得以实现。
关键词:目的;评估;考核
作者简介:覃干卿(1977-),男,广东新兴人,广东电网云浮新兴供电局,电力工程师,主要研究方向:电力安全管理、电力系统自动化。(广东 新兴 527400)
培训的目的是什么?
从职位要求来说,培训是为了满足职位要求、改进现有职位的业绩;
从员工的角度来说,培训是为了满足员工职业生涯发展的需要;
从管理变革来说,培训是为了改变员工对工作与组织态度的重要方式;
从响应环境来说,培训有利于员工更新知识,适应新技术、新工艺的要求;
从根本来说,培训的目的是为了满足企业长远的战略发展需要。
为了迎合企业发展的需要,培训的目的应分为总体培训目的、阶段性培训目的以及具体培训目的三种。总体培训目的就是满足企业战略发展需要,分阶段培训目的就是为了使企业各阶段发展的需要得到满足,具体培训目的就是为了满足现阶段一种具体的需要,本文将要讨论的就是如何去实现一个具体的培训目的。
一、要通过调查去分析培训对象表现与现阶段具体需要之间的差距,拟定培训目的
以往的培训,主要是以上级要求、各部门提需求这两方面为基础形成。培训项目是有了,但其目的是否准确?现阶段最需要的是什么培训?培训对象对此有什么需求?培训对象的专业技术如何?培训对象之间的水平差距如何?这些往往为人所忽视,可以说这种培训,其目的是为了完成培训而培训。
一个具体的培训目的必须是可衡量的、可判断的,也就是要明确哪些人要达到哪些方面的要求或掌握哪些东西。这就要求通过调查、研究、测试、竞赛等手段去了解真实情况,根据实际需要制定具体的培训目的。如在线损四分工作中,调查发现抄核收人员对于理论线损计算知识的掌握普遍较差,影响了此项工作的开展,可以“抄核收人员掌握理论线损计算”作为具体培训目的。
二、要从具体的培训目的出发,形成一个有效的培训方案
根据企业培训师的观点,一个完整的培训方案,应该包含培训的基本目的、培训对象、培训项目的目标、培训具体内容、培训组织形式、培训周期、培训费用估计、培训项目的评估这八方面内容。在培训目的具体化的基础上,一个有效的培训方案应围绕目的做好几项关键内容。
1.准确地选取培训对象
培训目的已经明确了哪些人要达到哪些方面的要求或掌握哪些东西,在确定培训对象时不能超出目的的范围,否则可能会因为无关人员的参与而影响整体培训效果。
2.确立培训项目的目标并制定具体内容
员工的基础不同、能力强弱不同,对培训的接受能力也不同,因此要制定一个大多数人通过努力都能达到的目标,如一次培训不能达到阶段性需要,可分多次培训,逐渐提高培训项目的目标来实现。而培训的具体内容必须符合当前工作目标、工作任务的需要,要注重能力训练,以职业能力的提升为核心,以工作岗位实际需要为前提,注重连续性与阶段性。培训层级之间难易程度、接受度方面要尽可能地实现衔接性,减少层级之间的障碍,以激发培训对象进一步接受更深层次培训的欲望。
3.合理选择培训的组织形式和周期
聘请高素质的讲师,采用新颖的授课形式、培训方法,在适当的时间段内进行培训。
填鸭式讲授对于成年人的培训往往得不偿失,从调查中发现,培训对象对培训师资的理论知识水平、表达能力期望值较高。合理采用讲授法、讨论法、案例分析、现场模拟综合的培训方法,使培训对象在培训过程中始终保持精神和兴趣有较好的效果,特别是尝试一些平时少参与的活动,能让培训对象进一步自我挖掘潜力。
需要注意的是要合理安排培训周期,应尽可能不影响培训对象的工作、生活,如年底工作较多,培训对象在培训过程中往往不能全身心投入培训,会影响实现培训目的。允许的话,应尽可能采用封闭式脱产培训,以集中培训对象的注意力。
4.有足够的培训费用支持
要外聘高水平的师资,而不局限于内部师资;培训资料要切合实际,能对培训对象以后的工作继续起指导作用;给培训对象一个宽松的食宿环境,使其能全身心接受培训。这些都需要足够的培训费用进行支持。而要特别注意控制培训的食宿,能让培训对象在培训之余得到放松,但不能使培训变成享乐。
5.培训项目的评估
这是培训最关键的一个部分。这个评估不仅仅指培训后的评估,更是培训全过程的评估。麦当劳培训中的“反应、知识、行为、绩效”等四个层次的评估,很值得我们仿效。
第一个层次:“反应”,就是在上课结束后,培训对象对于课程的反应是什么,例如评估表就是收集反应的一种评估方法,可以借由大家的反应进行调整,以符合学员的需求。
第二个层次:“知识”。就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧,都会影响学员的学习,所以在每一次课程结束后,应针对老师的讲解技巧来做评估。
第三个层次:“行为”。即学员在课程中学到的东西,能不能在回到工作单位以后,改变自己的行为,在工作中更好地表现。在麦当劳有一个双向的调查,上课前会先针对学生的职能表现做一些评估,再请他的老板或直属主管做一个评估,然后经过三个月训练之后,再做一次评估。因为培训对象必须回去应用他所学的,所以把职能行为前后的改变做一个比较,来衡量训练的成果。这是现在大多数企业一般比较少做到的,因其所花的成本较大,分析起来也比较困难,所以大都放弃。
第四个层次:“绩效”。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系,每一次上完课,学生都必须设定出他的行动计划,回去之后必须执行,执行之后由他的主管来为他做鉴定,以确保培训与绩效结合。
这四个层次的评估对评估人的要求非常高,“反应”和“知识”可以通过外聘师资来完成,但“行为”与“绩效”就必须依靠内部的管理人员去完成,而现有县级供电企业的中层管理人员并不能很好地完成这项任务,对中层管理人员的培训评估更是一个难题。
就目前而言,要实现这四个层次的评估,首先要通过一系列培训来提高中层管理人员的综合素质,使其能在工作中承担“教练员”的角色,才能在培训中有效地进行评估。而对中层管理人员的评估,应由上级部门的管理人员或第三方进行评估。
三、要以全程评估为杠杆,培训纪律为楔子,考核制度为支点,将培训对象提升到需要的高度
如图1所示,培训就像杠杆,左边的是培训方案,杠杆则是方案中的评估,培训的目的就是要将右边的培训对象从低点升到高点,这就要求在中间有个支点,即培训过程中的考核制度。而为了防止右边的培训对象在升高的过程中出现滑动而偏离预期的高度,应为其两侧加一个楔子,即培训过程中的纪律。
1.以培训纪律规范培训对象的行为,使其按要求参与培训,达到预期效果
再有效的培训方案,如培训对象不配合培训,也难以达到培训目的。因此,有效的培训必须有严明的纪律来确保培训对象的配合,使培训对象在培训过程中能按培训方案的要求逐一进行。在调查中发现,对于培训期间违反纪律的处罚,中层管理人员和班组长首先都倾向培训老师处罚,中层管理人员其次是通报单位,班组长其次为取消培训资格。由此得出,大多培训对象都倾向于较宽松的纪律,这是人的天性,必须通过必要的培训纪律来规范培训对象的行为,来确保培训的有效性。
2.细化考核、全过程考核,确保培训效果在工作中体现,实现培训目的
(1)检验培训效果必须通过考核去检验,奖惩结合,体现出学好学差不一样,做好做差不一样。
麦当劳第四层次“绩效”的评估,其实就是对培训对象培训后的考核。一群人里面,对待培训的态度各不相同。要从根本上提高培训对象对培训的重视程度,形成培训的良好风气,就需要通过考核来进行奖惩,表彰先进、激励后进,努力营造培训就是提升自我价值这种认识。
(2)对培训的每一个环节尽可能采用量化标准切实考核,促使各环节人员都认真履行职责。
培训并不仅仅是培训对象的事,还牵涉到培训需求分析、培训方案制定、培训执行、资金支持等各方面。所以,除了对培训对象培训效果的考核,我们还要对培训的每一个环节进行考核,对每个环节的完成情况做出量化的评价,按标准进行考核。
这个考核标准必须是事前得到确认的、量化的,不能随便应付或皆大欢喜,要有所触动,才能使每一环节的人员都想方设法去更好地完成工作,从而提高培训的效果,而不是完成培训率了事。
(3)考核的奖惩方式要讲究策略,既不损害培训对象的积极性,也不降低培训的要求。
通过对中层管理人员及班组长的问卷调查发现,对于培训过程中的考核,两者对培训过程中的小测试作为考核最接受;中层管理人员对书面考试、绩效考核最不接受,班组长则对论文、书面考试、绩效最不接受。这反映了培训对象的素质不同,对考核的方式接受程度有所不同。
培训考核奖惩可以与工资绩效、培训积分等挂钩,动不动就扣绩效,只会降低培训对象的参与积极性,也使管理变得更困难。只有通过多种考核结合的方式,才能使培训对象配合完成培训,逐步实现总体培训目的,使培训效果在工作中体现。
因此,要根据培训目的要求的不同而采取不同的奖惩方式。如对于政策性的,对安全生产、执行力影响较低的培训,可以通过培训积分的奖罚或公开表彰、批评,又或授予荣誉、不参与评优等方式来体现;安全技能、业务技能这些岗位基本技能的培训,对安全生产、执行力影响较大,则应与岗位绩效进行挂钩;管理技能、综合素质的培训,则可作为培训对象晋升、调动的一个依据。如韩国的LG集团根据考核结果进行差异化培训,将好的培训给考核优秀的员工,其很多课程都是专门为“核心人才”设立,“让有能力的人先培训”,有发展潜力的员工的培训机会更多,从而把培训作为鼓励员工努力工作的一种很好的方式。
3.培训考核的准确度决定培训对象的提高程度
如用代数式表示杠杆的平衡公式:F1·L1=F2·L2。F1表示左边的重量,L1表示左边物体到支点的距离,F2表示右边的重量,L2表示右边物体到支点的距离。
那么培训方案、培训对象则分别是杠杆左右两个物体,其有效性、素质水平就是两侧物体的重量F1、F2,考核制度是中间的支点,其考核准确程度就是支点的高度,评估的准确程度就是L1(越准确则越长),培训对象的培训需求则是L2(越准确则越长)。
省力杠杆:L1>L2, F1 费力杠杆:L1F2,评估不够全面、细致,就只能靠提高培训方案的有效性去使培训对象达到预期高度。
等臂杠杆:L1=L2, F1=F2,需求分析准确,评估全面,培训方案切合培训对象实际,刚好能使培训对象达到预期高度。
可见,需求分析准确、评估全面、培训方案切合培训对象实际能使资源得到合理使用。此时,培训目的能否实现,也就是培训对象能达到的高度,取决于支点的高度,也就是我们对培训考核的准确程度。
综上所述,企业的培训并不是简单的教授、学习过程,而是一个循环的系统工程,一环紧扣一环,其中任一个出现失误,都会影响培训目的实现,从而影响企业的发展。必须对每一个环节都给予足够的重视,才能通过培训来赢取广阔的发展空间。
参考文献:
[1][美]诺伊.雇员培训与开发(第三版)[M].徐芳,译.北京:中国人民大学出版社,2007.
[2]王燕.培训管理入门[M].广东:广东经济出版社,2006.
(责任编辑:刘辉)
关键词:目的;评估;考核
作者简介:覃干卿(1977-),男,广东新兴人,广东电网云浮新兴供电局,电力工程师,主要研究方向:电力安全管理、电力系统自动化。(广东 新兴 527400)
培训的目的是什么?
从职位要求来说,培训是为了满足职位要求、改进现有职位的业绩;
从员工的角度来说,培训是为了满足员工职业生涯发展的需要;
从管理变革来说,培训是为了改变员工对工作与组织态度的重要方式;
从响应环境来说,培训有利于员工更新知识,适应新技术、新工艺的要求;
从根本来说,培训的目的是为了满足企业长远的战略发展需要。
为了迎合企业发展的需要,培训的目的应分为总体培训目的、阶段性培训目的以及具体培训目的三种。总体培训目的就是满足企业战略发展需要,分阶段培训目的就是为了使企业各阶段发展的需要得到满足,具体培训目的就是为了满足现阶段一种具体的需要,本文将要讨论的就是如何去实现一个具体的培训目的。
一、要通过调查去分析培训对象表现与现阶段具体需要之间的差距,拟定培训目的
以往的培训,主要是以上级要求、各部门提需求这两方面为基础形成。培训项目是有了,但其目的是否准确?现阶段最需要的是什么培训?培训对象对此有什么需求?培训对象的专业技术如何?培训对象之间的水平差距如何?这些往往为人所忽视,可以说这种培训,其目的是为了完成培训而培训。
一个具体的培训目的必须是可衡量的、可判断的,也就是要明确哪些人要达到哪些方面的要求或掌握哪些东西。这就要求通过调查、研究、测试、竞赛等手段去了解真实情况,根据实际需要制定具体的培训目的。如在线损四分工作中,调查发现抄核收人员对于理论线损计算知识的掌握普遍较差,影响了此项工作的开展,可以“抄核收人员掌握理论线损计算”作为具体培训目的。
二、要从具体的培训目的出发,形成一个有效的培训方案
根据企业培训师的观点,一个完整的培训方案,应该包含培训的基本目的、培训对象、培训项目的目标、培训具体内容、培训组织形式、培训周期、培训费用估计、培训项目的评估这八方面内容。在培训目的具体化的基础上,一个有效的培训方案应围绕目的做好几项关键内容。
1.准确地选取培训对象
培训目的已经明确了哪些人要达到哪些方面的要求或掌握哪些东西,在确定培训对象时不能超出目的的范围,否则可能会因为无关人员的参与而影响整体培训效果。
2.确立培训项目的目标并制定具体内容
员工的基础不同、能力强弱不同,对培训的接受能力也不同,因此要制定一个大多数人通过努力都能达到的目标,如一次培训不能达到阶段性需要,可分多次培训,逐渐提高培训项目的目标来实现。而培训的具体内容必须符合当前工作目标、工作任务的需要,要注重能力训练,以职业能力的提升为核心,以工作岗位实际需要为前提,注重连续性与阶段性。培训层级之间难易程度、接受度方面要尽可能地实现衔接性,减少层级之间的障碍,以激发培训对象进一步接受更深层次培训的欲望。
3.合理选择培训的组织形式和周期
聘请高素质的讲师,采用新颖的授课形式、培训方法,在适当的时间段内进行培训。
填鸭式讲授对于成年人的培训往往得不偿失,从调查中发现,培训对象对培训师资的理论知识水平、表达能力期望值较高。合理采用讲授法、讨论法、案例分析、现场模拟综合的培训方法,使培训对象在培训过程中始终保持精神和兴趣有较好的效果,特别是尝试一些平时少参与的活动,能让培训对象进一步自我挖掘潜力。
需要注意的是要合理安排培训周期,应尽可能不影响培训对象的工作、生活,如年底工作较多,培训对象在培训过程中往往不能全身心投入培训,会影响实现培训目的。允许的话,应尽可能采用封闭式脱产培训,以集中培训对象的注意力。
4.有足够的培训费用支持
要外聘高水平的师资,而不局限于内部师资;培训资料要切合实际,能对培训对象以后的工作继续起指导作用;给培训对象一个宽松的食宿环境,使其能全身心接受培训。这些都需要足够的培训费用进行支持。而要特别注意控制培训的食宿,能让培训对象在培训之余得到放松,但不能使培训变成享乐。
5.培训项目的评估
这是培训最关键的一个部分。这个评估不仅仅指培训后的评估,更是培训全过程的评估。麦当劳培训中的“反应、知识、行为、绩效”等四个层次的评估,很值得我们仿效。
第一个层次:“反应”,就是在上课结束后,培训对象对于课程的反应是什么,例如评估表就是收集反应的一种评估方法,可以借由大家的反应进行调整,以符合学员的需求。
第二个层次:“知识”。就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧,都会影响学员的学习,所以在每一次课程结束后,应针对老师的讲解技巧来做评估。
第三个层次:“行为”。即学员在课程中学到的东西,能不能在回到工作单位以后,改变自己的行为,在工作中更好地表现。在麦当劳有一个双向的调查,上课前会先针对学生的职能表现做一些评估,再请他的老板或直属主管做一个评估,然后经过三个月训练之后,再做一次评估。因为培训对象必须回去应用他所学的,所以把职能行为前后的改变做一个比较,来衡量训练的成果。这是现在大多数企业一般比较少做到的,因其所花的成本较大,分析起来也比较困难,所以大都放弃。
第四个层次:“绩效”。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系,每一次上完课,学生都必须设定出他的行动计划,回去之后必须执行,执行之后由他的主管来为他做鉴定,以确保培训与绩效结合。
这四个层次的评估对评估人的要求非常高,“反应”和“知识”可以通过外聘师资来完成,但“行为”与“绩效”就必须依靠内部的管理人员去完成,而现有县级供电企业的中层管理人员并不能很好地完成这项任务,对中层管理人员的培训评估更是一个难题。
就目前而言,要实现这四个层次的评估,首先要通过一系列培训来提高中层管理人员的综合素质,使其能在工作中承担“教练员”的角色,才能在培训中有效地进行评估。而对中层管理人员的评估,应由上级部门的管理人员或第三方进行评估。
三、要以全程评估为杠杆,培训纪律为楔子,考核制度为支点,将培训对象提升到需要的高度
如图1所示,培训就像杠杆,左边的是培训方案,杠杆则是方案中的评估,培训的目的就是要将右边的培训对象从低点升到高点,这就要求在中间有个支点,即培训过程中的考核制度。而为了防止右边的培训对象在升高的过程中出现滑动而偏离预期的高度,应为其两侧加一个楔子,即培训过程中的纪律。
1.以培训纪律规范培训对象的行为,使其按要求参与培训,达到预期效果
再有效的培训方案,如培训对象不配合培训,也难以达到培训目的。因此,有效的培训必须有严明的纪律来确保培训对象的配合,使培训对象在培训过程中能按培训方案的要求逐一进行。在调查中发现,对于培训期间违反纪律的处罚,中层管理人员和班组长首先都倾向培训老师处罚,中层管理人员其次是通报单位,班组长其次为取消培训资格。由此得出,大多培训对象都倾向于较宽松的纪律,这是人的天性,必须通过必要的培训纪律来规范培训对象的行为,来确保培训的有效性。
2.细化考核、全过程考核,确保培训效果在工作中体现,实现培训目的
(1)检验培训效果必须通过考核去检验,奖惩结合,体现出学好学差不一样,做好做差不一样。
麦当劳第四层次“绩效”的评估,其实就是对培训对象培训后的考核。一群人里面,对待培训的态度各不相同。要从根本上提高培训对象对培训的重视程度,形成培训的良好风气,就需要通过考核来进行奖惩,表彰先进、激励后进,努力营造培训就是提升自我价值这种认识。
(2)对培训的每一个环节尽可能采用量化标准切实考核,促使各环节人员都认真履行职责。
培训并不仅仅是培训对象的事,还牵涉到培训需求分析、培训方案制定、培训执行、资金支持等各方面。所以,除了对培训对象培训效果的考核,我们还要对培训的每一个环节进行考核,对每个环节的完成情况做出量化的评价,按标准进行考核。
这个考核标准必须是事前得到确认的、量化的,不能随便应付或皆大欢喜,要有所触动,才能使每一环节的人员都想方设法去更好地完成工作,从而提高培训的效果,而不是完成培训率了事。
(3)考核的奖惩方式要讲究策略,既不损害培训对象的积极性,也不降低培训的要求。
通过对中层管理人员及班组长的问卷调查发现,对于培训过程中的考核,两者对培训过程中的小测试作为考核最接受;中层管理人员对书面考试、绩效考核最不接受,班组长则对论文、书面考试、绩效最不接受。这反映了培训对象的素质不同,对考核的方式接受程度有所不同。
培训考核奖惩可以与工资绩效、培训积分等挂钩,动不动就扣绩效,只会降低培训对象的参与积极性,也使管理变得更困难。只有通过多种考核结合的方式,才能使培训对象配合完成培训,逐步实现总体培训目的,使培训效果在工作中体现。
因此,要根据培训目的要求的不同而采取不同的奖惩方式。如对于政策性的,对安全生产、执行力影响较低的培训,可以通过培训积分的奖罚或公开表彰、批评,又或授予荣誉、不参与评优等方式来体现;安全技能、业务技能这些岗位基本技能的培训,对安全生产、执行力影响较大,则应与岗位绩效进行挂钩;管理技能、综合素质的培训,则可作为培训对象晋升、调动的一个依据。如韩国的LG集团根据考核结果进行差异化培训,将好的培训给考核优秀的员工,其很多课程都是专门为“核心人才”设立,“让有能力的人先培训”,有发展潜力的员工的培训机会更多,从而把培训作为鼓励员工努力工作的一种很好的方式。
3.培训考核的准确度决定培训对象的提高程度
如用代数式表示杠杆的平衡公式:F1·L1=F2·L2。F1表示左边的重量,L1表示左边物体到支点的距离,F2表示右边的重量,L2表示右边物体到支点的距离。
那么培训方案、培训对象则分别是杠杆左右两个物体,其有效性、素质水平就是两侧物体的重量F1、F2,考核制度是中间的支点,其考核准确程度就是支点的高度,评估的准确程度就是L1(越准确则越长),培训对象的培训需求则是L2(越准确则越长)。
省力杠杆:L1>L2, F1
等臂杠杆:L1=L2, F1=F2,需求分析准确,评估全面,培训方案切合培训对象实际,刚好能使培训对象达到预期高度。
可见,需求分析准确、评估全面、培训方案切合培训对象实际能使资源得到合理使用。此时,培训目的能否实现,也就是培训对象能达到的高度,取决于支点的高度,也就是我们对培训考核的准确程度。
综上所述,企业的培训并不是简单的教授、学习过程,而是一个循环的系统工程,一环紧扣一环,其中任一个出现失误,都会影响培训目的实现,从而影响企业的发展。必须对每一个环节都给予足够的重视,才能通过培训来赢取广阔的发展空间。
参考文献:
[1][美]诺伊.雇员培训与开发(第三版)[M].徐芳,译.北京:中国人民大学出版社,2007.
[2]王燕.培训管理入门[M].广东:广东经济出版社,2006.
(责任编辑:刘辉)