论文部分内容阅读
【摘 要】工程项目管理主要包括四大方面：项目前期规划；项目进度管理；项目成本管理；项目合同/索赔管理。火电工程施工项目作为火力发电施工企业经营管理的基点、效益的主体、信誉的窗口；加强项目施工进度的控制，直接关系到项目履约与经营的成果。
【关键词】进度控制，项目管理，火电工程
1.施工进度计划的管理
1.1 工程项目施工准备
工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，是拟对工程目标，资源供应和施工方案的选择，及其空间布置和时间排列等诸方面统筹安排，是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。
1.2 施工进度计划编制
按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此，加强施工进度控制，确保合同工期履约，是项目经理的基本职责和主要工作内容。
根据施工生产经营管理实践和施工进度控制理论知识，项目施工计划的编制应依据如下方面：
（1）本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的工程开工、竣工日期，必须通过进度计划来落实。
（2）本项目的施工组织设计。这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。
（3）企业的施工生产经营计划，项目进度计划是企业计划的组成部分，要服从企业经营方针的指导，并满足企业综合平衡的要求。
（4）项目设计进度计划。图纸资料是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计划相衔接，必须根据每部分图纸资料的交付日期来安排相应部位的施工时间。
（5）材料和设备供应计划。如果已经有了关于材料和设备及周转材料供应计划，那么，项目施工进度计划必须与之相协调。
除上述五点编制项目进度计划作为主要依据考虑外，还应注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等。
1.3 施工进度计划优化
施工工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度网络计划的优化，就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期与资源消耗使之最小，不断地改善初始的计划，在一定约束条件之下，寻求最优化的项目进度计划，这是提高经济效益的关键。
（1）工期调整
工期通常是进度计划编制首先考虑的问题，在一定的资源用量与成本消耗条件之下，常常要适当地调整计划工期，以满足规定工期的要求。
a）搭接流水，缩短工期。在不同的工序之间，将顺序施工改为搭接交叉施工，将一个施工项目合成若干个流水段，组织流水作业，可以缩短工期。在保证满足必要的施工工作面的条件下，流水段分得越细，前后工序投入施工的时间间隔越小，施工的搭接程度越高，总工期就越短。
b）合理排序，工期最短。把一个施工项目可分成若干道工序，每一个流水段都要经过相同的若干道工序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，选择合理的流水顺序，是合理安排工期的关键问题。
（2）资源平衡
编制施工项目进度计划时，必须进行资源的平衡。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量，还要力求做到资源的均衡使用。对于企业配备的一定量人力和物力来说，如果计划的安排能使得这些人力和物力在整个计划期中每天都能够充分发挥其效率，那么这个计划的资源用量就是均衡的，经济效益也必定是好的。
1.4 施工进度计划控制
1.4.1进度计划的动态控制
由于项目投标阶段制定项目实施“端对端”的项目进度计划和施工进度计划；只是对施工活动之间接口逻辑关系的分析和规划；因其缺乏动态条件下的现场数据的支持，所以大多数情况下，只能依据其中的少数重要节点目标来控制施工进度，这也是造成目前项目“赶工”现象普遍的原因。因此在进度管理上需要解决的主要的问题是如何实施“计划的动态控制”。
项目进度管理的关键要素为：及时收集和统计现场数据，对其中重点影响劳动生产率的可控因素，采用关键线路分析和项目评估技术进行分析，对进度计划实施精细化的滚动更新。为此就必须建立项目进度管理体系。利用工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS）的编码系统作为进度管理体系的基础，是现代项目管理比较先进的方法。其具体实施步骤如下：
（1）识别关键施工活动，分析确定施工活动之间的逻辑关系，据此建立项目的WBS/OBS，构建项目的管理组织体系；吸收并利用经验和积累典型的施工活动经验数据，研究确定施工方案和资源需求（在确定施工活动典型时长时要重点考虑施工方案、人力、设备、材料和图纸等因素对工作进度的影响）。
（2）建立四级进度计划体系管理项目施工进度：
a）一级计划（项目总体施工进度计划功能）：明确制定总目标，明确工程里程碑、项目关键线路和主要设备、材料和施工图纸到达现场的时间，是设计、采购和施工编制各自计划的依据；
b）二级计划（项目总体施工详细实施网络计划功能）：以一级计划为指导，控制专业施工的指令性计划，对应WBS结构中的工作包，重点进行施工活动作业资源组织和作业项目纵向细化分解，是决策、管理层工作计划制定和作业层进度控制的基准：
c）三级计划（月度滚动计划功能）：在二级计划基础上，以月为单位编制的本月和之后两月的工作计划，规定作业层月计划期内的工作安排；
d）四级计划（周滚动详细作业计划功能）：作业层执行的依据。
（3）进度实施重点控制劳动生产率和供应链；
（4）选择合适的项目测量点和测量方式检测进度； （5）通过进度分析找出差距，以最优的方式改进进度，确定施工方案和资源需求；
1.4.2进度计划实施过程的管理重点
进度计划实施过程的管理重点是控制影响劳动生产率的可控因素和适时进行进度检测。
a）影响劳动生产率的因素管理
影响劳动生产率的因素包括外部因素、硬因素、软因素。
外部因素：施工现场交通不畅、施工条件变更、气候恶劣、地基出现问题或社会条件出现变化；硬因素：包括材料因素和设备因素；材料因素是指所需材料不能及时到位，或暂时不需要的材料提前进场，材料数量短缺，材料规格质量不符合要求等。设备因素是指设备未能及时到场或出现故障、零部件短缺、工作负荷不足等。软因素：包括管理因素和人员因素：管理因素是指各种资源配置不合理，工作面相互干扰，以及工程师或业主的不适当指令等。人员因素是指工人操作不熟练、缺乏知识技能、身体疲劳、加班工作、相互等待、浪费时间、工人矿工、劳动力缺乏等。
外部因素、硬因素多为非本单位所控制的因素，改变起来比较困难。外部因素因其所固有的不可预测性，对进度产生的影响基本上不可避免，影响的大小取决于事件的严重度，在事件发生后所采取的应急或应变措施，只能是在一定程度上减轻损失；硬因素则可以根据经验在事前加以考虑，在计划安排时留出一定的时空余量来尽可能的包容消化其所造成的时间损失；软因素其中大部分是属于本单位管理或资源方面的问题，通过实施相应的措施，还是比较容易改变的。因此把进度管理的重点放在改善软因素形成的条件是进度管理中一项非常重要的工作。
b）进度检测的方式和方法
进度检测需要设置合适的进度检测点，保证数据及时/准确收集，真是反映现场的实际进度和劳动生产率；确保现场统计的准确性，需要测量每周实际测量检验每日统计汇总的准确性，对统计系统的误差和系统误差进行分析和修正，如运输车辆是否满载，是否重复计算。
进度检测方式：进度检测应由专职的现场统计团队完成，可与成本统计相结合；在检测周期的截止日期，现场统计团队到施工现场实地检查、测量、确认实际进度完成情况。结合图纸等资料进行计算和数据处理；由进度工程师进行复核，并由相关方确认，最终审核。
c）进度计划修订和调整
在施工进度偏差分析的基础上，可以根据产生偏差的具体原因，对进度进行调整：调整某些工作之间的逻辑关系；缩短某些工作的持续时间；调整资源配置计划；增减施工内容；增减工程量；改变工作的起止时间；施工进度偏差的影响分析中，如下述条件成立，则对施工进度计划进行调整：
分析产生偏差的工作为关键工作；
分析施工进度偏差大于总时差；
分析施工进度偏差大于自由时差。
生成新的进度计划过程及以后，涉及调整的部分应该及时与相关部门沟通。
在项目施工中，采用不同的施工组织方案，工程成本会不相同。寻求成本最低的计划方案，是施工进度网络计划优化的重要内容。
参考文献：
[1]冯俊文，高朋，王华亭.现代项目管理[M].北京：经济管理出版社，2009，1-434.
[2]孙军. 项目计划与控制[M].北京：电子工业出版社， 2008， 1- 203.
[3]池仁勇. 项目管理[M].北京：清华大学出版社，2009，1-550.
[4]陈文晖. 项目管理的理论与实践[M].北京：机械工业出版社，2008，1- 267.
[5]李建平，王书平，宋娟等.现代项目进度管理[M].北京：机械工业出版社，2008， 1-176.
[6]鲁耀斌.项目管理原理与应用[M].大连：东北财经大学出版社，2009，1-288.
[7]李世蓉，杨莉琼，熊辉玲等.承包商工程项目管理实用手册[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2009，1-248.
【关键词】进度控制，项目管理，火电工程
1.施工进度计划的管理
1.1 工程项目施工准备
工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，是拟对工程目标，资源供应和施工方案的选择，及其空间布置和时间排列等诸方面统筹安排，是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。
1.2 施工进度计划编制
按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此，加强施工进度控制，确保合同工期履约，是项目经理的基本职责和主要工作内容。
根据施工生产经营管理实践和施工进度控制理论知识，项目施工计划的编制应依据如下方面：
（1）本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的工程开工、竣工日期，必须通过进度计划来落实。
（2）本项目的施工组织设计。这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。
（3）企业的施工生产经营计划，项目进度计划是企业计划的组成部分，要服从企业经营方针的指导，并满足企业综合平衡的要求。
（4）项目设计进度计划。图纸资料是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计划相衔接，必须根据每部分图纸资料的交付日期来安排相应部位的施工时间。
（5）材料和设备供应计划。如果已经有了关于材料和设备及周转材料供应计划，那么，项目施工进度计划必须与之相协调。
除上述五点编制项目进度计划作为主要依据考虑外，还应注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等。
1.3 施工进度计划优化
施工工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度网络计划的优化，就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期与资源消耗使之最小，不断地改善初始的计划，在一定约束条件之下，寻求最优化的项目进度计划，这是提高经济效益的关键。
（1）工期调整
工期通常是进度计划编制首先考虑的问题，在一定的资源用量与成本消耗条件之下，常常要适当地调整计划工期，以满足规定工期的要求。
a）搭接流水，缩短工期。在不同的工序之间，将顺序施工改为搭接交叉施工，将一个施工项目合成若干个流水段，组织流水作业，可以缩短工期。在保证满足必要的施工工作面的条件下，流水段分得越细，前后工序投入施工的时间间隔越小，施工的搭接程度越高，总工期就越短。
b）合理排序，工期最短。把一个施工项目可分成若干道工序，每一个流水段都要经过相同的若干道工序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，选择合理的流水顺序，是合理安排工期的关键问题。
（2）资源平衡
编制施工项目进度计划时，必须进行资源的平衡。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量，还要力求做到资源的均衡使用。对于企业配备的一定量人力和物力来说，如果计划的安排能使得这些人力和物力在整个计划期中每天都能够充分发挥其效率，那么这个计划的资源用量就是均衡的，经济效益也必定是好的。
1.4 施工进度计划控制
1.4.1进度计划的动态控制
由于项目投标阶段制定项目实施“端对端”的项目进度计划和施工进度计划；只是对施工活动之间接口逻辑关系的分析和规划；因其缺乏动态条件下的现场数据的支持，所以大多数情况下，只能依据其中的少数重要节点目标来控制施工进度，这也是造成目前项目“赶工”现象普遍的原因。因此在进度管理上需要解决的主要的问题是如何实施“计划的动态控制”。
项目进度管理的关键要素为：及时收集和统计现场数据，对其中重点影响劳动生产率的可控因素，采用关键线路分析和项目评估技术进行分析，对进度计划实施精细化的滚动更新。为此就必须建立项目进度管理体系。利用工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS）的编码系统作为进度管理体系的基础，是现代项目管理比较先进的方法。其具体实施步骤如下：
（1）识别关键施工活动，分析确定施工活动之间的逻辑关系，据此建立项目的WBS/OBS，构建项目的管理组织体系；吸收并利用经验和积累典型的施工活动经验数据，研究确定施工方案和资源需求（在确定施工活动典型时长时要重点考虑施工方案、人力、设备、材料和图纸等因素对工作进度的影响）。
（2）建立四级进度计划体系管理项目施工进度：
a）一级计划（项目总体施工进度计划功能）：明确制定总目标，明确工程里程碑、项目关键线路和主要设备、材料和施工图纸到达现场的时间，是设计、采购和施工编制各自计划的依据；
b）二级计划（项目总体施工详细实施网络计划功能）：以一级计划为指导，控制专业施工的指令性计划，对应WBS结构中的工作包，重点进行施工活动作业资源组织和作业项目纵向细化分解，是决策、管理层工作计划制定和作业层进度控制的基准：
c）三级计划（月度滚动计划功能）：在二级计划基础上，以月为单位编制的本月和之后两月的工作计划，规定作业层月计划期内的工作安排；
d）四级计划（周滚动详细作业计划功能）：作业层执行的依据。
（3）进度实施重点控制劳动生产率和供应链；
（4）选择合适的项目测量点和测量方式检测进度； （5）通过进度分析找出差距，以最优的方式改进进度，确定施工方案和资源需求；
1.4.2进度计划实施过程的管理重点
进度计划实施过程的管理重点是控制影响劳动生产率的可控因素和适时进行进度检测。
a）影响劳动生产率的因素管理
影响劳动生产率的因素包括外部因素、硬因素、软因素。
外部因素：施工现场交通不畅、施工条件变更、气候恶劣、地基出现问题或社会条件出现变化；硬因素：包括材料因素和设备因素；材料因素是指所需材料不能及时到位，或暂时不需要的材料提前进场，材料数量短缺，材料规格质量不符合要求等。设备因素是指设备未能及时到场或出现故障、零部件短缺、工作负荷不足等。软因素：包括管理因素和人员因素：管理因素是指各种资源配置不合理，工作面相互干扰，以及工程师或业主的不适当指令等。人员因素是指工人操作不熟练、缺乏知识技能、身体疲劳、加班工作、相互等待、浪费时间、工人矿工、劳动力缺乏等。
外部因素、硬因素多为非本单位所控制的因素，改变起来比较困难。外部因素因其所固有的不可预测性，对进度产生的影响基本上不可避免，影响的大小取决于事件的严重度，在事件发生后所采取的应急或应变措施，只能是在一定程度上减轻损失；硬因素则可以根据经验在事前加以考虑，在计划安排时留出一定的时空余量来尽可能的包容消化其所造成的时间损失；软因素其中大部分是属于本单位管理或资源方面的问题，通过实施相应的措施，还是比较容易改变的。因此把进度管理的重点放在改善软因素形成的条件是进度管理中一项非常重要的工作。
b）进度检测的方式和方法
进度检测需要设置合适的进度检测点，保证数据及时/准确收集，真是反映现场的实际进度和劳动生产率；确保现场统计的准确性，需要测量每周实际测量检验每日统计汇总的准确性，对统计系统的误差和系统误差进行分析和修正，如运输车辆是否满载，是否重复计算。
进度检测方式：进度检测应由专职的现场统计团队完成，可与成本统计相结合；在检测周期的截止日期，现场统计团队到施工现场实地检查、测量、确认实际进度完成情况。结合图纸等资料进行计算和数据处理；由进度工程师进行复核，并由相关方确认，最终审核。
c）进度计划修订和调整
在施工进度偏差分析的基础上，可以根据产生偏差的具体原因，对进度进行调整：调整某些工作之间的逻辑关系；缩短某些工作的持续时间；调整资源配置计划；增减施工内容；增减工程量；改变工作的起止时间；施工进度偏差的影响分析中，如下述条件成立，则对施工进度计划进行调整：
分析产生偏差的工作为关键工作；
分析施工进度偏差大于总时差；
分析施工进度偏差大于自由时差。
生成新的进度计划过程及以后，涉及调整的部分应该及时与相关部门沟通。
在项目施工中，采用不同的施工组织方案，工程成本会不相同。寻求成本最低的计划方案，是施工进度网络计划优化的重要内容。
参考文献：
[1]冯俊文，高朋，王华亭.现代项目管理[M].北京：经济管理出版社，2009，1-434.
[2]孙军. 项目计划与控制[M].北京：电子工业出版社， 2008， 1- 203.
[3]池仁勇. 项目管理[M].北京：清华大学出版社，2009，1-550.
[4]陈文晖. 项目管理的理论与实践[M].北京：机械工业出版社，2008，1- 267.
[5]李建平，王书平，宋娟等.现代项目进度管理[M].北京：机械工业出版社，2008， 1-176.
[6]鲁耀斌.项目管理原理与应用[M].大连：东北财经大学出版社，2009，1-288.
[7]李世蓉，杨莉琼，熊辉玲等.承包商工程项目管理实用手册[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2009，1-248.