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当今商业界最应当改变的是什么？我的意见是：管理者应当停止对成功公式的无谓寻求，转而采取一种以或然性为基础的更加现实的观点。
我所说的“成功公式”指的是一些宣称自己发现了通往成功境界的必然法则的畅销书籍。这对于那些一直迫切希望获得改善公司业绩的方法的管理者来说自然非常有诱惑力。明智的管理者应当看透这些所谓蓝图和公式的本质。在充满不确定性的商业世界里，竞争总是会涉及或然性。
数据有效性和光环效应
为什么这些看似以翔实的数据为基础的研究都有缺陷呢？使这些企业业绩研究受到损害的问题首先在于数据的有效性。研究者可能收集了大量的数据，但是多数数据却存在问题。确切地说，这些数据存在偏见。
关键的缺陷是光环效应。光环效应指的是以大概印象为基础判断某一具体特征的趋向。人们往往会先对事物形成一个总体判断，然后根据这一总体印象来判断事物的各个具体特征。光环效应遍及生活的方方面面，例如我们对应聘者资质的评估——人们会普遍认为名校毕业的学生具有优秀的素质，而普通学校毕业的学生则显得没有那么优秀。
光环效应在公司业绩研究上是如何体现的呢？我们设想一家经营良好的公司：销售额不断上升、高利润率、股价高涨。大多数人都会倾向于推断这家公司战略决策正确、领导具有远见卓识，员工能力出众，执行技能出色，如此等等，不一而足。但是，当这家公司的业绩下滑，销售额下降，利润降低时，很多人又会很快得出截然相反的结论，认为该公司战略决策有误、领导骄傲自满、员工停步不前、决策执行不力等等。实际上，该公司在这些方面并没有多大变化。真相在于，公司的财务表现令我们产生了一个总体印象，一个光环，这个光环影响了我们对公司战略、领导层、员工、企业文化及其他因素的理解。我们通常认为“驱动”公司发展的种种因素实际上只是我们“根据”公司业绩做出的推断而已。
实际上，商业领域内很多的日常概念，如领导力、企业文化、核心竞争力和顾客导向等，都非常模糊，很难客观地定义。因此，我们经常根据一些看起来比较具体和切实的表现，即财务表现，来判断一个公司的领导力和文化等等。
公司业绩带来的光环效应非常普遍。它影响到我们阅读的商业管理杂志、商学院案例以及公司历史。由于光环效应的影响，通过管理者访谈得来的信息往往不够客观，因为接受采访的人员通常会基于公司整体业绩来发表意见。其他常用的信息来源，包括调查和问卷，也都常常受到光环效应的影响。只要人们事先知道公司业绩的情况，他们在解释这些业绩时就会具有根据业绩归因的倾向。
简单地说，这就是让众多企业业绩研究（包括一些近年的畅销著作）存在致命缺陷的问题所在。这些研究忽视了数据质量是否受到光环效应影响。这些研究在特定的管理行为和优秀业绩之间建立起可预测的的因果关系是后向推断的。它们没有解释导致优秀业绩的因素，而只是罗列了一堆成功企业的一般特征。它们并没有说清楚优秀业绩的驱动因素。
公司业绩是相对的 不是绝对的
遵循一个经营公式并不能保证公司的业绩如何，原因很简单：在一个竞争性的市场经济里，企业的业绩从根本上来说是相对的，而不是绝对的。企业的收入和利润不仅取决于企业自身的行为，还取决于其竞争对手们的行为。一家企业可以用多种方式改善业绩，包括提高产品质量、降低生产成本、加快生产速度、提高资产管理水平等等。但是，如果它的竞争对手做得更好，那么它的业绩相对来说就差人一筹。
以凯马特公司（Kmart）为例，这个曾经的零售商业帝国在上世纪90年代摇摇欲坠，到2002年，终于难以为继，申请破产。商学院的教授、记者和行业分析家都纷纷批评凯马特的策略不当、管理层不力、组织低效等等。但是，如果撇开光环效应的影响，做进一步的客观分析，我们会发现，凯马特在上世纪90年代的业绩实际上有所提高。库存周转率提高了60%，集中采购降低了成本，销售和库存控制系统提高了现货管理能力，供应链的效率也有所提升。但在90年代末，凯马特的市场份额和利润持续下跌，终至破产不继。凯马特在90年代的业绩有提高吗？如果从绝对的衡量指标看，答案是肯定的。但是相对来看，答案显然又是否定的。毕竟，这就是竞争的意义所在。怎样来解释这个明显自相矛盾的说法呢？很简单：虽然凯马特在千方百计地提高自己的业绩，但还是被它的两大竞争对手沃尔玛和塔吉特（Target）甩在了身后。凯马特的失败是相对的，不是绝对的。
因此，成功公式并不一定会带来优异的业绩，因为它建立在一个基本的错误观点上，即把业绩看作是绝对的而非相对的事物。另外，由于信赖被光环效应扭曲的信息，这些管理者得出了一个更加错误的认识，即优秀业绩的驱动力都在公司内部，也即业绩完全在公司的掌控之中。管理者经常强调清楚的定位、坚定的价值观、谦逊的领导层、客户至上等等。这些东西可能有用，但仅靠它们绝对不可能确保成功，因为管理者忽视了竞争这一重要因素。他们制造了一个错误观念，以为仅凭自己努力就可以取得成功，而忘记了更加强大的竞争对手会让他们的进步黯然失色。这是一个非常危险的误见。实际上，一个公司绝对不可能仅仅遵循某些成功公式就取得成功，不管它们最初的意愿有多么美好。优异的业绩意味着必须要超越竞争对手，也意味着管理者必须勇于承担风险。
要取得优异的业绩，管理者绝对不能满足于在公式后面亦步亦趋，不管这条公式看起来多么合理，多么鼓舞人心。相反，管理者必须独出心裁，制定让自己的公司异于且高于竞争对手的战略决策。当然，与众不同意味着你必须冒险。话说回来，如果有一条成功的公式，并且所有的公司都采用这个公式，也就没有什么优秀或卓越可言了，只是一片平庸而已。企业的业绩如何并不完全在我们的控制范围之内，这虽然让人无奈，但所有层级的管理者都必须清楚这个基本概念。
（作者系瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授）
我所说的“成功公式”指的是一些宣称自己发现了通往成功境界的必然法则的畅销书籍。这对于那些一直迫切希望获得改善公司业绩的方法的管理者来说自然非常有诱惑力。明智的管理者应当看透这些所谓蓝图和公式的本质。在充满不确定性的商业世界里，竞争总是会涉及或然性。
数据有效性和光环效应
为什么这些看似以翔实的数据为基础的研究都有缺陷呢？使这些企业业绩研究受到损害的问题首先在于数据的有效性。研究者可能收集了大量的数据，但是多数数据却存在问题。确切地说，这些数据存在偏见。
关键的缺陷是光环效应。光环效应指的是以大概印象为基础判断某一具体特征的趋向。人们往往会先对事物形成一个总体判断，然后根据这一总体印象来判断事物的各个具体特征。光环效应遍及生活的方方面面，例如我们对应聘者资质的评估——人们会普遍认为名校毕业的学生具有优秀的素质，而普通学校毕业的学生则显得没有那么优秀。
光环效应在公司业绩研究上是如何体现的呢？我们设想一家经营良好的公司：销售额不断上升、高利润率、股价高涨。大多数人都会倾向于推断这家公司战略决策正确、领导具有远见卓识，员工能力出众，执行技能出色，如此等等，不一而足。但是，当这家公司的业绩下滑，销售额下降，利润降低时，很多人又会很快得出截然相反的结论，认为该公司战略决策有误、领导骄傲自满、员工停步不前、决策执行不力等等。实际上，该公司在这些方面并没有多大变化。真相在于，公司的财务表现令我们产生了一个总体印象，一个光环，这个光环影响了我们对公司战略、领导层、员工、企业文化及其他因素的理解。我们通常认为“驱动”公司发展的种种因素实际上只是我们“根据”公司业绩做出的推断而已。
实际上，商业领域内很多的日常概念，如领导力、企业文化、核心竞争力和顾客导向等，都非常模糊，很难客观地定义。因此，我们经常根据一些看起来比较具体和切实的表现，即财务表现，来判断一个公司的领导力和文化等等。
公司业绩带来的光环效应非常普遍。它影响到我们阅读的商业管理杂志、商学院案例以及公司历史。由于光环效应的影响，通过管理者访谈得来的信息往往不够客观，因为接受采访的人员通常会基于公司整体业绩来发表意见。其他常用的信息来源，包括调查和问卷，也都常常受到光环效应的影响。只要人们事先知道公司业绩的情况，他们在解释这些业绩时就会具有根据业绩归因的倾向。
简单地说，这就是让众多企业业绩研究（包括一些近年的畅销著作）存在致命缺陷的问题所在。这些研究忽视了数据质量是否受到光环效应影响。这些研究在特定的管理行为和优秀业绩之间建立起可预测的的因果关系是后向推断的。它们没有解释导致优秀业绩的因素，而只是罗列了一堆成功企业的一般特征。它们并没有说清楚优秀业绩的驱动因素。
公司业绩是相对的 不是绝对的
遵循一个经营公式并不能保证公司的业绩如何，原因很简单：在一个竞争性的市场经济里，企业的业绩从根本上来说是相对的，而不是绝对的。企业的收入和利润不仅取决于企业自身的行为，还取决于其竞争对手们的行为。一家企业可以用多种方式改善业绩，包括提高产品质量、降低生产成本、加快生产速度、提高资产管理水平等等。但是，如果它的竞争对手做得更好，那么它的业绩相对来说就差人一筹。
以凯马特公司（Kmart）为例，这个曾经的零售商业帝国在上世纪90年代摇摇欲坠，到2002年，终于难以为继，申请破产。商学院的教授、记者和行业分析家都纷纷批评凯马特的策略不当、管理层不力、组织低效等等。但是，如果撇开光环效应的影响，做进一步的客观分析，我们会发现，凯马特在上世纪90年代的业绩实际上有所提高。库存周转率提高了60%，集中采购降低了成本，销售和库存控制系统提高了现货管理能力，供应链的效率也有所提升。但在90年代末，凯马特的市场份额和利润持续下跌，终至破产不继。凯马特在90年代的业绩有提高吗？如果从绝对的衡量指标看，答案是肯定的。但是相对来看，答案显然又是否定的。毕竟，这就是竞争的意义所在。怎样来解释这个明显自相矛盾的说法呢？很简单：虽然凯马特在千方百计地提高自己的业绩，但还是被它的两大竞争对手沃尔玛和塔吉特（Target）甩在了身后。凯马特的失败是相对的，不是绝对的。
因此，成功公式并不一定会带来优异的业绩，因为它建立在一个基本的错误观点上，即把业绩看作是绝对的而非相对的事物。另外，由于信赖被光环效应扭曲的信息，这些管理者得出了一个更加错误的认识，即优秀业绩的驱动力都在公司内部，也即业绩完全在公司的掌控之中。管理者经常强调清楚的定位、坚定的价值观、谦逊的领导层、客户至上等等。这些东西可能有用，但仅靠它们绝对不可能确保成功，因为管理者忽视了竞争这一重要因素。他们制造了一个错误观念，以为仅凭自己努力就可以取得成功，而忘记了更加强大的竞争对手会让他们的进步黯然失色。这是一个非常危险的误见。实际上，一个公司绝对不可能仅仅遵循某些成功公式就取得成功，不管它们最初的意愿有多么美好。优异的业绩意味着必须要超越竞争对手，也意味着管理者必须勇于承担风险。
要取得优异的业绩，管理者绝对不能满足于在公式后面亦步亦趋，不管这条公式看起来多么合理，多么鼓舞人心。相反，管理者必须独出心裁，制定让自己的公司异于且高于竞争对手的战略决策。当然，与众不同意味着你必须冒险。话说回来，如果有一条成功的公式，并且所有的公司都采用这个公式，也就没有什么优秀或卓越可言了，只是一片平庸而已。企业的业绩如何并不完全在我们的控制范围之内，这虽然让人无奈，但所有层级的管理者都必须清楚这个基本概念。
（作者系瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授）