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每个领导者都知道，他们不应该进行微观管理，但是即便如此，有些人仍然在沿袭这种管理模式。
说到不进行微观管理，它最主要的好处，就是领导者可以在所谓的宏观管理上花更多的时间。要是领导者能多花时间与精力进行宏观管理，他们就能在宏观层面（企业面临的重大策略问题）保持清醒、果断、自律，就像经理人在微观层面（执行决策的方法）所表现的一样。
那么，有哪些重大策略问题，是领导者没有花足够的时间去考虑，或者还没足够清晰、足够规范地解答呢？这些问题主要包括：
企业存在的原因与目的；
企业能为客户（或者不为客户）提供什么产品或服务，而这些事物如何、为何能为这些客户提供价值；
为企业和股东带来了什么利益，也就是人们用来评估企业的关键指标；
企业员工对客户、其他利益相关者以及彼此之间所表现的行为。
凡是领导者，都不可能认为这些问题不重要。事实上，有许多领导者没有花足够的时间来回答这些问题，还有很多人回答得不够清楚，以至于他们的员工也无法回答这些问题。
别把“时间不够”当借口
领导者为什么不能清楚地回答这些宏观问题，我们总是听到以下原因：没有时间、太多“优先项”以及各种紧急事项伪装成的“重要事项”。不过，我怀疑有一个更根本的理由在起作用。
在过去的三十年里，关于领导力和授权的文献都建议领导者不要对宏观问题给出过于规范的答案，否则授权员工的效果会被削弱。我们一直被教导，应该迈向的目标是参与型领导力而非指導型领导力；企业应该保持灵活，同时记得“唯一不变的是改变”；授权对于员工满意度和长期价值起到重要的作用。
我同意第三个重点：授权很重要。但是研究表明，为了使授权有意义，领导者一定要设立界限，同时规定员工行使权力的范围。讽刺的是，为了能够真正授权给员工，领导者至少需要对某些事务进行规范。而这些事务恰恰都是宏观问题：企业存在的原因、企业的产品与服务、企业人员的行为等等。
如果领导者不能对关键的宏观问题给出清晰、准确的答案，即使是最优秀、最积极的员工，也会在所谓的授权自由里摇摆不定。因为他们不确定自己是不是做到了领导者要他们做的事，也不确定自己是不是有效地利用了时间和资源。正是因为员工想要高效工作，所以才会由于缺乏指导规范而倍感压力；表面上看上去是授权，实则是个巨大的限制。同样的，那些较不热忱、较不积极的员工会以为，领导者没有对授权进行规范，意味着可以为所欲为，而这当然可能完全有悖于领导者心里所想。
领导者必须亲自考虑宏观问题，不能委托给别人，也不能外包出去，更不能只等着每年的战略会议讨论一次。领导者必须每周一次考虑宏观问题。
究竟该如何思考宏观问题？
当你定期腾出了时间后，要如何为这些问题想出最可行的答案，同时加以改善呢？以下是一些可行的建议：
从消极的角度进行选择。每当决定想要做什么（特定的市场定位、对于新产品的投资、一种新的能力）的时候，你要考虑会因此而做不到什么。这会强迫你考虑每个选择的利弊，从而使你认真考量每个选择所带来的后果。
设想企业资金不足。当企业资金不足的时候，企业就必须做出艰难抉择，对各个项目进行取舍。如果把冰箱锁上，就很容易节食，可是当钥匙拿回来了，情况会怎样？拥有太多的优先考量，意味着你什么优先考量都没有，而且会让企业在落实工作时遭遇挑战。这种做法也会缩小领导者的权力范围，从而削弱了宏观管理能力。因此，企业领导者可以通过设想企业资金不足的方法，完全克制住“选择一切”的欲望。
和圈子之外的人讨论。之所以要选择他们，是因为他们很可能会反对你、质问你或者告诉你一些你不知道的事情。为了确保此类资源充足，你需要再次审视一下自己的人际网络：它可能已经非常“陈旧”，无法让你接触到这样的人。如果是这样的话，你一定要尽快更新自己的圈子，积极结交不同领域、技能与背景的人，让他们帮你检验宏观问题答案的好坏。你可以询问的问题包括：“这个为什么不会有效？”“什么样的想法才不会导致这样的结果？”当别人质问你，而你又获得新信息的时候，你的答案就可能会改变；即使答案没有变化，这样的过程也会让你的现有答案更具说服力。
宏观、微观层面同时兼顾。我最佩服的一位CEO能够做到这一点：他能在30秒内将自己的宏观想法（商业愿景、品牌定位、客户报价）落实到企业的微观运营层面。但是他做的最好的地方，是从微观层面回到宏观层面。从宏观走向微观往往顺理成章，所以大部分领导者一旦转到微观层面，就一直停留在那里了。千万记住，转向微观层面的主要目的是检验你的宏观想法是否有效。
当然，一旦领导者对这些宏观问题有了足够清晰的认知，给出的答案又足够具有规范性，中层管理者就会获益良多：因为他们直接开始执行就行了。事实上，这给领导者自身带来的好处要大得多：因为他们不必再为管理企业的日常琐事而烦恼了，能够把时间和精力用在真正体现领导力的事务上。也就是说，他们可以去思考战略而非技巧。而这不就是他们之所以想成为领导者的真正原因吗？
说到不进行微观管理，它最主要的好处，就是领导者可以在所谓的宏观管理上花更多的时间。要是领导者能多花时间与精力进行宏观管理，他们就能在宏观层面（企业面临的重大策略问题）保持清醒、果断、自律，就像经理人在微观层面（执行决策的方法）所表现的一样。
那么，有哪些重大策略问题，是领导者没有花足够的时间去考虑，或者还没足够清晰、足够规范地解答呢？这些问题主要包括：
企业存在的原因与目的；
企业能为客户（或者不为客户）提供什么产品或服务，而这些事物如何、为何能为这些客户提供价值；
为企业和股东带来了什么利益，也就是人们用来评估企业的关键指标；
企业员工对客户、其他利益相关者以及彼此之间所表现的行为。
凡是领导者，都不可能认为这些问题不重要。事实上，有许多领导者没有花足够的时间来回答这些问题，还有很多人回答得不够清楚，以至于他们的员工也无法回答这些问题。
别把“时间不够”当借口
领导者为什么不能清楚地回答这些宏观问题，我们总是听到以下原因：没有时间、太多“优先项”以及各种紧急事项伪装成的“重要事项”。不过，我怀疑有一个更根本的理由在起作用。
在过去的三十年里，关于领导力和授权的文献都建议领导者不要对宏观问题给出过于规范的答案，否则授权员工的效果会被削弱。我们一直被教导，应该迈向的目标是参与型领导力而非指導型领导力；企业应该保持灵活，同时记得“唯一不变的是改变”；授权对于员工满意度和长期价值起到重要的作用。
我同意第三个重点：授权很重要。但是研究表明，为了使授权有意义，领导者一定要设立界限，同时规定员工行使权力的范围。讽刺的是，为了能够真正授权给员工，领导者至少需要对某些事务进行规范。而这些事务恰恰都是宏观问题：企业存在的原因、企业的产品与服务、企业人员的行为等等。
如果领导者不能对关键的宏观问题给出清晰、准确的答案，即使是最优秀、最积极的员工，也会在所谓的授权自由里摇摆不定。因为他们不确定自己是不是做到了领导者要他们做的事，也不确定自己是不是有效地利用了时间和资源。正是因为员工想要高效工作，所以才会由于缺乏指导规范而倍感压力；表面上看上去是授权，实则是个巨大的限制。同样的，那些较不热忱、较不积极的员工会以为，领导者没有对授权进行规范，意味着可以为所欲为，而这当然可能完全有悖于领导者心里所想。
领导者必须亲自考虑宏观问题，不能委托给别人，也不能外包出去，更不能只等着每年的战略会议讨论一次。领导者必须每周一次考虑宏观问题。
究竟该如何思考宏观问题？
当你定期腾出了时间后，要如何为这些问题想出最可行的答案，同时加以改善呢？以下是一些可行的建议：
从消极的角度进行选择。每当决定想要做什么（特定的市场定位、对于新产品的投资、一种新的能力）的时候，你要考虑会因此而做不到什么。这会强迫你考虑每个选择的利弊，从而使你认真考量每个选择所带来的后果。
设想企业资金不足。当企业资金不足的时候，企业就必须做出艰难抉择，对各个项目进行取舍。如果把冰箱锁上，就很容易节食，可是当钥匙拿回来了，情况会怎样？拥有太多的优先考量，意味着你什么优先考量都没有，而且会让企业在落实工作时遭遇挑战。这种做法也会缩小领导者的权力范围，从而削弱了宏观管理能力。因此，企业领导者可以通过设想企业资金不足的方法，完全克制住“选择一切”的欲望。
和圈子之外的人讨论。之所以要选择他们，是因为他们很可能会反对你、质问你或者告诉你一些你不知道的事情。为了确保此类资源充足，你需要再次审视一下自己的人际网络：它可能已经非常“陈旧”，无法让你接触到这样的人。如果是这样的话，你一定要尽快更新自己的圈子，积极结交不同领域、技能与背景的人，让他们帮你检验宏观问题答案的好坏。你可以询问的问题包括：“这个为什么不会有效？”“什么样的想法才不会导致这样的结果？”当别人质问你，而你又获得新信息的时候，你的答案就可能会改变；即使答案没有变化，这样的过程也会让你的现有答案更具说服力。
宏观、微观层面同时兼顾。我最佩服的一位CEO能够做到这一点：他能在30秒内将自己的宏观想法（商业愿景、品牌定位、客户报价）落实到企业的微观运营层面。但是他做的最好的地方，是从微观层面回到宏观层面。从宏观走向微观往往顺理成章，所以大部分领导者一旦转到微观层面，就一直停留在那里了。千万记住，转向微观层面的主要目的是检验你的宏观想法是否有效。
当然，一旦领导者对这些宏观问题有了足够清晰的认知，给出的答案又足够具有规范性，中层管理者就会获益良多：因为他们直接开始执行就行了。事实上，这给领导者自身带来的好处要大得多：因为他们不必再为管理企业的日常琐事而烦恼了，能够把时间和精力用在真正体现领导力的事务上。也就是说，他们可以去思考战略而非技巧。而这不就是他们之所以想成为领导者的真正原因吗？