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摘 要:文章援用企业生命周期“四阶段论”,逐一讨论和分析了企业创业期、成长期、成熟期、衰退期的人力资源管理模式。在分析企业不同时期的人力资源管理时,均遵循同一逻辑思路,即先分析处于该生命周期阶段的企业特点,据此确定相应的人力资源管理模式。
关键词:生命周期 人力资源 管理模式
任何企业自诞生之日起,都会不断追求实力的增强、规模的扩张,这既是企业本身追求利润的目的及企业家能力不断推动的结果,也是在激烈竞争的市场条件下企业生存的必然选择。然而,进入20世纪90年代以来,中国经济发展形势发生了质的变化。短缺经济时代结束,消费品市场由卖方市场转向买方市场,企业的发展策略由规模型转向质量效益型,企业的生存和长远发展变得更为艰难。
一、研究背景与目的
中国加入WTO之后,国内市场进一步对外开放,大量的外国企业涌进中国,国内企业将被重新洗牌,一些企业将面临生死存亡的问题。美国波士顿咨询公司对幸福杂志世界500强研究显示:500强的平均寿命为40岁,跨国公司的平均寿命为12岁。而中国企业的平均寿命更短,只有7.5岁。到目前为止,中国的“老字号”企业已有70%“寿终正寝”了。而巨人、爱多、三株、秦池、亚细亚等曾经在国内赫赫有名的企业只昙花一现。因此,企业要想长寿,其可能性几乎是微乎其微。从20世纪80年代中后期开始,以国内著名企业海尔、联想、海信、长虹为代表的一大批企业相继提出了“创办百年企业”、“办成百年老店”、“办成一个长寿公司”等企业理念和口号,形成“百年”现象。在面临如此动态变化的市场、经营环境空前的复杂和不稳定、产品迅速更新换代、技术创新日新月异的情况下,企业要想生存下来并持续发展,就必须不断地提高自身的竞争力,而企业竞争力的提高归根到底是由人来推动的,因此,企业间的竞争实质上是人的竞争。人力资源是企业的第一资源,在企业发展的不同阶段企业所需要的人才是不一样的,企业只有在了解自身发展阶段的基础上才能明确企业所需要的核心人才,并采取相应的人力资源管理模式,为打造企业持续竞争优势提供良好的人力资源团队。
二、国内外研究现状
将企业生命周期理论与人力资源管理理论联系起来并进行深入研究的文献不多,而且主要集中在国内部分学者的研究中。目前基于企业生命周期的人力资源管理还存在着一些不足:一是生命周期划分标准不一。有的学者将生命周期划分为四个时期,有的学者则将生命周期划分六个时期,还有的学者把生命周期划分为十个阶段。生命周期划分的角度不同,划分的周期阶段也不同,所以研究的重点也不相同。二是研究缺乏系统性,重点不突出。虽然许多学者研究了企业生命周期各个发展时期的人力资源管理,但并没有真正把企业生命周期的几个发展阶段进行系统研究,也没有结合人力资源管理模式进行研究。
三、企业不同生命周期阶段人力资源管理模式
第一,创业期人力资源管理模式。企业取得登记注册并开始运营后,就进入了创业阶段。创业期的企业就是一个新企业的诞生过程,其最明显的优势是具有灵活性,企业在产品、市场、管理上都可以随着环境的改变迅速做出调整;但是,企业各个方面都比较薄弱,发展方向也不明确。企业在此阶段的战略目标是求得生存与发展,尽快渡过创业期。处于创业期的企业销售额小,市场占有率低;企业的市场地位还不稳定,很容易受到其他企业的威胁,风险性较高;企业的生存能力还比较弱,死亡的比率非常高,极低的生存率迫使每个企业在创业期不得不面对激烈的竞争,以争取进一步发展的机会。企业的战略重点是市场拓展,即如何通过全体员工的努力将企业产品迅速推向市场。创业期企业人力资源管理及其不规范,存在很多问题。但由于人力资源管理人才的匮乏,人力资源管理者只能将有限的精力投入到最重要的领域。由于企业这一阶段的主要目标是求得生存,所以企业战略方向的选择和市场拓展就显得至关重要,因此,这一阶段人力资源管理的重点就是吸引优秀人才并迅速开拓市场,以谋求在激烈的竞争中存活下来。创业期人力资源管理宜采用创业者主管模式,即创业者主要负责企业的人力资源管理工作,在人力资源各模块担任主要的角色。
第二,成长期企业人力资源管理模式。创业期的企业在求得生存之后,往往会进入一个快速成长的阶段。成长阶段企业以高速发展著称,销售额上升很快,规模也逐渐扩大,为企业的扩张奠定了基础;由于企业员工与各种资产的增加,管理难度也相应增加;创业初期主要靠核心员工的个人能力维持企业运行的粗放型管理已不再适应企业的发展,而是需要更有效率的规范化管理来促进企业发展。各种资源比较紧张,因为更多的支出是用于研究开发、扩大生产能力及市场占有率等的资本性支出,企业产生的利润主要用于企业长期发展。随着经营业务范围的不断拓展,业务量随之不断增加,企业内部的分工越来越细,各项工作的专业化程度必然会不断提高,企业管理日趋复杂。此时单纯依靠经营者个人进行管理会越来越困难,一方面经营者个人的时间和精力不允许,另一方面经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要。在这种背景下,迫使企业管理从高度集权的模式向分权模式转变,而要实现这一转变,就必须系统化提升企业的管理水平,建立起一整套科学高效的管理体制和运行机制,以代替老板个人的经验和努力。在这种背景下,人力资源管理就逐步作为单独的职能独立出来,人力资源各项工作逐步走向制度化、规范化。这种规范化的人力资源管理体系需要由企业决策层监管、一线经理执行、人力资源管理部门协助,三方共同分工协作,以解决人力资源发展落后于企业发展的问题。
第三,成熟期企业人力资源管理模式。成熟期是企业生命周期曲线中最为理想的区间,即“黄金时节”。在这一区域内企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态。企业的经营活动相对稳定,战略目标及竞争优势已显现出来,在行业中的地位也基本稳定;拥有竞争力很强的产品群和企业核心竞争力;经过成长期的长期研究与开发,那些技术成果已经转化为企业的产品优势;企业产品的市场占有率很高但增长缓慢,已经达到了发展的高峰;成熟期的产品开发能力已经接近(或达到)开发的极限,创新的空间越来越小,难度也越来越大,企业会逐渐出现所谓的成熟期大企业病,即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱、员工流失等严重现象,这也意味着企业存在生存风险。处于成熟期的企业,增长速度放慢,人员数量急剧增加,管理层次增多,管理幅度加大。员工素质普遍得到较大提高,对企业文化有较深的理解和认同感。企业的各项管理制度也日趋完善。所以,成熟期企业人力资源管理模式应采取全员管理模式,这种模式是以人力资源部门为轴心,建立一个由企业决策层、一线经理、人力资源部门及员工自身既科学分工又相互协作的四位一体的全员的、全方位的人力资源管理模式。
第四,衰退期企业人力资源管理模式。经历了创业期、成长期的风风雨雨以及成熟期的辉煌,企业将迈入生命周期中的最后一个阶段:衰退期。进入衰退阶段后,企业逐渐开始陷入危机之中,利润、销售收入均成负增长。企业财务状况越来越差,员工流动率增大,企业市场占有率下降,产品竞争力减弱,赢利能力全面下降。此时的企业存在着两种发展方向:一是衰亡。企业在生命周期的各个阶段,都会有企业因为各种原因而破产,使企业消失,但是这些破产死亡只是夭折;而进入衰退期之后的破产死亡是企业机体老化而引起的,所以可以称它们为衰亡。二是蜕变。这种蜕变就如同某些昆虫的蜕变一样,是改变了形体而存续下去。对小型企业来说,进入衰退期后,衰亡的可能较多,因为规模比较小,破产比较容易,对社会的影响和震动也小;对中型企业来说,由于他们都是有一定的规模和经济实力,绝大多数不会衰亡,而是发生蜕变。企业的衰退阶段是企业生命周期中的一个关键阶段,它关系到企业是否还会延续。处于衰退期的企业人力资源经费锐减,处处危机四伏,企业人力资源管理的工作在企业中的重要性下降,并且管理效率不高。面对激烈的竞争环境,通过人力资源管理来提升组织的知识资本增值能力,无疑是提升企业核心竞争力的关键所在。为了更好地满足企业的战略目标,人力资源部门可以更多地依靠外部资源来推行各种人力资源活动,借助社会优势资源进行人力资源的开发与管理。这种人力资源虚拟管理模式可以使组织把资源集中于那些直接对企业的竞争优势作出贡献的子职能或活动上,这样,人力资源部门可以更好地加强自己创造附加值的活动。如日常事务性的人力资源管理工作:员工招聘、技能培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。由于这部分子职能或活动较少或从本质上不对企业的核心价值产生巨大影响,就可以考虑将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。由于该模式在提升人力资源管理效率的同时又降低了人力资源管理成本,因此比较适合衰退期的企业采用。
四、结束语
21世纪,人类进入了知识经济时代,人力资本优势将成为企业重要的核心能力,人力资源管理将成为衡量企业整体竞争优势的标志。因此,根据企业生命周期的不同特征,进行合理的高效的人力资源管理,将有助于培育和提升企业的核心竞争力。
(作者单位:武汉理工大学华夏学院)
【参考文献】
1、胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社,2004.
2、赵曙明.人力资源管理[M].电子工业出版社,2003.
3、赵曙明.跨国公司人力资源管理[M].中国人民大学出版社,2001.
4、徐光华,暴丽艳等.清华大学出版社[M].北京交通大学出版社,2005.
5、王惠忠.企业人力资源管理[M].上海财经大学出版社,2004.
关键词:生命周期 人力资源 管理模式
任何企业自诞生之日起,都会不断追求实力的增强、规模的扩张,这既是企业本身追求利润的目的及企业家能力不断推动的结果,也是在激烈竞争的市场条件下企业生存的必然选择。然而,进入20世纪90年代以来,中国经济发展形势发生了质的变化。短缺经济时代结束,消费品市场由卖方市场转向买方市场,企业的发展策略由规模型转向质量效益型,企业的生存和长远发展变得更为艰难。
一、研究背景与目的
中国加入WTO之后,国内市场进一步对外开放,大量的外国企业涌进中国,国内企业将被重新洗牌,一些企业将面临生死存亡的问题。美国波士顿咨询公司对幸福杂志世界500强研究显示:500强的平均寿命为40岁,跨国公司的平均寿命为12岁。而中国企业的平均寿命更短,只有7.5岁。到目前为止,中国的“老字号”企业已有70%“寿终正寝”了。而巨人、爱多、三株、秦池、亚细亚等曾经在国内赫赫有名的企业只昙花一现。因此,企业要想长寿,其可能性几乎是微乎其微。从20世纪80年代中后期开始,以国内著名企业海尔、联想、海信、长虹为代表的一大批企业相继提出了“创办百年企业”、“办成百年老店”、“办成一个长寿公司”等企业理念和口号,形成“百年”现象。在面临如此动态变化的市场、经营环境空前的复杂和不稳定、产品迅速更新换代、技术创新日新月异的情况下,企业要想生存下来并持续发展,就必须不断地提高自身的竞争力,而企业竞争力的提高归根到底是由人来推动的,因此,企业间的竞争实质上是人的竞争。人力资源是企业的第一资源,在企业发展的不同阶段企业所需要的人才是不一样的,企业只有在了解自身发展阶段的基础上才能明确企业所需要的核心人才,并采取相应的人力资源管理模式,为打造企业持续竞争优势提供良好的人力资源团队。
二、国内外研究现状
将企业生命周期理论与人力资源管理理论联系起来并进行深入研究的文献不多,而且主要集中在国内部分学者的研究中。目前基于企业生命周期的人力资源管理还存在着一些不足:一是生命周期划分标准不一。有的学者将生命周期划分为四个时期,有的学者则将生命周期划分六个时期,还有的学者把生命周期划分为十个阶段。生命周期划分的角度不同,划分的周期阶段也不同,所以研究的重点也不相同。二是研究缺乏系统性,重点不突出。虽然许多学者研究了企业生命周期各个发展时期的人力资源管理,但并没有真正把企业生命周期的几个发展阶段进行系统研究,也没有结合人力资源管理模式进行研究。
三、企业不同生命周期阶段人力资源管理模式
第一,创业期人力资源管理模式。企业取得登记注册并开始运营后,就进入了创业阶段。创业期的企业就是一个新企业的诞生过程,其最明显的优势是具有灵活性,企业在产品、市场、管理上都可以随着环境的改变迅速做出调整;但是,企业各个方面都比较薄弱,发展方向也不明确。企业在此阶段的战略目标是求得生存与发展,尽快渡过创业期。处于创业期的企业销售额小,市场占有率低;企业的市场地位还不稳定,很容易受到其他企业的威胁,风险性较高;企业的生存能力还比较弱,死亡的比率非常高,极低的生存率迫使每个企业在创业期不得不面对激烈的竞争,以争取进一步发展的机会。企业的战略重点是市场拓展,即如何通过全体员工的努力将企业产品迅速推向市场。创业期企业人力资源管理及其不规范,存在很多问题。但由于人力资源管理人才的匮乏,人力资源管理者只能将有限的精力投入到最重要的领域。由于企业这一阶段的主要目标是求得生存,所以企业战略方向的选择和市场拓展就显得至关重要,因此,这一阶段人力资源管理的重点就是吸引优秀人才并迅速开拓市场,以谋求在激烈的竞争中存活下来。创业期人力资源管理宜采用创业者主管模式,即创业者主要负责企业的人力资源管理工作,在人力资源各模块担任主要的角色。
第二,成长期企业人力资源管理模式。创业期的企业在求得生存之后,往往会进入一个快速成长的阶段。成长阶段企业以高速发展著称,销售额上升很快,规模也逐渐扩大,为企业的扩张奠定了基础;由于企业员工与各种资产的增加,管理难度也相应增加;创业初期主要靠核心员工的个人能力维持企业运行的粗放型管理已不再适应企业的发展,而是需要更有效率的规范化管理来促进企业发展。各种资源比较紧张,因为更多的支出是用于研究开发、扩大生产能力及市场占有率等的资本性支出,企业产生的利润主要用于企业长期发展。随着经营业务范围的不断拓展,业务量随之不断增加,企业内部的分工越来越细,各项工作的专业化程度必然会不断提高,企业管理日趋复杂。此时单纯依靠经营者个人进行管理会越来越困难,一方面经营者个人的时间和精力不允许,另一方面经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要。在这种背景下,迫使企业管理从高度集权的模式向分权模式转变,而要实现这一转变,就必须系统化提升企业的管理水平,建立起一整套科学高效的管理体制和运行机制,以代替老板个人的经验和努力。在这种背景下,人力资源管理就逐步作为单独的职能独立出来,人力资源各项工作逐步走向制度化、规范化。这种规范化的人力资源管理体系需要由企业决策层监管、一线经理执行、人力资源管理部门协助,三方共同分工协作,以解决人力资源发展落后于企业发展的问题。
第三,成熟期企业人力资源管理模式。成熟期是企业生命周期曲线中最为理想的区间,即“黄金时节”。在这一区域内企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态。企业的经营活动相对稳定,战略目标及竞争优势已显现出来,在行业中的地位也基本稳定;拥有竞争力很强的产品群和企业核心竞争力;经过成长期的长期研究与开发,那些技术成果已经转化为企业的产品优势;企业产品的市场占有率很高但增长缓慢,已经达到了发展的高峰;成熟期的产品开发能力已经接近(或达到)开发的极限,创新的空间越来越小,难度也越来越大,企业会逐渐出现所谓的成熟期大企业病,即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱、员工流失等严重现象,这也意味着企业存在生存风险。处于成熟期的企业,增长速度放慢,人员数量急剧增加,管理层次增多,管理幅度加大。员工素质普遍得到较大提高,对企业文化有较深的理解和认同感。企业的各项管理制度也日趋完善。所以,成熟期企业人力资源管理模式应采取全员管理模式,这种模式是以人力资源部门为轴心,建立一个由企业决策层、一线经理、人力资源部门及员工自身既科学分工又相互协作的四位一体的全员的、全方位的人力资源管理模式。
第四,衰退期企业人力资源管理模式。经历了创业期、成长期的风风雨雨以及成熟期的辉煌,企业将迈入生命周期中的最后一个阶段:衰退期。进入衰退阶段后,企业逐渐开始陷入危机之中,利润、销售收入均成负增长。企业财务状况越来越差,员工流动率增大,企业市场占有率下降,产品竞争力减弱,赢利能力全面下降。此时的企业存在着两种发展方向:一是衰亡。企业在生命周期的各个阶段,都会有企业因为各种原因而破产,使企业消失,但是这些破产死亡只是夭折;而进入衰退期之后的破产死亡是企业机体老化而引起的,所以可以称它们为衰亡。二是蜕变。这种蜕变就如同某些昆虫的蜕变一样,是改变了形体而存续下去。对小型企业来说,进入衰退期后,衰亡的可能较多,因为规模比较小,破产比较容易,对社会的影响和震动也小;对中型企业来说,由于他们都是有一定的规模和经济实力,绝大多数不会衰亡,而是发生蜕变。企业的衰退阶段是企业生命周期中的一个关键阶段,它关系到企业是否还会延续。处于衰退期的企业人力资源经费锐减,处处危机四伏,企业人力资源管理的工作在企业中的重要性下降,并且管理效率不高。面对激烈的竞争环境,通过人力资源管理来提升组织的知识资本增值能力,无疑是提升企业核心竞争力的关键所在。为了更好地满足企业的战略目标,人力资源部门可以更多地依靠外部资源来推行各种人力资源活动,借助社会优势资源进行人力资源的开发与管理。这种人力资源虚拟管理模式可以使组织把资源集中于那些直接对企业的竞争优势作出贡献的子职能或活动上,这样,人力资源部门可以更好地加强自己创造附加值的活动。如日常事务性的人力资源管理工作:员工招聘、技能培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。由于这部分子职能或活动较少或从本质上不对企业的核心价值产生巨大影响,就可以考虑将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。由于该模式在提升人力资源管理效率的同时又降低了人力资源管理成本,因此比较适合衰退期的企业采用。
四、结束语
21世纪,人类进入了知识经济时代,人力资本优势将成为企业重要的核心能力,人力资源管理将成为衡量企业整体竞争优势的标志。因此,根据企业生命周期的不同特征,进行合理的高效的人力资源管理,将有助于培育和提升企业的核心竞争力。
(作者单位:武汉理工大学华夏学院)
【参考文献】
1、胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社,2004.
2、赵曙明.人力资源管理[M].电子工业出版社,2003.
3、赵曙明.跨国公司人力资源管理[M].中国人民大学出版社,2001.
4、徐光华,暴丽艳等.清华大学出版社[M].北京交通大学出版社,2005.
5、王惠忠.企业人力资源管理[M].上海财经大学出版社,2004.