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“富二代，只是个名词，它不能代表什么。”浙江五谷实业公司总经理黄立波在与《中外管理》交流时表达了他的看法。他说自己周围的伙伴更愿意提“创二代”、“闯二代”，因为：“父辈只是给了我们一个基础，给了比别人稍微好一点儿的平台，让我们去闯。至于闯得好、闯得坏，那就看你自己的水平和作为了。”
走出工厂“闯”市场
黄立波2000年从浙江宁波大学经济贸易专业毕业后，就回到了余姚市，在父亲开创的浙江五谷金属有限公司工作。他说自己跟父亲可是谈好了条件才回来的，那就是，绝不在父亲的老工厂里坐享其成。像其他新入职的员工一样，他从拧螺丝开始干起，由此熟悉所有的工作细节。从中，他也注意观察，一个做OEM、酒店配套产品的公司，是怎么进行加工型出口贸易的。
两年后，黄立波有了自己的想法。虽然他学的就是贸易，但他发现，实践中做贸易最关键的是要“做好关系”。他向父亲提议，公司应该到上海开一个办事处，专门负责销售，尤其是外销。父亲1981年创业，1993年开始做外销，但一直是国外客户到厂里来看货、定货，公司只是被动地完成生产和发货。
听了儿子的建议，父亲非常赞同。2002年，黄立波就组织了一些人，将上海办事处建了起来。他们成天跟跨国公司的采购们打交道，关系处得很熟、很好。黄立波也就开始从主管销售、经营，到人员、财务，渐渐进入了管理角色。
又是两年过去了，黄立波接触了不少世界500强企业，他又产生了一个想法：“既然做外贸，何不到美国去开公司呢？”说干就干，父子俩很快就拿到了商务部批准在美国建立办事处的批文。于是，黄立波只身一人，只背了两个包，在2004年年底将要过新年时，匆匆地去了美国，开起了公司。要在美国做销售，别人是不理会什么“办事处”的。刚开始，他只招了一名员工，因为美国的人力成本太高！两个人一起把仓库建了起来，还有一个小小的office，他们就开始拜访客户、谈订单，至于跑进口、缴税收、送货、搬运，他都得干。
凭着公司原有的外贸客户，黄立波打开了最初的局面。父亲的行动也很快，在货源支持上绝不含糊。渐渐熟人多了、订单多了，一年中有了四五个稳定的大客户，黄立波就不光供应自家的产品，还向国内其他工厂下单。他说：“客户需要什么，我就向国内采购什么。”由此转向了纯粹做贸易。
尽管隔着太平洋，但是工厂贴近市场，这是公司销售模式的极大改变，方便了客户，黄立波在美国的小公司很快就有了利润。
“赚得多吗？”
“我们做的大多还是OEM贴牌产品，我只是转一下手，挣差价，很薄，主要靠走量。”黄立波老老实实地回答。
走进市场“闯”品牌
亲历国际市场闯荡，黄立波一个最大的感受就是，要做自己的品牌，才能获得丰厚利润。可是在美国市场要做自己的品牌，一个东方来的小商人，谈何容易！他坦率地承认，这些年一直都在努力，但是直到今天，公司在欧美地区仍然不得不卖贴牌产品。“建品牌，根本不是两三年、三五年能实现的。”
但是，他也有收获，一是引入了资金，二是引入了管理。
2006年以后，黄立波回国先后又开办了两家工厂，即五谷实业有限公司和泛农新材料公司，资金正是从美国多年打交道的老朋友那里融来的。两家工厂虽然都是合资企业，但对方只投资，不参与管理，黄立波则拥有51%的股权，全面掌握企业运作。这两家公司也独立于父亲的五谷金属有限公司，三个公司，又统一在五谷控股公司名下。父亲是董事长，黄立波担任总经理，是实际的操盘手。
虽然多年做贴牌产品，但从父亲到黄立波，眼睛一直是盯着国内外四星级、五星级酒店和像沃尔玛、Costco（好事多）这样的美国综合性大超市供货的。这些客户很不好对付。“他们对产品质量要求严格，标准比国内的政府标准高出十倍都不止。”黄立波说，“他们会亲自来工厂考察产品质量、安全，甚至有多少男员工、女员工，都要查。那可不是听你报数字，而是去现场的厕所，看看到底有多少蹲坑，来换算的。”
在与美国客户，尤其是与意大利Monetti S.P.A在全球最大的酒店配套产品企业交往中，五谷公司自然要把西方严格的管理规范、品牌建设引入企业，黄立波也把自己在国外看到、体验到的管理理念和方法不断地应用到企业的改善和提升上来。如在2006年就将国际上的“食品安全”理念移植到企业里，建立起研发中心，以保证产品的质量标准。而在吸取了海外建品牌的许多经验后，又提出“海外拿订单，国内建品牌”，同时做国际、国内两个市场的策略。而在国内建渠道、创品牌的过程中，怎么保障信誉，回款就是关键。在国外，一般只需花9.9美元你就可以查阅客户的信用，然后决定跟不跟他交往。而在国内，就要靠坚持“款到提货”来保证自己是一家优质公司，至今这也是很多企业难以做到的。但是，黄立波说从父亲到他，经过多年努力，使五谷不曾有过一分钱的欠款，也没有一分钱的坏账、呆账。
其实，树品牌，首先是企业要给自己定出不可动摇的市场原则，坚守下来。然后，才是一种影响力的传播。
“闯”就是一种历练！
2008年金融危机后，美国市场的情况很不好，而餐饮、酒店业是继房地产之后最受打击的行业。2008、2009年，黄立波一下子就丢了两个大单，而这两个单子以往每年都能给他带来1.5亿左右的收入。庆幸的是，公司在国内市场在逐步成长，他们与上海最大的酒店企业、北京的香格里拉、中央电视台，以及国内的一些高校餐饮机构都建立了良好的渠道关系。同时，除了生产配套餐具产品外，公司又进入了两个关联性的新行业，做漆包线和塑料仿藤材料。这样，2010、2011年，公司仍保持了20%～40%的增长，今年的收益会恢复到3亿多。
这就是做外贸的最大风险：订单说来就来，赶死赶活的；订单没了，真就急死。采访结束时，黄立波说他第二天就要起程去美国，看看那边的情况到底糟到了什么样。因为，今年上半年他们的大客户Costco下了订单，最近却又终止了，那可是4万套的餐具产品啊！
不过，黄立波说：“我们一直坚持父亲的经营思想，踏踏实实做实业，不去搞地产、投资、借贷，有多少钱办多少事。现在，弟弟从国外留学回来，获得了法学硕士学位，我们一起来经营公司。我们父子三人常说：如果我们的企业会倒闭，那全中国的企业就几乎都倒了。”
黄立波还要去闯世界，一步也不能停歇。
责任编辑：焦 晶
走出工厂“闯”市场
黄立波2000年从浙江宁波大学经济贸易专业毕业后，就回到了余姚市，在父亲开创的浙江五谷金属有限公司工作。他说自己跟父亲可是谈好了条件才回来的，那就是，绝不在父亲的老工厂里坐享其成。像其他新入职的员工一样，他从拧螺丝开始干起，由此熟悉所有的工作细节。从中，他也注意观察，一个做OEM、酒店配套产品的公司，是怎么进行加工型出口贸易的。
两年后，黄立波有了自己的想法。虽然他学的就是贸易，但他发现，实践中做贸易最关键的是要“做好关系”。他向父亲提议，公司应该到上海开一个办事处，专门负责销售，尤其是外销。父亲1981年创业，1993年开始做外销，但一直是国外客户到厂里来看货、定货，公司只是被动地完成生产和发货。
听了儿子的建议，父亲非常赞同。2002年，黄立波就组织了一些人，将上海办事处建了起来。他们成天跟跨国公司的采购们打交道，关系处得很熟、很好。黄立波也就开始从主管销售、经营，到人员、财务，渐渐进入了管理角色。
又是两年过去了，黄立波接触了不少世界500强企业，他又产生了一个想法：“既然做外贸，何不到美国去开公司呢？”说干就干，父子俩很快就拿到了商务部批准在美国建立办事处的批文。于是，黄立波只身一人，只背了两个包，在2004年年底将要过新年时，匆匆地去了美国，开起了公司。要在美国做销售，别人是不理会什么“办事处”的。刚开始，他只招了一名员工，因为美国的人力成本太高！两个人一起把仓库建了起来，还有一个小小的office，他们就开始拜访客户、谈订单，至于跑进口、缴税收、送货、搬运，他都得干。
凭着公司原有的外贸客户，黄立波打开了最初的局面。父亲的行动也很快，在货源支持上绝不含糊。渐渐熟人多了、订单多了，一年中有了四五个稳定的大客户，黄立波就不光供应自家的产品，还向国内其他工厂下单。他说：“客户需要什么，我就向国内采购什么。”由此转向了纯粹做贸易。
尽管隔着太平洋，但是工厂贴近市场，这是公司销售模式的极大改变，方便了客户，黄立波在美国的小公司很快就有了利润。
“赚得多吗？”
“我们做的大多还是OEM贴牌产品，我只是转一下手，挣差价，很薄，主要靠走量。”黄立波老老实实地回答。
走进市场“闯”品牌
亲历国际市场闯荡，黄立波一个最大的感受就是，要做自己的品牌，才能获得丰厚利润。可是在美国市场要做自己的品牌，一个东方来的小商人，谈何容易！他坦率地承认，这些年一直都在努力，但是直到今天，公司在欧美地区仍然不得不卖贴牌产品。“建品牌，根本不是两三年、三五年能实现的。”
但是，他也有收获，一是引入了资金，二是引入了管理。
2006年以后，黄立波回国先后又开办了两家工厂，即五谷实业有限公司和泛农新材料公司，资金正是从美国多年打交道的老朋友那里融来的。两家工厂虽然都是合资企业，但对方只投资，不参与管理，黄立波则拥有51%的股权，全面掌握企业运作。这两家公司也独立于父亲的五谷金属有限公司，三个公司，又统一在五谷控股公司名下。父亲是董事长，黄立波担任总经理，是实际的操盘手。
虽然多年做贴牌产品，但从父亲到黄立波，眼睛一直是盯着国内外四星级、五星级酒店和像沃尔玛、Costco（好事多）这样的美国综合性大超市供货的。这些客户很不好对付。“他们对产品质量要求严格，标准比国内的政府标准高出十倍都不止。”黄立波说，“他们会亲自来工厂考察产品质量、安全，甚至有多少男员工、女员工，都要查。那可不是听你报数字，而是去现场的厕所，看看到底有多少蹲坑，来换算的。”
在与美国客户，尤其是与意大利Monetti S.P.A在全球最大的酒店配套产品企业交往中，五谷公司自然要把西方严格的管理规范、品牌建设引入企业，黄立波也把自己在国外看到、体验到的管理理念和方法不断地应用到企业的改善和提升上来。如在2006年就将国际上的“食品安全”理念移植到企业里，建立起研发中心，以保证产品的质量标准。而在吸取了海外建品牌的许多经验后，又提出“海外拿订单，国内建品牌”，同时做国际、国内两个市场的策略。而在国内建渠道、创品牌的过程中，怎么保障信誉，回款就是关键。在国外，一般只需花9.9美元你就可以查阅客户的信用，然后决定跟不跟他交往。而在国内，就要靠坚持“款到提货”来保证自己是一家优质公司，至今这也是很多企业难以做到的。但是，黄立波说从父亲到他，经过多年努力，使五谷不曾有过一分钱的欠款，也没有一分钱的坏账、呆账。
其实，树品牌，首先是企业要给自己定出不可动摇的市场原则，坚守下来。然后，才是一种影响力的传播。
“闯”就是一种历练！
2008年金融危机后，美国市场的情况很不好，而餐饮、酒店业是继房地产之后最受打击的行业。2008、2009年，黄立波一下子就丢了两个大单，而这两个单子以往每年都能给他带来1.5亿左右的收入。庆幸的是，公司在国内市场在逐步成长，他们与上海最大的酒店企业、北京的香格里拉、中央电视台，以及国内的一些高校餐饮机构都建立了良好的渠道关系。同时，除了生产配套餐具产品外，公司又进入了两个关联性的新行业，做漆包线和塑料仿藤材料。这样，2010、2011年，公司仍保持了20%～40%的增长，今年的收益会恢复到3亿多。
这就是做外贸的最大风险：订单说来就来，赶死赶活的；订单没了，真就急死。采访结束时，黄立波说他第二天就要起程去美国，看看那边的情况到底糟到了什么样。因为，今年上半年他们的大客户Costco下了订单，最近却又终止了，那可是4万套的餐具产品啊！
不过，黄立波说：“我们一直坚持父亲的经营思想，踏踏实实做实业，不去搞地产、投资、借贷，有多少钱办多少事。现在，弟弟从国外留学回来，获得了法学硕士学位，我们一起来经营公司。我们父子三人常说：如果我们的企业会倒闭，那全中国的企业就几乎都倒了。”
黄立波还要去闯世界，一步也不能停歇。
责任编辑：焦 晶