联想有柳传志，还有李勤；万科有王石，还有郁亮；海尔有个张瑞敏，还有杨绵绵；索尼有盛田昭夫，还有井深大。可以说，优秀的企业老总大都会有一个或者多个“左膀右臂”。正是在与这些“左膀右臂”的协作努力下，企业老总才取得了非凡成就。那么，企业老总应该怎样选好自己的“左膀右臂”呢?
　　
　　选好“左膀右臂”，企业
　　
　　要老总首先得弄清希望“左膀右臂”与自己一起做好哪些事情，明白了这个问题后，选择的最终标准就是考虑他能否做好这些事情。在这个最终标准下，企业老总在选人时还要考虑以下7个问题：
　　1　是通才型人才、补充型人才还是实干型人才通才型人才的知识面一般比较广，善于出奇制胜，整合与创新的能力比较强。补充型人才能够补人之短，善于强化团队优势。就如同海尔的张瑞敏与杨绵绵，一个长于宏观战略，一个专于细节专注，形成了和而不同的性格与能力的互补。同样，索尼的盛田昭夫和井深大，前者擅长行销和管理，后者擅长技术研究和开发。实干型人才往往执行力强，能够高效率、高质量地完成任务，是每个领导团队中都不可缺少的。不过，通常人才并不仅仅局限于上面介绍的某一类，他们也可以是其中几种的混合体。如果他既是通才，又很实干，还能互补，那是最好不过的。
　　2　是否认同老总的理念和价值观如果不认同老总的价值观，可以先尝试说服他。如果说服不了，那么即使他的专业技能再高，都要慎用。
　　3　是否有较高的忠诚度找一个不能忠诚于自己的“左膀右臂”，就如同给自己身边安了一颗随时都可能爆炸的定时炸弹，对自己、对企业都会产生威胁。不过，员工是否忠诚一方面有其自身的原因，另一方面也有企业老总的原因。假如企业老总本身不具备让人忠诚的资本，心胸狭窄、不听建议、处事不公、压制下属，又怎么能让员工忠诚于自己呢?
　　4　是否拥有与岗位相当的职业素养企业老总的“左膀右臂”经常要参与关键决策，他必须拥有强烈的责任心、规范的行为、良好的执行力和较高的工作效率。在企业老总离开时，他必须要有对随时可能发生的问题作出决策和进行组织的能力。
　　5　能否被广大员工所接受在选择“左膀右臂”时，企业老总一定要考察企业大部分员工对他的接受度。如果大部分人都不能接受，那至少说明他领导团队的能力还不够，他也将很难团结大众去完成目标。出现这种情况，企业老总最好先考察一下员工不接受他的原因是什么?如果此人人品方面没有问题，企业老总应该想办法让员工先接受他，然后再重用他。
　　6　是否拥有持续的“学习力”企业老总可以亲自指导选中的“左膀右臂”，甚至还可以给他配以专业技能更丰富的其他团队成员予以辅佐。如果他拥有足够的、持续的“学习力”，相信他不仅能学到应有的技能，’而且在不久的将来也会用业绩向其他组织成员进行证明。
　　7　借助外界机构、专家帮助选择企业老总有可能对自己中意的“左膀右臂”并不十分了解，尤其在员工多达几万人、分公司遍布全国甚至世界的企业中，为了防止自己的主观臆断影响到选择的准确性，企业老总可以采用这种方法。
　　很多企业老总说：“我找不到人!”其实，并不是找不到，而是在于：第一，不知道选谁，自己都糊里糊涂。第二，没这个眼光，看不清也看不准，无法评估。第三，看准了，但是找不着，找来了，却不会用。第四，不知道整合资源，不知道通过什么渠道找到自己的“左膀右臂”。第五，没有驾驭人才的能力。要想用人手，自己就先要是人才，要想用人才，自己先要是位人物。因个人能力有限，放弃比自己出众的人才而任用庸才的企业老总并不鲜见。第六，没有驾驭人才的胸怀。如果老总胸怀格局不够，容不下这些人才，就算人才来了，没过多久也会离开。第七，福气不够。没这个福份，平时不积“德”，关键时刻就没人支持。
　　在选择“左膀右臂”的时候，建议企业老总经常参加一些高层次的活动，那里有很多高层次的人，说不定哪天就会遇到能够辅佐自己的人，遇到了就可以直接“开挖”。因此，有人说老总就是最大的猎头公司。为企业发展和老总的管理着想，还是建议老总自己找或者从企业内部培养，虽然这样用的时间会比较长，但是这种情况下的“左膀右臂”对企业有更深入的了解，用起来会比较顺手。20多年前，张瑞敏发现了杨绵绵，今天，杨绵绵已经成了海尔将帅级人物，张瑞敏的眼光和培养起着很大的作用。企业老总要注重建立一套发现和培养人才的机制，利用这套机制，企业老总在选择“左膀右臂”时就可以节省很多时间。