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摘要:本文在概括我国家族企业发展现状的基础上,提出了家族企业治理的几个主要特征。另一方面,文章中也列举了家族企业所存在的一些问题,如所有权方面、人力资源管理方面等等。在文章的最后部分,对解决这些问题提出了相应的看法和建议。
关键词:家族企业 所有权 家长制
1 我国家族企业治理结构的主要特征
1.1 股权高度集中在家族企业主手中 家族企业的股权高度集中在家族手中会使企业具有无限扩张的动力。业主凭借自己的企业家人力资本权威,能够在硬的预算约束下,灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素,这种集中的股权结构在家族企业创业初期可以极大促进企业的发展,使家族股东真正体会到企业的利益和家族及个人的利益高度一致,以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力,使家族成员愿意全心全意地投入到企业的生产经营活动中去,并为家族和自己的最大利益去努力工作,从而取得创业成功。
但单一的产权结构也有其难以克服的弊端。首先,它容易导致家族及其成员对企业的干预。其次,单一的产权结构使家族企业获得企业发展资金的途径受到限制,不利于企业规模的扩大。家族企业产权的高度集中还阻碍了企业实现向现代企业制度的转变,不利于吸引作为人力资本的优秀技术人才和管理人才,成为企业可持续发展的巨大障碍。因此,对于初建和规模不大的家族企业来说,单一的产权结构有利于企业的发展。但是对于那些定位于不断扩大企业规模和拓展经营范围的家族企业来说,在企业发展到一定规模后必须走开放产权使之社会化的道路。
1.2 所有权与经营权合二为一 家族企业产权结构的单一反映在治理结构上的特征是,所有权和经营权合一。和家族企业股权高度集中的情况相类似,家族企业所有权与经营权的合一在其发展初期是必然的和有利于企业发展的。首先,它保证了经营主体有充分的经营自主权,做出的决策能更灵活的适应市场变化。其次,家族成员之间彼此信任感很强,几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。这对创业初期的家族企业来说是非常有利的。
然而,随着企业规模和经营范围的扩大,所有权与经营权集中的弊端就会出现,表现为所有者不堪管理重负和决策失误等等。此外,企业的传承也会出现问题。
1.3 “家长制”的管理作风 在家族企业的管理中,最普遍的一个现象就是家长制。家长制属于一种典型的人治管理模式。由于感情、心理等人格因素的影响,家长制往往没有确定性和规范的程序性,完全由家族企业中最有权威,最大贡献(大多数是创业者)的个人因素决定。
在家族企业中,家长制管理作风除了使创业者或者是最高领导者拥有至高无上的权威和巨大的个人影响力之外,另一个典型的表现就是大权独揽。在决策上,特别是有关公司重大决策问题上基本表现为是个人说了算。相对应一个表现就是事无巨细,事必躬亲不愿放权。处处表现出权力是家长制作风的必然要求。这一点在我国这个权力距离比较大,等级观念相当强烈的国度表现得尤为突出。
家长制管理的第三个表现就是人治。家长制不是能力竞争或者民主选举的结果,而是一种家庭生活的自然结局。家庭生活中,家长权威是一种人治权威。这样一种权威带到家族企业之后,就必然在管理中表现出人治的特点。
1.4 家族人员的董事会 董事会是企业治理的基本的组织结构,并代表所有者的利益。在家族企业的初创期,企业所有者、董事会成员和家族成员“三位一体”。在这一时期的董事会结构中,创业者和家族人员分享董事长、总经理等高级管理人员的角色。
随着企业的经营产业层次不断提高,业务不断拓展,及家族人员的进出、权利的过渡与交接等,开始有非家族成员进入董事会,但家族成员仍占董事会结构的多数。此时的董事会构成中,家族成员仍担任董事长、总经理等职务,而所聘请的专业管理人员则担任主要经营负责人的角色。
到了家族企业发展的成熟期,其董事会结构中非家族成员比例继续扩大,大量的专业管理人员接手家族企业的部分管理职位,但董事长一職仍由家族人员担任,也就是说家族成员仍然控制着企业所有权。
1.5 内外有别的用人机制 与非家族企业比较,家族企业在用人上的一个典型的特征就是内外有别,具体地说就是,在同样的条件下,家族企业中家族的成员有更多的担任管理人员和重要岗位的机会。在许多家族企业的用人方面,正是由于血缘关系、家族关系的存在,而常常出现不考虑能力因素而用人的问题。其实,如果家族企业的管理者能够重视对于家族成员的培养,在此基础上采取重内轻外的用人机制也是无可非议的。但遗憾的是,大部分的家族企业都没能真正解决这一问题,由此产生许多违背现代企业制度的现象就不足为奇了。
2 我国家族企业在公司治理方面所存在的弊端
2.1 产权治理方面 以私人产权为基础的家族企业和国有企业一样面临一个明晰产权的问题,只不过表面形式不同而已。希望集团的产权不清引起的问题,在很多家族企业中都存在。家族企业,鉴于初创时与众不同的特点,使得产权问题成为发展道路上的一个隐患,很多家族企业成员,要么总觉得反正都是一家人,“肉烂了也在锅里”,建立之初就没有产权意识;要么开始时合伙者之间的情重于法,一心扑在创业上,没有注意产权问题。但是这样的企业一旦成功,问题就出来了。在合伙之初,每个人的投资不同,在企业中的作用也不同,到底按什么进行分配,难免有冲突。或者合伙者对未来经营方针有不同看法,决策时到底谁说了算也会引发冲突。这些现象在目前很多中国民营企业中都出现了。其结果,或者是由于内部产权争执兄弟反目,家人成仇人,企业衰落;或者四分五裂另起炉灶,使得原本一个很有发展前途的企业就这样被毁灭了。
2.2 人力资源管理方面 在家族企业中,人力资源管理经常出现管理错位现象:
2.2.1 创业者自身管理错位 创业初期,由于企业规模小、业务少,家族企业在第一次创业时,时常运用“家族人”打天下,参与企业的创建和管理,企业初创时期,管理方式多为集权制,聘用外人,创业者不放心,而运用“家族人”彼此能共担风险、同舟同济,也节省开支,并且在创业初期,产品技术、销售网络、资金来源等都是企业赖以生存和发展的法宝。这些重要位置都由“家族人”掌管,也能预防商业秘密外泄。在这一阶段“家族人”对企业的生存和发展起着一定的作用。但是,当企业发展到一定规模,许多“家族人”往往是企业发展的“绊脚石”。随着企业壮大,“家族人”权利也扩大,“家族人”大多位居重要职务,工作中往往混淆血缘关系和权责关系,对创业者的指令,合则执行,不合则拖延,以致形成有令不行,令行不止的现象。从而创业者对“家族人”难以管理,权威难以树立,说也不是,不说也不是。因此创业者如何运用管理权,明确职责,是领导人自身的一种提高
2.2.2 “家族人”管理错位 家族企业创业初期,一些“家族人”可能是拓展业务的好帮手,而当企业壮大后,原先的业务模式必定不能适应企业的发展。此时“家族人”如不能虚心学习并吸收别人的经验,就可能成为企业发展的阻力。事实证明,私营企业进入发展阶段后,相当多的“家族人”渐失上进心,致使外来人才纷纷跳槽或“做一天和尚撞一天钟”。在家族企业发展过程中面临的最大障碍,就是“家族人”中的一些平庸之辈控制企业关键部门,制约并排斥外来人才,从而造成企业停滞不前,企业滑坡。“家族人”的自我意识带来了错位管理,是家族企业中管理者角色错位现象。
2.2.3 公司外来人才的管理错位 在家族企业中,由于创业者自身的领导素质和“家族人”管理模式,难以适应外来人才的才能发挥,外来人才、公司员工往往处于中低职务,无参与管理企业的权利,并且在家族企业中,薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位分工不明确,都导致外来人才的外流。公司员工在企业中无团队精神,没有明确的工作目标,都是人力资源管理错位现象。
2.3 激励机制方面 家族企业在其成长与发展过程中,其激励机制面临两个基本问题:一是企业发展的内在动力衰竭,即企业大了以后,失去创业时的激情,人员开始沉淀,人际关系开始板结,企业逐渐失去活力,家族企业未老先衰,内部机制越来越像国有企业;二是经理层的内在利益驱动短期化,即经理阶层将自身利益超越企业长期利益,将短期利益替代长期利益,导致企业片面追求短期利润,牺牲企业的长期发展,其问题的根源在于企业尚未建立完善的激励机制并对经理阶层进行有效的激励与约束。从治理结构的角度看,家族企业存在以下几个问题:
2.3.1 创业型企业家与职业经理人的相互信任 许多家族企业的企业家为改善治理结构,从外部引进了空降的职业经理人,但企业家不懂得如何与职业经理人打交道,对职业经理人既想重用又不敢放权,彼此之间缺少信任,其实信任就是一种最有效的控制,两者之间的关系只有建立在信任的基础上,才谈的上承诺与责任承担。
2.3.2 人力资本与货币资本的价值分享 职业经理人与投资者如何分配价值、划分权责,如何确定职业经理人的短期收益和长期收益,并对职业经理人进行有效的激励,使其行为符合企业长期发展的要求。
2.3.3 信息不对称问题 职业经理人能够获得比监督者更为详细的信息,从而隐瞒对自己不利的信息,公布有利信息,最终导致“内部人”控制企业,投资人被屏蔽在外。家族企业面临的问题是家族企业创始者要么撒手完全交给职业经理人,形成企业内部人控制,要么就是让职业经理人当傀儡,使其毫无自主权。解决这一问题的症结在于企业要逐步建立基于信息系统的理性权威,正确处理董事会与经营班子的权责关系。
2.3.4 绩效评价问题 即如何建立有效的绩效评价体系,确定职业经理人的目标、责任、贡献。
2.4 决策机制方面 家族企业的创业者大都将企业视为个人的成就,因此格外重视对企业决策权的控制。家族企业创造了超高速发展的神话,也造就了神化的企业家。企业家成为企业的家长,家长的决策就是圣旨,企业的成败完全依赖于企业家个人。一旦这种情况形成,预示着企业必将走向衰亡。因为当企业规模发展到相当大的程度,而企业家个人的综合素质还不够全面时,缺乏一种集体决策的机制,尤其是缺乏一种能够干预个人错误决策的机制,将给企业埋下崩溃的隐患。因此不改变家族企业决策个人化的模式,管理社会化无从实现,职业经理人也就无从发挥作用。家族企业领导者的决策权是建立在对企业产权高度的控制之上的。产权是经营权的最终来源,单一的产权必然导致决策权的个人化。正如史玉柱总结的一样,“在巨人集团中,我个人占90%以上,其他老总都没有股份,因此在决策时,他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份,所以他们也无法干预我的决策。”因此解决决策危机的第一步就是产权社会化。
3 改革我国家族式企业弊端的几个途径
3.1 建立明晰的产权 我国许多家族式企业由“血缘”关系而产生,因而当企业较小时,可以通过这种关系解决其发展的一些问题。但是一旦规模增大后,企业成员之間的权利、责任、义务就难以分清了,这就造成了企业进一步发展的“瓶颈”。“亲兄弟明算账”,家族式企业要想进一步发展就一定要明确员工的权利、责任、义务即明晰产权,以现代企业的运作方式去运作。明晰产权有必要用法律,同时明晰产权时要尽量做到不分割企业,否则会降低企业的竞争力,甚至会使企业倒闭。希望集团就做的很好:1997年11月4日,在《经济日报》等各大经济类报纸上刊登集团变更法人代表的公告,正式将刘氏兄弟各自拥有的企业资产及划分情况公之于众。
3.2 加强人力资源管理 家族式企业的所有者和经营者是整个家庭成员,这必然造成所有权与经营权的统一,这种公司治理结构不符合现代企业的发展要求。此外,在我国诚信度比较低的情况下,一些家族式企业对非家族成员不信任,从而使一些重要的岗位被家族成员来承担。一方面,他们可能不胜任。另一方面,不便于管理,可能一切制度在家庭成员面前没有刚性,就会导致一些关系到企业发展的策略、方法得不到实施并阻碍企业的发展。现代企业的竞争实质是人才的竞争,所以要加强人力资源的管理。在招揽人才方面,要广纳贤士:把真正有实力的人通过市场竞争的方式招到企业中来。在用人方面,“家人”与“外人”一视同仁。不能任人为亲、大搞裙带关系;要任人为贤,按实力说话,把竞争引入到企业内部,实行竞争上岗制度。但是,家族企业引进外部人才不能过于冒进。目前我国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。出于企业安全经营的现实考虑,从外部吸引来的经理人,要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”,而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序,可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理,对其进行观察、考核,培养,合适的再予以进一步重用。
3.3 完善激励机制 家族式企业和国有企业有相似之处:没有完善的激励机制。家族企业成员很容易具有“搭便车”的心理和行为。如果企业的发展有所成就,往往由全部家庭成员来分享成果,久而久之就会出现“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃”的现象,大有“一人飞升,仙及鸡犬”的味道。这样就会使企业失去生命力和缺乏活力。所以激励机制的完善刻不容缓。而要做到这一点最重要的是要把家族式的“血缘关系”进一步发展为“契约关系”,搞清楚成员的利益关系。并借鉴一些大企业的先进经验建立完善的激励制度,增强企业的凝聚感和向心力,使成员积极地参与到企业的发展中来。
另一方面,要对职业经理人进行股权激励。股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担的原则,员工与企业结成利益与命运共同体,增强归属感和主人翁意识。股权分配的对象主要是在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。股权分配的主要评定标准包括当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事业的认同、承担的责任等。在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。
3.4 建立有效的决策机制 美国著名管理大师德鲁克说:“成功的企业不会采用一人当家的做法,而是有一个良好的经理班子”。家族式企业的所有权与经营权不分,导致决策的高度集权。这种高度集权的决策方式在企业规模不大、不必面对强大的竞争对手时起到了一定的作用,即提高了决策的效率。但是在经济发展日新月异、商场如战场的今天,这种决策方式已经不能适应。因为一个再好的企业家也不可能对自己的企业了如指掌并了解千变万化的市场,做出绝对正确的决策。所以,要想进一步发展,就必须在集权的基础上适当的分权,建立有效的决策机制,而不能在决策上像封建君主那样搞“一言堂”。
在世界一体化市场竞争环境中,家族企业要走向持续成功,企业家个人的思维、行为模式就必须进行转型,即从企业家个人英雄主义走向依靠企业家团队(职业经理人团队),实施分权与制衡,强化专业化管理;从个人随意性决策走向权利智慧化,吸纳各方面的智慧,建立有效的决策机制与程序,使企业决策建立在集体智慧的基础之上。同时,企业还需要开放权力结构,搭建事业平台,激发创业精神,促进职业经理队伍的形成;企业还需要明确责任边界,建立内部秩序,树立理性权威。
4 结论
综上所述,家族企业的特殊产权结构和管理结构,以及思想文化传统背景,与家族人际情感关系等,共同决定了家族企业与非家族企业的管理差异,处理不好,就会产生相应的管理问题。
事实上,国内外家族企业如摩托罗拉与长江实业等,不仅不少而且十分成功,对人类社会做出的经济及文化贡献尽人皆知。只要家族企业解决好自己特殊的几个管理问题,家族企业反而能在管理上发挥出其牢固又独特深厚的“家族优势”,开拓出属于自己的蓝天。
参考文献:
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[4]王虹,王立君.华人家族企业治理模式文献综述[J].《当代经济》2009年24期.
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[6]盛珂.《打造新型家族企业》[M].中国职工出版社.2009年10月.
[7]李新春,苏琦,董文卓.公司治理与企业家精神[J].《经济研究》.2006年02期.
[8]李新春.经理人市场失灵与家族企业治理[J].《管理世界》2003年04期.
关键词:家族企业 所有权 家长制
1 我国家族企业治理结构的主要特征
1.1 股权高度集中在家族企业主手中 家族企业的股权高度集中在家族手中会使企业具有无限扩张的动力。业主凭借自己的企业家人力资本权威,能够在硬的预算约束下,灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素,这种集中的股权结构在家族企业创业初期可以极大促进企业的发展,使家族股东真正体会到企业的利益和家族及个人的利益高度一致,以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力,使家族成员愿意全心全意地投入到企业的生产经营活动中去,并为家族和自己的最大利益去努力工作,从而取得创业成功。
但单一的产权结构也有其难以克服的弊端。首先,它容易导致家族及其成员对企业的干预。其次,单一的产权结构使家族企业获得企业发展资金的途径受到限制,不利于企业规模的扩大。家族企业产权的高度集中还阻碍了企业实现向现代企业制度的转变,不利于吸引作为人力资本的优秀技术人才和管理人才,成为企业可持续发展的巨大障碍。因此,对于初建和规模不大的家族企业来说,单一的产权结构有利于企业的发展。但是对于那些定位于不断扩大企业规模和拓展经营范围的家族企业来说,在企业发展到一定规模后必须走开放产权使之社会化的道路。
1.2 所有权与经营权合二为一 家族企业产权结构的单一反映在治理结构上的特征是,所有权和经营权合一。和家族企业股权高度集中的情况相类似,家族企业所有权与经营权的合一在其发展初期是必然的和有利于企业发展的。首先,它保证了经营主体有充分的经营自主权,做出的决策能更灵活的适应市场变化。其次,家族成员之间彼此信任感很强,几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。这对创业初期的家族企业来说是非常有利的。
然而,随着企业规模和经营范围的扩大,所有权与经营权集中的弊端就会出现,表现为所有者不堪管理重负和决策失误等等。此外,企业的传承也会出现问题。
1.3 “家长制”的管理作风 在家族企业的管理中,最普遍的一个现象就是家长制。家长制属于一种典型的人治管理模式。由于感情、心理等人格因素的影响,家长制往往没有确定性和规范的程序性,完全由家族企业中最有权威,最大贡献(大多数是创业者)的个人因素决定。
在家族企业中,家长制管理作风除了使创业者或者是最高领导者拥有至高无上的权威和巨大的个人影响力之外,另一个典型的表现就是大权独揽。在决策上,特别是有关公司重大决策问题上基本表现为是个人说了算。相对应一个表现就是事无巨细,事必躬亲不愿放权。处处表现出权力是家长制作风的必然要求。这一点在我国这个权力距离比较大,等级观念相当强烈的国度表现得尤为突出。
家长制管理的第三个表现就是人治。家长制不是能力竞争或者民主选举的结果,而是一种家庭生活的自然结局。家庭生活中,家长权威是一种人治权威。这样一种权威带到家族企业之后,就必然在管理中表现出人治的特点。
1.4 家族人员的董事会 董事会是企业治理的基本的组织结构,并代表所有者的利益。在家族企业的初创期,企业所有者、董事会成员和家族成员“三位一体”。在这一时期的董事会结构中,创业者和家族人员分享董事长、总经理等高级管理人员的角色。
随着企业的经营产业层次不断提高,业务不断拓展,及家族人员的进出、权利的过渡与交接等,开始有非家族成员进入董事会,但家族成员仍占董事会结构的多数。此时的董事会构成中,家族成员仍担任董事长、总经理等职务,而所聘请的专业管理人员则担任主要经营负责人的角色。
到了家族企业发展的成熟期,其董事会结构中非家族成员比例继续扩大,大量的专业管理人员接手家族企业的部分管理职位,但董事长一職仍由家族人员担任,也就是说家族成员仍然控制着企业所有权。
1.5 内外有别的用人机制 与非家族企业比较,家族企业在用人上的一个典型的特征就是内外有别,具体地说就是,在同样的条件下,家族企业中家族的成员有更多的担任管理人员和重要岗位的机会。在许多家族企业的用人方面,正是由于血缘关系、家族关系的存在,而常常出现不考虑能力因素而用人的问题。其实,如果家族企业的管理者能够重视对于家族成员的培养,在此基础上采取重内轻外的用人机制也是无可非议的。但遗憾的是,大部分的家族企业都没能真正解决这一问题,由此产生许多违背现代企业制度的现象就不足为奇了。
2 我国家族企业在公司治理方面所存在的弊端
2.1 产权治理方面 以私人产权为基础的家族企业和国有企业一样面临一个明晰产权的问题,只不过表面形式不同而已。希望集团的产权不清引起的问题,在很多家族企业中都存在。家族企业,鉴于初创时与众不同的特点,使得产权问题成为发展道路上的一个隐患,很多家族企业成员,要么总觉得反正都是一家人,“肉烂了也在锅里”,建立之初就没有产权意识;要么开始时合伙者之间的情重于法,一心扑在创业上,没有注意产权问题。但是这样的企业一旦成功,问题就出来了。在合伙之初,每个人的投资不同,在企业中的作用也不同,到底按什么进行分配,难免有冲突。或者合伙者对未来经营方针有不同看法,决策时到底谁说了算也会引发冲突。这些现象在目前很多中国民营企业中都出现了。其结果,或者是由于内部产权争执兄弟反目,家人成仇人,企业衰落;或者四分五裂另起炉灶,使得原本一个很有发展前途的企业就这样被毁灭了。
2.2 人力资源管理方面 在家族企业中,人力资源管理经常出现管理错位现象:
2.2.1 创业者自身管理错位 创业初期,由于企业规模小、业务少,家族企业在第一次创业时,时常运用“家族人”打天下,参与企业的创建和管理,企业初创时期,管理方式多为集权制,聘用外人,创业者不放心,而运用“家族人”彼此能共担风险、同舟同济,也节省开支,并且在创业初期,产品技术、销售网络、资金来源等都是企业赖以生存和发展的法宝。这些重要位置都由“家族人”掌管,也能预防商业秘密外泄。在这一阶段“家族人”对企业的生存和发展起着一定的作用。但是,当企业发展到一定规模,许多“家族人”往往是企业发展的“绊脚石”。随着企业壮大,“家族人”权利也扩大,“家族人”大多位居重要职务,工作中往往混淆血缘关系和权责关系,对创业者的指令,合则执行,不合则拖延,以致形成有令不行,令行不止的现象。从而创业者对“家族人”难以管理,权威难以树立,说也不是,不说也不是。因此创业者如何运用管理权,明确职责,是领导人自身的一种提高
2.2.2 “家族人”管理错位 家族企业创业初期,一些“家族人”可能是拓展业务的好帮手,而当企业壮大后,原先的业务模式必定不能适应企业的发展。此时“家族人”如不能虚心学习并吸收别人的经验,就可能成为企业发展的阻力。事实证明,私营企业进入发展阶段后,相当多的“家族人”渐失上进心,致使外来人才纷纷跳槽或“做一天和尚撞一天钟”。在家族企业发展过程中面临的最大障碍,就是“家族人”中的一些平庸之辈控制企业关键部门,制约并排斥外来人才,从而造成企业停滞不前,企业滑坡。“家族人”的自我意识带来了错位管理,是家族企业中管理者角色错位现象。
2.2.3 公司外来人才的管理错位 在家族企业中,由于创业者自身的领导素质和“家族人”管理模式,难以适应外来人才的才能发挥,外来人才、公司员工往往处于中低职务,无参与管理企业的权利,并且在家族企业中,薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位分工不明确,都导致外来人才的外流。公司员工在企业中无团队精神,没有明确的工作目标,都是人力资源管理错位现象。
2.3 激励机制方面 家族企业在其成长与发展过程中,其激励机制面临两个基本问题:一是企业发展的内在动力衰竭,即企业大了以后,失去创业时的激情,人员开始沉淀,人际关系开始板结,企业逐渐失去活力,家族企业未老先衰,内部机制越来越像国有企业;二是经理层的内在利益驱动短期化,即经理阶层将自身利益超越企业长期利益,将短期利益替代长期利益,导致企业片面追求短期利润,牺牲企业的长期发展,其问题的根源在于企业尚未建立完善的激励机制并对经理阶层进行有效的激励与约束。从治理结构的角度看,家族企业存在以下几个问题:
2.3.1 创业型企业家与职业经理人的相互信任 许多家族企业的企业家为改善治理结构,从外部引进了空降的职业经理人,但企业家不懂得如何与职业经理人打交道,对职业经理人既想重用又不敢放权,彼此之间缺少信任,其实信任就是一种最有效的控制,两者之间的关系只有建立在信任的基础上,才谈的上承诺与责任承担。
2.3.2 人力资本与货币资本的价值分享 职业经理人与投资者如何分配价值、划分权责,如何确定职业经理人的短期收益和长期收益,并对职业经理人进行有效的激励,使其行为符合企业长期发展的要求。
2.3.3 信息不对称问题 职业经理人能够获得比监督者更为详细的信息,从而隐瞒对自己不利的信息,公布有利信息,最终导致“内部人”控制企业,投资人被屏蔽在外。家族企业面临的问题是家族企业创始者要么撒手完全交给职业经理人,形成企业内部人控制,要么就是让职业经理人当傀儡,使其毫无自主权。解决这一问题的症结在于企业要逐步建立基于信息系统的理性权威,正确处理董事会与经营班子的权责关系。
2.3.4 绩效评价问题 即如何建立有效的绩效评价体系,确定职业经理人的目标、责任、贡献。
2.4 决策机制方面 家族企业的创业者大都将企业视为个人的成就,因此格外重视对企业决策权的控制。家族企业创造了超高速发展的神话,也造就了神化的企业家。企业家成为企业的家长,家长的决策就是圣旨,企业的成败完全依赖于企业家个人。一旦这种情况形成,预示着企业必将走向衰亡。因为当企业规模发展到相当大的程度,而企业家个人的综合素质还不够全面时,缺乏一种集体决策的机制,尤其是缺乏一种能够干预个人错误决策的机制,将给企业埋下崩溃的隐患。因此不改变家族企业决策个人化的模式,管理社会化无从实现,职业经理人也就无从发挥作用。家族企业领导者的决策权是建立在对企业产权高度的控制之上的。产权是经营权的最终来源,单一的产权必然导致决策权的个人化。正如史玉柱总结的一样,“在巨人集团中,我个人占90%以上,其他老总都没有股份,因此在决策时,他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份,所以他们也无法干预我的决策。”因此解决决策危机的第一步就是产权社会化。
3 改革我国家族式企业弊端的几个途径
3.1 建立明晰的产权 我国许多家族式企业由“血缘”关系而产生,因而当企业较小时,可以通过这种关系解决其发展的一些问题。但是一旦规模增大后,企业成员之間的权利、责任、义务就难以分清了,这就造成了企业进一步发展的“瓶颈”。“亲兄弟明算账”,家族式企业要想进一步发展就一定要明确员工的权利、责任、义务即明晰产权,以现代企业的运作方式去运作。明晰产权有必要用法律,同时明晰产权时要尽量做到不分割企业,否则会降低企业的竞争力,甚至会使企业倒闭。希望集团就做的很好:1997年11月4日,在《经济日报》等各大经济类报纸上刊登集团变更法人代表的公告,正式将刘氏兄弟各自拥有的企业资产及划分情况公之于众。
3.2 加强人力资源管理 家族式企业的所有者和经营者是整个家庭成员,这必然造成所有权与经营权的统一,这种公司治理结构不符合现代企业的发展要求。此外,在我国诚信度比较低的情况下,一些家族式企业对非家族成员不信任,从而使一些重要的岗位被家族成员来承担。一方面,他们可能不胜任。另一方面,不便于管理,可能一切制度在家庭成员面前没有刚性,就会导致一些关系到企业发展的策略、方法得不到实施并阻碍企业的发展。现代企业的竞争实质是人才的竞争,所以要加强人力资源的管理。在招揽人才方面,要广纳贤士:把真正有实力的人通过市场竞争的方式招到企业中来。在用人方面,“家人”与“外人”一视同仁。不能任人为亲、大搞裙带关系;要任人为贤,按实力说话,把竞争引入到企业内部,实行竞争上岗制度。但是,家族企业引进外部人才不能过于冒进。目前我国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。出于企业安全经营的现实考虑,从外部吸引来的经理人,要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”,而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序,可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理,对其进行观察、考核,培养,合适的再予以进一步重用。
3.3 完善激励机制 家族式企业和国有企业有相似之处:没有完善的激励机制。家族企业成员很容易具有“搭便车”的心理和行为。如果企业的发展有所成就,往往由全部家庭成员来分享成果,久而久之就会出现“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃”的现象,大有“一人飞升,仙及鸡犬”的味道。这样就会使企业失去生命力和缺乏活力。所以激励机制的完善刻不容缓。而要做到这一点最重要的是要把家族式的“血缘关系”进一步发展为“契约关系”,搞清楚成员的利益关系。并借鉴一些大企业的先进经验建立完善的激励制度,增强企业的凝聚感和向心力,使成员积极地参与到企业的发展中来。
另一方面,要对职业经理人进行股权激励。股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担的原则,员工与企业结成利益与命运共同体,增强归属感和主人翁意识。股权分配的对象主要是在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。股权分配的主要评定标准包括当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事业的认同、承担的责任等。在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。
3.4 建立有效的决策机制 美国著名管理大师德鲁克说:“成功的企业不会采用一人当家的做法,而是有一个良好的经理班子”。家族式企业的所有权与经营权不分,导致决策的高度集权。这种高度集权的决策方式在企业规模不大、不必面对强大的竞争对手时起到了一定的作用,即提高了决策的效率。但是在经济发展日新月异、商场如战场的今天,这种决策方式已经不能适应。因为一个再好的企业家也不可能对自己的企业了如指掌并了解千变万化的市场,做出绝对正确的决策。所以,要想进一步发展,就必须在集权的基础上适当的分权,建立有效的决策机制,而不能在决策上像封建君主那样搞“一言堂”。
在世界一体化市场竞争环境中,家族企业要走向持续成功,企业家个人的思维、行为模式就必须进行转型,即从企业家个人英雄主义走向依靠企业家团队(职业经理人团队),实施分权与制衡,强化专业化管理;从个人随意性决策走向权利智慧化,吸纳各方面的智慧,建立有效的决策机制与程序,使企业决策建立在集体智慧的基础之上。同时,企业还需要开放权力结构,搭建事业平台,激发创业精神,促进职业经理队伍的形成;企业还需要明确责任边界,建立内部秩序,树立理性权威。
4 结论
综上所述,家族企业的特殊产权结构和管理结构,以及思想文化传统背景,与家族人际情感关系等,共同决定了家族企业与非家族企业的管理差异,处理不好,就会产生相应的管理问题。
事实上,国内外家族企业如摩托罗拉与长江实业等,不仅不少而且十分成功,对人类社会做出的经济及文化贡献尽人皆知。只要家族企业解决好自己特殊的几个管理问题,家族企业反而能在管理上发挥出其牢固又独特深厚的“家族优势”,开拓出属于自己的蓝天。
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