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在面临新的商业环境时，企业转型分两种：被迫转型和预见性转型。通常来说，能够做到预见性转型的企业凤毛麟角。当企业有非常严密的管理体系时，将很难发生预见性转型，因为企业所有资源都集中在可预测的风险上，一旦不可预测的风险来临，企业将完全措手不及。
移动互联网大潮带给传统企业一个非常痛苦、非常艰难的抉择，要么依然防守着、捍卫着成就了自己、又在新的商业环境下束缚着自己的商业模式，要么拥抱互联网，眼睁睁地看着自己的核心利润业务被自己无情地干掉。不仅原有的成功的商业模式被无情地自宫，而且内部的管理体系也需要重新变革。
一、传统企业的创新困境
传统企业的“互联网 ”转型需要正视艰险抉择，需要摆脱创新困境。总的来说，传统企业面临以下创新困境：
1.地位束缚
对互联网思维重构视而不见，随之导致增长出现严重停滞的最主要因素往往来自“优势地位的束缚”。因为传统企业以追求效率为中心，以科层为导向的管理模式已经根植人心，这是制约和阻碍互联网化转型的重要因素，而且成功的优势地位会蒙蔽人的双眼，束缚人的手脚，没有意识去投入足够多的资源在互联网化的创新上。
传统企业因为牢牢地占据优势地位，与竞争对手相比，对消费趋势的进化、对外部环境的演变反应更加迟钝，互联网的创新变缓。当察觉危机到来的时候，所做改变太少、改变时机太迟。当“互联网 ”新兴细分市场的突破性创新不能满足大企业的增长需求，使得大企业在创新资源分配上很难将足够的资源集中在细分市场和小型市场的开发上，导致突破性创新的动力不够。而这些不被传统企业重视的“互联网 ”小市场和创新项目，在移动互联网的催化之下，极有可能发展成大市场、大项目。
2.战略失察
传统企业进行互联网化创新成功率不高的原因在于持续性创新和颠覆性创新两个战略的根本不同。对于持续性创新，企业有章可循，大多数创新管理人员都知道如何依据切实可行的分析和规划来开展创新活动。但是对于高度不确定的互联网，催生新市场的颠覆性创新，是无法用常规的市场调研和常规的策划眼光来进行解读和预测的。
在传统企业中，越是高层越是拒绝改变，越是听不到一线的炮火;有些传统企业虽然意识到消费者发生了战略性的变化，但由于优势地位的束缚，没有启动与变化同步的互联网思维变革创新，自然就出现发展停滞了。
3.系统失灵
导致不能互联网化的第三大问题是创新管理体系的系统性失灵。比如，企业给了创新工作和创新产品一定的研发和市场倾斜，但创新激励机制是一套，薪酬奖励体系又是另外一套。尽管领导的创新战略是应对互联网的挑战，但是真正在资源倾斜时，却发现线下传统渠道比线上渠道容易出业绩得多，这样为保证老产品、老渠道，在研发、市场、营销、考核上，会抵触突破性创新。当传统企业创新管理出现失灵、创新止步不前时，新生企业却逐渐发展壮大。重启互联网化创新流程具有投入期长、反馈慢、回收缓的特点，发现互联网化失灵的问题需要较长的时间，补救和挽回需要更长的时间。
4.人才缺失
人才的吸引、培养和保留一直是一些传统企业引以为豪的战略优势，公司的人才留存率非常高，但这恰恰成了很多传统企业出现发展增长停滞的主要因素。传统企业的老板面临着互联网转型的人才难题。在以执行力为主导的传统企业，很难产生适应高度不确定性、以创新为主的互联网化转型人才。如何内部储备、产生这些人才呢？管理能力都是在实践中塑造的，一个具有挑战性的任务、一次项目的失败、一个新领域的工作，都能提升管理能力。
要实现传统产业的互联网化转型，并非是将互联网的人才、文化引入传统产业，嫁接到传统产业。更重要的是，应该在传统产业的基础上，植入适合转型的人才。而这种人才应该具有创新精神并且能够不断引进、探索互联网的知识和方法。传统产业 互联网或许比互联网 传统产业更为有效和适合。
5.绩效迷向
从传统企业来看，组织结构复杂，对形势判断失误，对消费趋势变化反应冷淡，包括导向、绩效、考核、评估体系未适时调整都被视为阻碍互联网的原因。很多企业在年度发展战略中，屡次提到互联网化的问题，但在考核体系中，却仍然用传统方式进行考核，这是一只庞大的拦路虎。
绩效评估指标需要根据互联网化的战略、趋势和发展阶段进行调整，其中包括政策导向、竞争力评估指标、创新评价以及财务目标，需要具有一定的灵活性，以确保关键评估标准的有效性和相关性。如果在确定互联网化的战略后，不投入与互联网化目标相匹配的资源，也不投入人才和才能，那就是一句空喊的口号。
6.技术错认
传统企业非常容易走两个极端，一方面错把技术进步当做互联网化转型的全部，另一方面把互联网化转型作为普通的变革。不要以为技术领先就是全部领先，因为互联网技术是可以学习到的，互联网人才也是可以招聘到的。
事实上，能够让谷歌脱颖而出、出奇制胜、与众不同的并不是其技术的领先或者是商业模式的领先，而是其持续创新的管理模式和不断进化的管理基因——极度扁平的结构、节点与节点顺畅沟通的网络状态、对创新认可的企业文化，以及对创新项目多样化的生态。
7.组织拖累
每一个传统企业都在谈论创新，但是企业的组织结构是否符合互联网思维创新驱动的新要求呢？具体来说，企业是否具备了互联网化创新流程方面的条件，是否将人力、资源、原材料、信息以及技术转化为符合互联网化的要求？是否对于互联网化创新作出优先决策的原则，是否对于延续性创新和突破性创新都给予同样的人力、物力支持？是否有足够的冒险意识，敢于鼓励失败、鼓励尝试？
二、企业的创新驱动
移动互联网技术正在深刻地改变着传统产业，传统产业面临着要么被颠覆、要么去积极面对的艰难选择。面对这个巨大的机遇和重大的挑战，对所有产业而言，谁能抓住这一轮新的趋势，率先成功转型升级，谁就能拥有新的未来。面对创新困境，传统企业应该如何突破呢？
1.忘记过往优势，卸载传统理念
在移动互联时代，诺基亚、摩托罗拉、戴尔这些行业的领导者可以在一夜之间成为家喻互晓的落伍者，而极具创新精神，没有对传统优势形成依赖的新贵们，如小米、特斯拉等，在不同于传统企业的价值链上起步，并在很短的时间内超过了传统企业。
在“互联网 ”时代，要想保持成功，应该卸载曾经不管多么成功的思维模式，快速切断对传统优势的依赖，包括卸载传统的管理手段、传统的管理体系、传统的产品价值链条，卸载过去的成功和过去的充沛资源，重塑企业文化和管理体制，大胆变革和创新，挣脱创新者的困境和枷锁。
2.关注边缘地区，发现进化信号
在公司的组织层级中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安、变化的信号，而这些市场变化中蛛丝马迹的信号无疑是传统产业向互联网化进化的信号，也是“互联网 ”的启动点。能够产生互联网化创新的地方，也往往是消费群体变化的地方，更是增长点。核心信号的评估在于三类顾客群体：零消费者、未充分满足消费者、过分满足消费者，其中第一类群体的市场往往会出现破坏性创新，第二类群体的市场以延续性创新为主，第三类群体的市场以低端破坏创新和替代性创新为主。
传统企业永远不要幻想并企图从正面进攻占据互联网绝对优势的竞争对手，而应该在其弱势、侧翼、产业的边界进行抗击。
3.重建企业文化，改变流程体系
重启互联网化的创新驱动主要看两个因素：是否具备动机，是否具备能力。动机即愿不愿转型及为何而转型;能力即获取创新资源，将资源转化为产品或服务并提供给消费者的能力。当传统企业具备互联网化的创新动机和能力时，进程就会加快，创新就会出现，否则创新就会受到抑制。
一个行业和企业的价值观或者企业文化是否将互联网化创新的因素植入其中，对于实现“互联网 ”创新驱动重启有重要的意义。
“互联网 ”创新驱动流程必须针对互联网为消费者提供价值或者解决特定任务，为此专门设计的流程才会有效运转。对于“互联网 ”和互联网化的业务，需要不断地探索和验证，在验证之后要迅速进行更多投入，然后快速推进市场，所以这个流程是全新的流程。在探索阶段，需要进行大胆假设、多次测试、严格筛选，并将其落实到更为周全的决策流程。在执行阶段，若找到了可行、清晰的策略，就需要严格执行。
此外，要尽快培养互联网突破性创新的管理人才，着眼于“新的角度”、“勇于接受挑战”、“从错误中学习”、“快速的需求并利用反馈”、“学会提问”等素质的培养，使得突破性创新的成功概率最大化。
4.隔绝原有母体，形成单独组织
如果互联网化转型的创新和变革项目与传统项目在同一组织，那就会与它们进行优先顺序比较，很难冒出头来，如果回报率、利润额和传统项目在同一起跑线上比较，一定会死翘翘。“互联网 ”的发展是未来可持续增长的动力，若要成功转型，就需要一个独立的组织，一个隔离于母企业传统文化、流程的组织。
对于想要继续坚持延续性创新，但颠覆性创新又没完全形成时，最好的办法是设立一个独立机构或独立单元，专门面向颠覆性创新独立展开新业务，让两种创新各行其道。
对于想通过颠覆性创新来成长的企业，也许无法摆脱延续性创新的约束，就需要另外一个平行的流程为潜在的颠覆性创新开道。
只有当传统企业的结构和品牌、架构无法面对或者不具备推动颠覆性创新的时候，创建一个独立的事业组织才有意义。
5.重构商业模式，争夺话语权
在移动互联时代，商业模式随着技术、消费群体以及消费行为的改变，无时无刻不在重构和迭代。当互联网技术和商业模式并非新兴的互联网公司所独有的时候，传统企业的绝地反击就开始了。传统企业杀入互联网领域，借助固有的优势，至少比互联网公司所需要打造的双边市场更具有竞争力，因为它只需要构建单边市场即可。
在互联网不断蓬勃发展的过程中，消费者越来越依赖平台型的产品（如电商、团购、搜索引擎）来搜寻或采购产品。传统企业被网络平台的各种认证、导流、促销费用压榨得喘不过气来。但在移动互联网时代，传统企业有了新的策略可以选择，传统企业通过不断提高信息化支撑体系，推进互联网化转型，将原来属于自己的用户逐步带回到自己的领域。事实上，移动互联网时代的平台竞争对于传统企业更有利，当多个平台竞争时，传统企业更容易获得有利位置。只要能聚合客户，提高黏度，提高服务，即使平台再小，传统企业也能占有不小的市场。
移动互联网大潮带给传统企业一个非常痛苦、非常艰难的抉择，要么依然防守着、捍卫着成就了自己、又在新的商业环境下束缚着自己的商业模式，要么拥抱互联网，眼睁睁地看着自己的核心利润业务被自己无情地干掉。不仅原有的成功的商业模式被无情地自宫，而且内部的管理体系也需要重新变革。
一、传统企业的创新困境
传统企业的“互联网 ”转型需要正视艰险抉择，需要摆脱创新困境。总的来说，传统企业面临以下创新困境：
1.地位束缚
对互联网思维重构视而不见，随之导致增长出现严重停滞的最主要因素往往来自“优势地位的束缚”。因为传统企业以追求效率为中心，以科层为导向的管理模式已经根植人心，这是制约和阻碍互联网化转型的重要因素，而且成功的优势地位会蒙蔽人的双眼，束缚人的手脚，没有意识去投入足够多的资源在互联网化的创新上。
传统企业因为牢牢地占据优势地位，与竞争对手相比，对消费趋势的进化、对外部环境的演变反应更加迟钝，互联网的创新变缓。当察觉危机到来的时候，所做改变太少、改变时机太迟。当“互联网 ”新兴细分市场的突破性创新不能满足大企业的增长需求，使得大企业在创新资源分配上很难将足够的资源集中在细分市场和小型市场的开发上，导致突破性创新的动力不够。而这些不被传统企业重视的“互联网 ”小市场和创新项目，在移动互联网的催化之下，极有可能发展成大市场、大项目。
2.战略失察
传统企业进行互联网化创新成功率不高的原因在于持续性创新和颠覆性创新两个战略的根本不同。对于持续性创新，企业有章可循，大多数创新管理人员都知道如何依据切实可行的分析和规划来开展创新活动。但是对于高度不确定的互联网，催生新市场的颠覆性创新，是无法用常规的市场调研和常规的策划眼光来进行解读和预测的。
在传统企业中，越是高层越是拒绝改变，越是听不到一线的炮火;有些传统企业虽然意识到消费者发生了战略性的变化，但由于优势地位的束缚，没有启动与变化同步的互联网思维变革创新，自然就出现发展停滞了。
3.系统失灵
导致不能互联网化的第三大问题是创新管理体系的系统性失灵。比如，企业给了创新工作和创新产品一定的研发和市场倾斜，但创新激励机制是一套，薪酬奖励体系又是另外一套。尽管领导的创新战略是应对互联网的挑战，但是真正在资源倾斜时，却发现线下传统渠道比线上渠道容易出业绩得多，这样为保证老产品、老渠道，在研发、市场、营销、考核上，会抵触突破性创新。当传统企业创新管理出现失灵、创新止步不前时，新生企业却逐渐发展壮大。重启互联网化创新流程具有投入期长、反馈慢、回收缓的特点，发现互联网化失灵的问题需要较长的时间，补救和挽回需要更长的时间。
4.人才缺失
人才的吸引、培养和保留一直是一些传统企业引以为豪的战略优势，公司的人才留存率非常高，但这恰恰成了很多传统企业出现发展增长停滞的主要因素。传统企业的老板面临着互联网转型的人才难题。在以执行力为主导的传统企业，很难产生适应高度不确定性、以创新为主的互联网化转型人才。如何内部储备、产生这些人才呢？管理能力都是在实践中塑造的，一个具有挑战性的任务、一次项目的失败、一个新领域的工作，都能提升管理能力。
要实现传统产业的互联网化转型，并非是将互联网的人才、文化引入传统产业，嫁接到传统产业。更重要的是，应该在传统产业的基础上，植入适合转型的人才。而这种人才应该具有创新精神并且能够不断引进、探索互联网的知识和方法。传统产业 互联网或许比互联网 传统产业更为有效和适合。
5.绩效迷向
从传统企业来看，组织结构复杂，对形势判断失误，对消费趋势变化反应冷淡，包括导向、绩效、考核、评估体系未适时调整都被视为阻碍互联网的原因。很多企业在年度发展战略中，屡次提到互联网化的问题，但在考核体系中，却仍然用传统方式进行考核，这是一只庞大的拦路虎。
绩效评估指标需要根据互联网化的战略、趋势和发展阶段进行调整，其中包括政策导向、竞争力评估指标、创新评价以及财务目标，需要具有一定的灵活性，以确保关键评估标准的有效性和相关性。如果在确定互联网化的战略后，不投入与互联网化目标相匹配的资源，也不投入人才和才能，那就是一句空喊的口号。
6.技术错认
传统企业非常容易走两个极端，一方面错把技术进步当做互联网化转型的全部，另一方面把互联网化转型作为普通的变革。不要以为技术领先就是全部领先，因为互联网技术是可以学习到的，互联网人才也是可以招聘到的。
事实上，能够让谷歌脱颖而出、出奇制胜、与众不同的并不是其技术的领先或者是商业模式的领先，而是其持续创新的管理模式和不断进化的管理基因——极度扁平的结构、节点与节点顺畅沟通的网络状态、对创新认可的企业文化，以及对创新项目多样化的生态。
7.组织拖累
每一个传统企业都在谈论创新，但是企业的组织结构是否符合互联网思维创新驱动的新要求呢？具体来说，企业是否具备了互联网化创新流程方面的条件，是否将人力、资源、原材料、信息以及技术转化为符合互联网化的要求？是否对于互联网化创新作出优先决策的原则，是否对于延续性创新和突破性创新都给予同样的人力、物力支持？是否有足够的冒险意识，敢于鼓励失败、鼓励尝试？
二、企业的创新驱动
移动互联网技术正在深刻地改变着传统产业，传统产业面临着要么被颠覆、要么去积极面对的艰难选择。面对这个巨大的机遇和重大的挑战，对所有产业而言，谁能抓住这一轮新的趋势，率先成功转型升级，谁就能拥有新的未来。面对创新困境，传统企业应该如何突破呢？
1.忘记过往优势，卸载传统理念
在移动互联时代，诺基亚、摩托罗拉、戴尔这些行业的领导者可以在一夜之间成为家喻互晓的落伍者，而极具创新精神，没有对传统优势形成依赖的新贵们，如小米、特斯拉等，在不同于传统企业的价值链上起步，并在很短的时间内超过了传统企业。
在“互联网 ”时代，要想保持成功，应该卸载曾经不管多么成功的思维模式，快速切断对传统优势的依赖，包括卸载传统的管理手段、传统的管理体系、传统的产品价值链条，卸载过去的成功和过去的充沛资源，重塑企业文化和管理体制，大胆变革和创新，挣脱创新者的困境和枷锁。
2.关注边缘地区，发现进化信号
在公司的组织层级中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安、变化的信号，而这些市场变化中蛛丝马迹的信号无疑是传统产业向互联网化进化的信号，也是“互联网 ”的启动点。能够产生互联网化创新的地方，也往往是消费群体变化的地方，更是增长点。核心信号的评估在于三类顾客群体：零消费者、未充分满足消费者、过分满足消费者，其中第一类群体的市场往往会出现破坏性创新，第二类群体的市场以延续性创新为主，第三类群体的市场以低端破坏创新和替代性创新为主。
传统企业永远不要幻想并企图从正面进攻占据互联网绝对优势的竞争对手，而应该在其弱势、侧翼、产业的边界进行抗击。
3.重建企业文化，改变流程体系
重启互联网化的创新驱动主要看两个因素：是否具备动机，是否具备能力。动机即愿不愿转型及为何而转型;能力即获取创新资源，将资源转化为产品或服务并提供给消费者的能力。当传统企业具备互联网化的创新动机和能力时，进程就会加快，创新就会出现，否则创新就会受到抑制。
一个行业和企业的价值观或者企业文化是否将互联网化创新的因素植入其中，对于实现“互联网 ”创新驱动重启有重要的意义。
“互联网 ”创新驱动流程必须针对互联网为消费者提供价值或者解决特定任务，为此专门设计的流程才会有效运转。对于“互联网 ”和互联网化的业务，需要不断地探索和验证，在验证之后要迅速进行更多投入，然后快速推进市场，所以这个流程是全新的流程。在探索阶段，需要进行大胆假设、多次测试、严格筛选，并将其落实到更为周全的决策流程。在执行阶段，若找到了可行、清晰的策略，就需要严格执行。
此外，要尽快培养互联网突破性创新的管理人才，着眼于“新的角度”、“勇于接受挑战”、“从错误中学习”、“快速的需求并利用反馈”、“学会提问”等素质的培养，使得突破性创新的成功概率最大化。
4.隔绝原有母体，形成单独组织
如果互联网化转型的创新和变革项目与传统项目在同一组织，那就会与它们进行优先顺序比较，很难冒出头来，如果回报率、利润额和传统项目在同一起跑线上比较，一定会死翘翘。“互联网 ”的发展是未来可持续增长的动力，若要成功转型，就需要一个独立的组织，一个隔离于母企业传统文化、流程的组织。
对于想要继续坚持延续性创新，但颠覆性创新又没完全形成时，最好的办法是设立一个独立机构或独立单元，专门面向颠覆性创新独立展开新业务，让两种创新各行其道。
对于想通过颠覆性创新来成长的企业，也许无法摆脱延续性创新的约束，就需要另外一个平行的流程为潜在的颠覆性创新开道。
只有当传统企业的结构和品牌、架构无法面对或者不具备推动颠覆性创新的时候，创建一个独立的事业组织才有意义。
5.重构商业模式，争夺话语权
在移动互联时代，商业模式随着技术、消费群体以及消费行为的改变，无时无刻不在重构和迭代。当互联网技术和商业模式并非新兴的互联网公司所独有的时候，传统企业的绝地反击就开始了。传统企业杀入互联网领域，借助固有的优势，至少比互联网公司所需要打造的双边市场更具有竞争力，因为它只需要构建单边市场即可。
在互联网不断蓬勃发展的过程中，消费者越来越依赖平台型的产品（如电商、团购、搜索引擎）来搜寻或采购产品。传统企业被网络平台的各种认证、导流、促销费用压榨得喘不过气来。但在移动互联网时代，传统企业有了新的策略可以选择，传统企业通过不断提高信息化支撑体系，推进互联网化转型，将原来属于自己的用户逐步带回到自己的领域。事实上，移动互联网时代的平台竞争对于传统企业更有利，当多个平台竞争时，传统企业更容易获得有利位置。只要能聚合客户，提高黏度，提高服务，即使平台再小，传统企业也能占有不小的市场。