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有人戏言：黄酒像是一把火，远看燃得正旺，近看却是虚火。诚然黄酒某些局部市场看起来有些缥缈不定，但是，变化正是酒业最大的定式，存在的商机总不会消逝，只是看弥留在谁的眼光之中。
1975年，印度籍作家奈保尔对当时的印度作出了如下一段精妙的评价：“印度的危机不只是政治和经济上的，更大的危机在于，一个受伤的古老文明最终承认了自己的缺陷，却又没有前进的智识途径。”
2005年，做了15年植物人、靠进食管维持生命的美国女人特丽·夏沃被法院判定“去除进食管—安乐死”，这个判决引发了截然不同的评论，全世界反对去除进食管的人说：“如果她可以开口说话，她一定会说她喜欢活着”；全世界赞同安乐死的人说：“如果她可以开口说话，她一定会说她有权选择有尊严地死去。”
以上两件事情，自然都和黄酒无关。不过，如果将黄酒和这两件事情放在一起，笔者却分明看到了黄酒面临的尴尬。
到目前为止，没有任何一家酒厂选择“有尊严地死去”，不管它是白酒还是黄酒，当然，大多数酒厂虽然活得并不痛快，但还没有变为“植物人”。古老的黄酒行业，危机不只是管理和利润上的，更大的危机在于，这个受伤的古老行业终于承认了自己的缺陷，却又没有前进的智识途径。
山雨欲来风满楼
目前黄酒业的产业格局大致如下：
可以看到，黄酒的行业格局大致是”前有狼，后有鼠，中间都是小蚂蚱”。产销主要集中在四省一市，即浙江、江苏、江西、福建和上海，另安徽产销量也很大。
目前，黄酒业出现了”三侠五义”强势品牌领军格局：”三侠”是指近年崛起以”和酒”、”石库门”、”上好佳”品牌领衔为主的”创新性”海派黄酒；”五义”是指以”古越龙山”、”塔牌”、”会稽山”、”女儿红”、”孔乙己”为代表的浙江黄酒品牌。这8个强势品牌已形成了完整的产业链，从原材料、技术到生产制造、市场销售等各方面都有自己的优势，号称黄酒产业的”三侠五义”，构成了黄酒的第一阵营，稳稳占据着黄酒市场的大半壁江山。
就当前的黄酒市场而言，强势品牌已经分布于各个细分产品市场，规模经济效应总体上而言比较明显，这一领域的竞争已日趋激烈。逐鹿这一市场，最终能执其牛耳，大概是各大黄酒企业做梦都念及的结局。
那么，路在哪里？
胜似闲庭信步
黄酒卖的是营养
为什么芝华士的传播画面总是游艇、垂钓等等生活情趣与自由画面，看后让人们如蝴蝶般跟着几欲翩翩起舞或心驰神往呢？而百威啤酒每次都能通过激情释放的画面带给人们意料之外的惊喜，从而使消费者轻松融入其中呢？
应当申明的是，这绝对不是创意的差距，而是价值基因管理之下品牌调性的集中释放，是价值战略统帅品牌理念。品牌不能建立新的价值，而只能诠释或放大已有的价值，价值的本源是品牌最终要表达的东西，价值基因就是它的国境线，绝对不可篡越。
那么，消费者在喝酒的时候为什么喝啤酒不喝白酒？什么场合一定要喝黄酒？导致消费者做出最终选择的潜意识到底是什么？消费者在过程中想得到的到底是什么？想知道答案，就要先了解不同种类酒的价值基因。
几大主流酒的价值基因如下表：
应当明确的是黄酒卖的是营养！那么，目前黄酒业到底是怎么卖酒的呢？
三种盈利模式
当前沪浙一带的黄酒企业无论是产业规模、行销理念、市场化程度或者品牌价值认同度都在全国处于顶尖水平，因此，这些企业的做法、想法以及现有的盈利模式是能够代表全国黄酒行业的整体趋势或水平的。
模式一：浙江的大企业卖的是产品形式和产品结构以及地方的历史特别文化，比较全面和综合，基本属于发展中的全价值盈利模式，支撑消费的主要是以产品为载体的综合实力，所谓的品牌认知是与地方的历史特别文化相联系的，单独的产品品牌脉络不是很清晰。
综观浙江黄酒的种种行为特征更像可口可乐的感觉。
模式二：上海的大企业以和酒为代表，主要是品牌盈利模式里的品牌覆盖类型，以新生代为目标消费群，通过广告树立崭新的产品形象，建立了亲情的消费者价值，这是对营养这种价值基因的拓张，营养是一个内敛的价值，所以选择亲情是很有价值依据的，上海其他黄酒也可走感情诉求的路子。
那么，上海黄酒从价值趋向来看与百事可乐对应。
模式三：其他小酒厂则是跟进、模仿，如果硬要说哪种盈利模式的话只能差强人意说是产品结构盈利模式，像古越龙山、会稽山等大企业做的是既有产品内容又注重产品形式的价值产品，那么其他小厂家则纯粹是形式产品了。
沪浙以外的其他地区处于"杂、乱、小"的状态。这些企业基本处于政府和地方保护之下，市场化不充分。其生存根基主要是非市场的地方保护和狭隘的乡土情节。这些企业不能代表行业发展的潮流，属于被整合的对象。基本无盈利模式可言。
全价值管理模式
这种盈利模式目前只有绍兴的几个大酒厂具备基本的实施条件，在经营要素的全价值上还属综合。这和绍兴酒的定位有关系。
绍兴酒在黄酒里代表的就是正统，消费价值在节制性价值区间里，与品牌有一定关系，但甄别后发现还不是品牌，是一种长期以来形成的跟绍兴地方联系起来的文化认同或共识。要想打动消费者，企业必须给出一个独特的理由，可能是深深埋在骨子里历史沉淀的东西，比如皇帝情节，皇帝是独一无二的，至高无上的，是不可篡越的，这点和绍兴酒在黄酒中的价值认知是统一的：提起黄酒，大家自然就想到绍兴，绍兴黄酒在人的心目中是第一，是无法被复制和超越的，绍兴黄酒就是中国黄酒的旗帜标杆，代表一种精神的终极高度，这是所有黄酒企业都没有的全价值匹配的根本条件。
一旦找到这个东西，那么节制就变成洒脱了。皇帝和黄酒的营养是一脉相承的，如果把绍兴黄酒定位在皇帝价值级别（甚至如果再开发类似皇酒的超高档产品），再辅助开发出一套类似的皇酒礼仪，那么企业只做产品内容就可以，什么营销4P、5P都休矣。这就是价值管理的伟大力量。
而上海黄酒则仍然要延续目前的品牌模式路子，只需在价值分层上发掘更多的价值层来达到多元化和差异化，一定不能走浙江的路子，这一点上海拼不过绍兴黄酒，上海黄酒的价值应当在传统和个性之间寻找。上海黄酒做不了行业的皇帝，但可以做行业的大臣。这样，各大黄酒系就能各避锋芒，交叉覆盖市场，最终一起笑傲神州。
1975年，印度籍作家奈保尔对当时的印度作出了如下一段精妙的评价：“印度的危机不只是政治和经济上的，更大的危机在于，一个受伤的古老文明最终承认了自己的缺陷，却又没有前进的智识途径。”
2005年，做了15年植物人、靠进食管维持生命的美国女人特丽·夏沃被法院判定“去除进食管—安乐死”，这个判决引发了截然不同的评论，全世界反对去除进食管的人说：“如果她可以开口说话，她一定会说她喜欢活着”；全世界赞同安乐死的人说：“如果她可以开口说话，她一定会说她有权选择有尊严地死去。”
以上两件事情，自然都和黄酒无关。不过，如果将黄酒和这两件事情放在一起，笔者却分明看到了黄酒面临的尴尬。
到目前为止，没有任何一家酒厂选择“有尊严地死去”，不管它是白酒还是黄酒，当然，大多数酒厂虽然活得并不痛快，但还没有变为“植物人”。古老的黄酒行业，危机不只是管理和利润上的，更大的危机在于，这个受伤的古老行业终于承认了自己的缺陷，却又没有前进的智识途径。
山雨欲来风满楼
目前黄酒业的产业格局大致如下：
可以看到，黄酒的行业格局大致是”前有狼，后有鼠，中间都是小蚂蚱”。产销主要集中在四省一市，即浙江、江苏、江西、福建和上海，另安徽产销量也很大。
目前，黄酒业出现了”三侠五义”强势品牌领军格局：”三侠”是指近年崛起以”和酒”、”石库门”、”上好佳”品牌领衔为主的”创新性”海派黄酒；”五义”是指以”古越龙山”、”塔牌”、”会稽山”、”女儿红”、”孔乙己”为代表的浙江黄酒品牌。这8个强势品牌已形成了完整的产业链，从原材料、技术到生产制造、市场销售等各方面都有自己的优势，号称黄酒产业的”三侠五义”，构成了黄酒的第一阵营，稳稳占据着黄酒市场的大半壁江山。
就当前的黄酒市场而言，强势品牌已经分布于各个细分产品市场，规模经济效应总体上而言比较明显，这一领域的竞争已日趋激烈。逐鹿这一市场，最终能执其牛耳，大概是各大黄酒企业做梦都念及的结局。
那么，路在哪里？
胜似闲庭信步
黄酒卖的是营养
为什么芝华士的传播画面总是游艇、垂钓等等生活情趣与自由画面，看后让人们如蝴蝶般跟着几欲翩翩起舞或心驰神往呢？而百威啤酒每次都能通过激情释放的画面带给人们意料之外的惊喜，从而使消费者轻松融入其中呢？
应当申明的是，这绝对不是创意的差距，而是价值基因管理之下品牌调性的集中释放，是价值战略统帅品牌理念。品牌不能建立新的价值，而只能诠释或放大已有的价值，价值的本源是品牌最终要表达的东西，价值基因就是它的国境线，绝对不可篡越。
那么，消费者在喝酒的时候为什么喝啤酒不喝白酒？什么场合一定要喝黄酒？导致消费者做出最终选择的潜意识到底是什么？消费者在过程中想得到的到底是什么？想知道答案，就要先了解不同种类酒的价值基因。
几大主流酒的价值基因如下表：
应当明确的是黄酒卖的是营养！那么，目前黄酒业到底是怎么卖酒的呢？
三种盈利模式
当前沪浙一带的黄酒企业无论是产业规模、行销理念、市场化程度或者品牌价值认同度都在全国处于顶尖水平，因此，这些企业的做法、想法以及现有的盈利模式是能够代表全国黄酒行业的整体趋势或水平的。
模式一：浙江的大企业卖的是产品形式和产品结构以及地方的历史特别文化，比较全面和综合，基本属于发展中的全价值盈利模式，支撑消费的主要是以产品为载体的综合实力，所谓的品牌认知是与地方的历史特别文化相联系的，单独的产品品牌脉络不是很清晰。
综观浙江黄酒的种种行为特征更像可口可乐的感觉。
模式二：上海的大企业以和酒为代表，主要是品牌盈利模式里的品牌覆盖类型，以新生代为目标消费群，通过广告树立崭新的产品形象，建立了亲情的消费者价值，这是对营养这种价值基因的拓张，营养是一个内敛的价值，所以选择亲情是很有价值依据的，上海其他黄酒也可走感情诉求的路子。
那么，上海黄酒从价值趋向来看与百事可乐对应。
模式三：其他小酒厂则是跟进、模仿，如果硬要说哪种盈利模式的话只能差强人意说是产品结构盈利模式，像古越龙山、会稽山等大企业做的是既有产品内容又注重产品形式的价值产品，那么其他小厂家则纯粹是形式产品了。
沪浙以外的其他地区处于"杂、乱、小"的状态。这些企业基本处于政府和地方保护之下，市场化不充分。其生存根基主要是非市场的地方保护和狭隘的乡土情节。这些企业不能代表行业发展的潮流，属于被整合的对象。基本无盈利模式可言。
全价值管理模式
这种盈利模式目前只有绍兴的几个大酒厂具备基本的实施条件，在经营要素的全价值上还属综合。这和绍兴酒的定位有关系。
绍兴酒在黄酒里代表的就是正统，消费价值在节制性价值区间里，与品牌有一定关系，但甄别后发现还不是品牌，是一种长期以来形成的跟绍兴地方联系起来的文化认同或共识。要想打动消费者，企业必须给出一个独特的理由，可能是深深埋在骨子里历史沉淀的东西，比如皇帝情节，皇帝是独一无二的，至高无上的，是不可篡越的，这点和绍兴酒在黄酒中的价值认知是统一的：提起黄酒，大家自然就想到绍兴，绍兴黄酒在人的心目中是第一，是无法被复制和超越的，绍兴黄酒就是中国黄酒的旗帜标杆，代表一种精神的终极高度，这是所有黄酒企业都没有的全价值匹配的根本条件。
一旦找到这个东西，那么节制就变成洒脱了。皇帝和黄酒的营养是一脉相承的，如果把绍兴黄酒定位在皇帝价值级别（甚至如果再开发类似皇酒的超高档产品），再辅助开发出一套类似的皇酒礼仪，那么企业只做产品内容就可以，什么营销4P、5P都休矣。这就是价值管理的伟大力量。
而上海黄酒则仍然要延续目前的品牌模式路子，只需在价值分层上发掘更多的价值层来达到多元化和差异化，一定不能走浙江的路子，这一点上海拼不过绍兴黄酒，上海黄酒的价值应当在传统和个性之间寻找。上海黄酒做不了行业的皇帝，但可以做行业的大臣。这样，各大黄酒系就能各避锋芒，交叉覆盖市场，最终一起笑傲神州。