成年人其实是不会学习的，他们大多是跟着自己的感觉走，只听自己相信的那部分，他们习惯性的思维是：结合自身实际。重视这个“实际”，大多数时候其实是让自己的初心或理想妥协于现实。这个“实际”其实是思维的懒惰，是一种短视。这个“实际”就是简单粗暴的“学以致用”，就是把“现学现用”变成了不假思索的在局部和某一点上的马上学习改进，这个实用主义也确实会带来效率，但是如果没有在大目标大体系上的视野和坚定，永远不知疲惫的处于点滴学习，是永远到达不了海洋的。当这个“实际”仅仅是当下最紧急的事情时，一定要清醒：重要的事情从来不紧急，紧急的事情一定不重要。
　　就像我们在互联网时代迫不及待要获得创新的法宝，而事实上一家公司创新的真正核心是哲学层面的动力源，即公司愿景；其次才是创新管理即组织建设和团队；第三才是我们整天都在寻找的战略方法和模式产品。显然如果我们一直忙于第三项工作，或许我们的业务也会因为局部的创新而带来阶段性的惊喜，但也一定是永远在创新的周围干着急。
　　7月21日，曾任华为全球技术服务部总裁、北京研究所所长、光网络产品线总裁、独联体片区总裁、运作与区域管理部总裁、解决方案部部长的华为前高级副总裁孙业林以《从华为实践看企业顶层设计》为题向35位医药界大咖面授华为的创新战略体系。孙老师如此多的头衔，正是华为重要管理方法之一干部轮岗的真实写照。由《E药经理人》和华营管理培训联合主办，“华营·未来医药”走进华为第二期企业家班藉此拉开。这是医药行业历史性的一次对标中国本土最具竞争力的世界级标杆企业学习，堪称“黄埔二期”。三天两晚封闭式学习研讨，同时邀请到了华为公司前高级副总裁胡彦平、华为公司前海外市场副总裁范厚华、华为公司前财经管理部副总裁彭志军分别就《客户价值驱动的管理变革》、《以客户为中心—华为最佳实践》、《与业务做伙伴—从财经管理体系解读华为的快速成长》等展开授课互动。


　　与“黄埔一期”总结会上企业家们讨论中国药企如何用20年时间进军世界药业三甲诞生药界华为不同，“黄埔二期”总结会上聚焦到了华为能不能学？怎么学？学什么？
　　我们先来看看十多年前任正非是怎么学IBM的。他说：我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移的向IBM学习，集中精力向IBM学习不摇摆。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，我们才能成功。好好学习，学明白了你就伟大了。靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。
　　任正非不会不知道华为公司和IBM有多么巨大的差异，但正是凭借如此彻底的、傻子一样的自我否定，他将一家小米加步枪的企业“硬性”地转变为具备初步国际化运作的公司。对于变革期公司的思想动荡，任正非曾做出过明确的指示：“先僵化，后固化，再优化”，华为要“削足适履”。
　　华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。世人皆知华为研发投入巨大，而不可忽略的另一个重大事实是华为管理投入的坚定：华为在近20年的时间里花费了300亿元引进西方管理思想和管理技术。甚至有人戏称在全球金融危机时，华为给IBM的巨额咨询费让IBM挺了过来。
　　任正非认为，中国企业没有经过科学管理运动，在企业的运营管理中习惯于依靠直觉和经验进行判断，决策的随意性很大，总愿意创新和尝试新事物、新概念，缺少踏踏实实、“板凳宁坐十年冷”的持续改进精神。“2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。”
　　为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理。企业之间的竞争，说穿了是管理竞争。
　　华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。