只有淘汰庸才,才能真正留住人才。留住人才和淘汰庸才是企业人力资源管理对立统一的两个方面。对于一个企业来讲,员工的数量是相对的。因此,庸才流不出,人才也就进不来。在许多企业,一些平庸的人不仅不能发挥工作热情,反而还会影响其他员工的工作热情,甚至还会导致优秀的员工离开公司。在市场的激烈竞争中,如果一个企业缺少淘汰机制,最后留下来的只会是劣等人才,企业的寿命也将随之终结。相反,有些企业却通过淘汰庸才而留住了真正的人才,企业也呈现出勃勃生机。
　　
　　一、企业的“生死线”
　　
　　近十年来,河南许继集团公司的销售收入增长了17倍、国有资产增值了137倍。许继集团的成功关键是在人事用工、分配、人才引进领域紧紧把握住了几条考核标准,董事长兼总经理王纪年将这些标准称之为企业的“生死线”。
　　集团管理层认为,国有企业应该形成优胜劣汰的员工流动机制,以激发员工的工作激情。如果一个企业在正常经营时期没有适量员工淘汰,那么,这个企业最终将被市场所淘汰。经过十几年的探索实践,得出一个结论:员工的流动淘汰率低于2%是企业的“死亡线”,高于6%才能使企业很好地生存。为此,他们在企业内部实行了“末位淘汰制”。8名集团领导每年尾数淘汰1名;90多名中层干部每年尾数淘汰5%-7%;4258名员工每年尾数淘汰6%,由正式合同工转为临时工待遇,进行转岗培训与提高技能,以便参加下一轮岗位竞争。财务、销售人员每年尾数淘汰10%;技术人员每年有7%转岗。同时,公司还在分配和中高级技术、管理人才配备比例上确定了“生死线”。
　　在防止人才沉淀方面,许继集团公司明确规定:中层以上干部包括集团领导每年淘汰5%,管理干部每年淘汰8%转岗,技术人员每年8%转岗,工人每年6%转制（从正式合同工转为临时工或从临时工转为正式合同工）,使人人都处在不进则退的竞争环境中。
　　正是由于许继集团的管理层观念里有条“生死线”,并落实在制度中,才使得绝大多数员工保持一种积极性被激活的状态,才使得企业保持了飞速的发展。
　　市场竞争,残酷无情,不进则退,不生则死。因此,作为企业的管理者,始终应当有一个存亡意识。
　　
　　二、必须清除那最后的10%
　　
　　美国通用电气CEO杰克·韦尔奇把人分成三类:前面最好的20%,中间业绩良好的70%和最后面的10%。他指出,最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏,因为他们是创造奇迹的人,失去一个这样的人就要被看作是领导的失误。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的,人们总是在这两类之间不断地流动。而最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除这最后的10%。杰克·韦尔奇每年都告诫通用电气的领导者:一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20%;一定要给业绩良好的70%打气加油,让他们提高进步;一定要下定决心,以人道的方式换掉那最后10%的人。只有长期坚持这样做,真正的精英才会产生,公司才会逐步兴盛。
　　
　　三、混事的人一个不留
　　
　　在企业,常常有这样一些人,做蜜不甜做醋酸。他们不仅不能发挥积极的作用,反而影响周围的人。因此,把他们请出去是非常必要的。
　　在得克萨斯州的普莱诺的电子资讯系统公司,首席执行官理查德·H·布朗采取了大胆的改组措施。他每年对所有员工进行从一级（优秀）至五级（不满意）的评级考核,并将表现不佳者请出公司。在初到新公司的几个月时间里,布朗便削减了1.35万名雇员,其中包括销售部门20%的员工。他对高层管理人员也进行了调整,解聘了许多公司元老,提升并招募了一批新的精兵强将。他认为,起决定作用的是工作实效。
　　而用友公司的原则是:能干活的人一定留下,混事的人一律辞掉。用友公司认为,这样可能流失率会有所增加,但是队伍更纯洁了,比起留下一个人干、一帮人混要好得多。大量辞退员工有可能形成一种比较紧张的企业气氛,但这并没有什么不好。紧张对人是好事,太宽松了,人性中的那些惰性就会淋漓尽致地表现出来。
　　在不少企业,管理者一般不辞人,即便是有的员工跟不上企业发展的步骤（包括工作纪律各个方面都不能适应企业发展）,仍然留在公司。尽管这样做无可非议,但毕竟使企业背上了沉重的负担。
　　
　　四、员工自然淘汰制度
　　
　　创大公司是淄博矿务局旗下的一个公司。该公司在深化内部改革中,建立了新的用人机制,全面实行员工自然淘汰制度。该制度共分五个层次、三个考核评议区,按百分制每半年进行一次量化考核。一年为一个考核周期,每次考核按3%左右的比例,在各考核区由低分往高分确定淘汰对象,并予以淘汰下岗。员工淘汰下岗后,由公司组织进行专门学习和培训,待具备上岗条件后再竞争上岗,优胜劣汰,弥补因淘汰下岗而造成的缺员。经考核,去年共有38人被淘汰下岗。
　　
　　五、强行淘汰转岗制度
　　
　　深圳华为集团年度考核强制淘汰制度主要针对管理人员。
　　华为集团的管理人员每年都要进行严格的年度述职考核,通过年度考核,对排名靠后的人员实行强制竞争淘汰,淘汰率为5—10%,被淘汰的人员在接受一段时间的培训后重新分配。如果在新岗位上的工作仍排名靠后,就将到一线去当工人。
　　
　　六、“末位淘汰制”
　　
　　对于一个企业团队而言,如果不搞“末位淘汰”,自己就会沦为“末位企业”被淘汰掉。有人打比方,“末位淘汰”就好比一群人向着远方出行,时快时慢,和睦相处。可是,后面突然有狮子追赶。于是,人群加快了速度,甚至尽全力冲刺。然而,狮子并不因为他们都跑得更快甚至尽了全力就原谅他们,而是一如既往地追赶,而且铁定每过一段路就吃掉落在最后面的人——不管他是谁。
　　总之,人员必须是流动的。如果流出去的不是“末位”的话,那就一定是“首位”,至少也是“前位”的了。但是,“末位淘汰”并非“末位死亡”,而是“末位离开”。被淘汰的“末位”不得不离开了,但他已经得到了鞭策和开发。他在一个生龙活虎、你追我赶的环境里熏陶过,在一个制度严明的集体锤炼过。因此,尽管离开了,他已经比初来乍到时心态更成熟。回到市场上,他的竞争力更强,他的自信心也更盛！“末位淘汰”的内涵是弱者必被淘汰,但组织和个人得到了积极的推动。
　　淘汰有多种涵义,如降职、轮岗、培训等,实在不适合岗位的才真正予以淘汰。公司大了,势必会有很多人才流入。但对于长期沉淀的沙子和淤泥,也必须及时进行清理。只有这种对流,才能令企业健康发展。
　　“末位淘汰”可以唤起人们的危机意识。对被淘汰者来说,眼前难免有点失意。但从长远来看,这种淘汰又能使他们不断挑战自己的潜能,以便更好地适应市场的生存法则。
　　
　　七、分层次淘汰
　　
　　“末位淘汰”应是最基本的机制,做得好的人理应给予鼓励,做得不好就要适当淘汰。但是,在进行“末位淘汰”时决不能搞一刀切。否则,倒霉的一定是最基层的员工。淘汰应分层次:部长、主任、主办等各个层级都应有人员进行合理的流动,这样才能激活整个组织。实行“末位淘汰”的关键在于,要避免某些人将自己的个人行为变成组织行为。不然的话,淘汰出去的反而可能是人才。为了杜绝这种现象,就必须确保建立科学的考核体系和相对独立的监督反馈机制。
　　有关专家指出,淘汰应做到明确、公开、公正。任何一个单位都应有一个基本的行业行为底线:高于这个底线,人的各项合法权益就应当受到保护;在底线以外的,就应该予以淘汰。要保证明确、公开、公正,就必须建立一套科学而明确的绩效评估体系和考核制度。通过这个体系,员工应该能有一个明确而稳定的预期:他有权知道也应当知道自己在什么情况下、怎样做才是正确的,并且其劳动权理应受到保护。如果“末位淘汰制”完全不具备这种明确性、公开性和公正性,只会搞得人人自危。谁都不知道自己是不是处于“末位”,谁都不知道怎样做才不致陷入末位陷阱。于是,压制他人成长的恶性竞争行为也会迅速增长。这样一来,员工整体的工作安全感下降、压力增大,投机心理和愤怒情绪也普遍看涨,就会起到完全相反的效果。
　　浙江万向集团能上能下、能进能出的人力资源管理制度也充分体现了划分层次、区别对待的原则。万向集团将长、短期用工制度兼用,既不搞全员固定工制,也不搞全员合同制,而是将员工分为试用合同工、合同工与固定工,并将每种员工的比例设置为40%、35%和25%。试用合同工和合同工的合同期各为3年和5年。每级员工如果在合同期内达到企业要求,就可以升级,反之则要降级。
　　分层淘汰体现了用工制度上的“官兵平等”原则,使员工能上能下、能进能出。
　　
　　八、知识老化型员工淘汰机制
　　
　　面对知识经济时代的挑战,知识管理也引起了企业界的高度重视。有关专家提出的知识老化型员工淘汰机制具有借鉴意义。知识老化型员工淘汰机制属于知识奖惩机制的范畴。知识奖励机制还包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等。专家们认为,对于不能实现企业知识管理目标的员工,应建立起淘汰机制。通过建立知识老化型员工淘汰机制,可以从反面推进企业知识管理目标的实现。比如,可以采用年终出考卷的方法,考卷的内容为本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果。如果第一年落在倒数5%之内予以黄牌警告,第二年落在倒数5%之内予以红牌警告,第三年若还落在倒数5%之内则予以辞退。这样,既给后进者以机会,又给每个人以压力。
　　
　　九、“双向流动”管理
　　
　　宁波三星集团,有雇员8500名。为了保持企业竞争力,企业实行了人事“双向流动”管理。一方面,通过实施“资源向人才倾斜”的用人政策,吸引高素质人才“流进来”;另一方面,通过实行竞争性用工制度,促使不称职人员“流出去”。为使“流出去”有效进行,三星制定了一系列激励、淘汰方案及实施细则,以“要用的人一个都不能少、不要用的人一个都嫌多”为指导思想,以本职工作、责任心、廉政建设、基本技能四个方面作为考核标准,对员工进行量值化、依据化的综合评审,并据此进行员工的优胜劣汰。三星集团的“双向流动”不仅没有使三星产生人才流失,反而吸引了各类人才纷至沓来,使企业人才结构进一步得到优化,从而保证了企业的勃勃生机。