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2005年4月8日，伊莱克斯宣布，先期投资1000万美元，在杭州独资建立以油烟机、灶具为主的厨房电器生产基地。此举标志着伊莱克斯在中国家电领域新一轮的市场战略已经启动。这也是继去年在长沙建成独资生产基地后，伊莱克斯完成其全球业务重组的又一重大举措。
伊莱克斯的第三次战略调整
2003年，以世界著名家电品牌伊莱克斯仅一年时间由前三甲下滑到第七名为引子，标志着跨国公司在中国市场的寒冬季节提前到来。
伊莱克斯中国公司总裁、本土明星经理人刘小明突然离职后，由亚太区总裁英国人白桦志暂时接任刘小明后宣布：“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10％的售价得到市场承认。”这是伊莱克斯自1996年进入中国以来，在短短?年内的第三次战略调整。
伊莱克斯又任命来自锐步的澳大利亚人唐佳敦为新的中国区总裁后，全力拓展厨房电器业务，不断加大投资。一方面提高在华本土设计研发能力，推出既秉承伊莱克斯全球专业标准品质，同时又符合中国人特定生活习惯和不同文化差异的家用厨房电器产品。另一方面，在陆续顺利完成品牌向高端转型。2005年年初，伊莱克斯在中国市场隆重推出两款“皇家”系列滚筒洗衣干衣机，弥补了伊莱克斯洗衣机在中国的高端产品线，实现了与欧洲市场的同步。在经历两年多来中国市场业务整合后，伊莱克斯已经明确当前的战略重心——冰箱洗衣机及厨房电器两大领域。
中国市场的战略困局
在世界性的资源配置和战略转型过程中，由于西方市场经历了30年的繁荣后，已经是高度市场化和成熟化了。中国这个世界上最大的新兴市场为很多穷途末路的跨国公司提供了一次难得的历史发展机遇，如何选择在中国市场上获得机遇是这些大集团所要慎重考虑的问题。伊莱克斯正是在这种大背景下走进中国来的。
水土不服出师不利
20世纪90年代，伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以后，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家全球最大的家用电器公司，尽管其冰箱销量一直在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额的18．9％，但它直到1996年，在收购长沙中意冰箱厂的基础上才正式在中国市场上推出冰箱产品。当时中国冰箱生产能力已经达到23007台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。
伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争白热化。市场格局已经有相应的形状，许多生产厂家(包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家)已被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71．9％。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，伊莱克斯还是决定进军中国市场。
中国市场一开始就给伊莱克斯一个下马威。伊莱克斯采用直接出资但不参与管理的方式与长沙中意冰箱牵手后，第一年合资公司生产冰箱不到3万台，全年销售不足1万台，每天的亏损达30万元。到 1997年，伊莱克斯中国业务竟然亏损2亿元。此时，伊莱克斯对中意的投资已近4．5亿元。伊莱克斯开拓中国市场从开始就“连摔跟头”，期间即使频繁走马换帅，业绩仍不见起色。如果此时选择退出，伊莱克斯将另外附加近6000美元的撤资成本。伊莱克斯总部难以接受巨大的投资就这样血本无归的事实。对于这个食之无味、弃之可惜的“鸡肋”，伊莱克斯总部不得已采取了搁置态度，暂时停止了对中国市场的切投资。
彻底本土起死回生
就在伊莱克斯准备放弃中国市场的时候明及时出现。伊莱克斯最终接受了刘小明提出的方案——他们同意放手让这个中国人再搏一次。
刘小明担任中国区总裁后，大力推行本土化革新。他只用了3周时间，就为长沙中意完成了人员的优化整合，厂长和部门经理全部换掉，员工裁减 25％。刘小明还充分利用中国市场的现有资源进行整合，采取大规模的并购与合资，而自己的筹码就是带入当时对中国企业来说非常先进的管理和伊莱克斯品牌。在日本、韩国、美国等跨国家电公司通过不断增加投资额、扩大产品线来打入中国市场的同时，伊莱克斯却完全不进行固定资产的投入，而是在中方有生产线和大批面临失业工人的基础上，通过输出高附加值的品牌、管理和技术，获取回报。投资成本和风险都被刘小明压到最低，这无疑是伊莱克斯后来快速发展的原因之一。
在渠道建设上，刘小明不惜给经销商高于其他品牌5％的返利。在营销和产品策略上，伊莱克斯显得比本土厂商更会制造概念，撩拨消费者——它强调亲情化的营销，走平民化的路线，制作了可以加入结婚照、中国年画之类东西的个性化冰箱面板。
刘小明的“本土化路线”逐渐改变了伊莱克斯的困境，品牌知名度快速提升。伊莱克斯冰箱的中国销量一度占领了国际品牌第一的位置，被业界称为刘小明时代的“光辉岁月”。
至2000年，伊莱克斯公司宣布中国业务扭亏为盈，仅用4年的时间就走完了其他家电企业至少需要7年的历程，成长不能说不快。据伊莱克斯中国高层人士透露，自刘小明走马上任，伊莱克斯瑞典总部就没再追加投资，刘小明借本地资源迅速滚动发展。从这个意义上讲，当时伊莱克斯在中国能取得如此成绩更是难能可贵。
过度本土化的代价
在刘小明的领导下，伊莱克斯中国公司一直被视为跨国公司在中国本土化最为彻底的企业。刘也曾一再宣布进军中、低端产品，着力于加大市场占有份额，并注重规模的扩张，试图以规模赢取利润。刘小明最得意的本土化策略，使伊莱克斯以较快的速度打开了中国的市场，但也带来不少“副作用”。
1．简单复制惹的祸
当伊莱克斯刚刚从亏损的阴影里走出来的时候，已经不再满足于在华的单一经营策略，开始大举进行扩张。而在没有总部投入和追求销售业绩的双重压力之下，刘小明也只能强调多卖，多占领市场——在冰箱行业初试身手之后，刘希望不断扩大产品线的规模来获得收入和提升品牌拉力，同时复制伊莱克斯在冰箱项目的成功。
从2001年开始，刘小明带领的伊莱克斯(中国)进入了大规模扩张的年代。伊莱克斯借兼并杭州东宝空调，杀入空调行业。几乎同时，伊莱克斯在南京又购买了一条生产线，进入洗衣机行业，为了应对频繁的价格战，同年又在南京兼并了伯乐电冰箱厂。此后通过OEM方式，伊莱克斯宣布正式进入厨具行业，加之先期经营的吸尘器等小家电，伊莱克斯在中国全面进入扩张经营时代。
伊莱克斯进军空调和洗衣机等领域时，并没有真正做好准备，而是被冰箱领域的成功冲昏了头脑——虽然都属于白色家电，但洗衣机、空调等与冰箱行业有很大的差别，简单拷贝冰箱领域的成功经验显然是行不通的。伊莱克斯的空调、洗衣机、厨具等项目除在个别城市有一定认知外，一直是不温不火，就从来没有进入行业前10名。除冰箱外，由于其他项目销量一直得不到突破，其协约式的生产买断方式开始经受考验，营销总部与生产商摩擦频频发生，坊间的口碑传播更使其声名狼藉。更为严重的是，由于其利润逐年下降，在媒体上的曝光率逐步减少，伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度与时俱退，战略扩张拖累了伊莱克斯。
2．产品研发的短板
伊莱克斯虽然号称是世界专业家电制造商，但这些年在中国的产品推新方面乏善可陈。伊莱克斯先后在1998、1999和2000年推出了三个系列的产品：“新静界”、“省电奇兵”和“自选冰箱”。在业内人士看来，这些产品更多地是概念炒作——同国内企业的炒作很类似。西门子有一款灵智系列，伊莱克斯就推出一款智灵系列。这些产品和欧洲市场并不是同步推出的，而是过多地强调了如何满足中国消费者的需求，从而暴露了伊莱克斯在中国与全球市场协同研发上的短处。
3．低成本扩张的隐患
低成本取胜，这也是那时国内家电企业普遍所采用的一个策略。但刘小明显然低估了中国家电业由于市场经济不充分所具有的“耐力”，跟进的结果使得他欲罢不能，几败俱伤。伊莱克斯是以营销公司买断各生产基地产品的经营方式而存在的，为了参与价格竞争，其营销公司势必压低产品的买入价。生产厂家受利益驱动，又势必压低下游供应商的价格，这样整个产业链条都处于利润微薄状态，其结果就是技术研发、产品更新皆后劲乏力，品牌宣传投入也是捉襟见肘。而在中国这个市场，消费者心智尚不成熟，品牌长时间的销声匿迹意味着会被渐渐淡忘，这对于跨国公司而言，这是尤其不能容忍的。
这种低成本扩张模式的另一个重要危害是损害了伊莱克斯一贯的高端形象。在欧洲和全球都被认为是高端产品的伊莱克斯，在中国恰恰被认为是一个二线品牌。外资品牌在中国走低端抢市场虽不无先例，但那些都不是国际上的一线品牌。号称“世界家电第一”品牌的伊莱克斯在中国如此竞争，在伊莱克斯总部的高层现在看来，这种成功无疑是“得了市场丢了品牌”。事实也证明，过度的本土化正是伊莱克斯品牌形象沦落的开始。
全球品牌大整合
始创于1910年，总部设在瑞典斯德哥尔摩的伊莱克斯是全球最大的专业家电公司。在百年家电发展史上，伊莱克斯拥有众多辉煌的纪录：1925年，伊莱克斯首先发明吸收式电冰箱制冷技术，是最早的冰箱制造厂商之一；1938年，伊莱克斯发明制造了世界第一台窗式空调器。伊莱克斯的产品包括冰箱、洗衣机、空调、吸尘器、炉灶、链锯、除草机及家用微型拖拉机等，同时也是世界最大的商用电器生产商。伊莱克斯以雄厚的资金收购、兼并了全球数百家家电厂商和品牌。2004年，伊莱克斯以153．61亿元的营业收入位列世界500强的第349位。
由于频繁的收购与合并，很长时间以来，伊莱克斯旗下的产品分别使用着多达100个以上的品牌，它的品牌影响力与真正的实力并不相称。2002年，伊莱克斯品牌产品在其核心消费品部门的销售额中仅占20％。这对伊莱克斯的全球化品牌战略来说，无疑是一个很大的挑战。
2002年4月，加入伊莱克斯已近20年的汉斯斯特伯格出任该集团全球总裁兼CEO。与他的前任以控制成本出名的大刀迈克(MlchaelTreschow)不同，斯特伯格非常看重集团的品牌建设。在他上任的发展计划中指出：“强势品牌不仅能够获得消费者的优先购买权，而且对经销商也更加有吸引力，可以为集团带来更大的利润。我们的长期目标是，伊莱克斯不仅要达到产量第一，更要成为消费者心目中的第一品牌。“上台后，斯特伯格实行了一系列缩减集团旗下品牌和强化伊莱克斯主品牌的计划，集中资源打造伊莱克斯的核心竞争力。斯特伯格把伊莱克斯的上百个品牌进行了整合，最终只保留了六个品牌——伊莱克斯、扎努西、AEG、北极、尤里卡以及胡斯华纳——它们未来还将更多的地打上“伊莱克斯”的印记，也就是在一个品牌后面再缀上“伊莱克斯”字样。斯特伯格希望自己是第一个让伊莱克斯真正成为全球品牌的CEO。
斯特伯格认为：“品牌在日益全球化的经济环境中越来越重要，我们想建立世界级的品牌，用公司的名字做品牌非常重要。这将会有利于伊莱克斯的品牌建设，简化品牌管理难度，降低市场运营成本。我们还想通过让人们认识品牌从而去认识这个公司。“斯特伯格希望到2007年，伊莱克斯集团整体销售产品的三分之二都将使用“伊莱克斯”这一品牌。
中国市场遥相呼应
随着全球战略整合如火如茶地进行，伊莱克斯中国区也作出了相应的调整。刘小明作为一个过渡性人物，历史使命就此宣告结束，伊莱克斯中国区域开始真正融入全球产业体系。在斯特伯格的全球重组计划中，重要的一环是将中国市场作为未来伊莱克斯在全球的生产、采购基地，将伊莱克斯(中国)纳入其全球的产业链条中。
2003年，斯特伯格来华与长沙市政府签订了追加投资的协议。根据该项投资计划，伊莱克斯集团买断了其合资伙伴——湖南中意的股份，把其建成伊莱克斯集团的全资企业。同时，伊莱克斯还将加大在研发领域中的投入，并加强长沙基地的基础设施建设。在3年时间内，伊莱克斯长沙将被建成伊莱克斯集团的全球生产基地之一，供应伊莱克斯集团全球市场。预计到2006年，伊莱克斯集团在中国的冰箱产量将达到130万台，洗衣机产量将达到50万台。
作为伊莱克斯空降中国的第一个落脚点，长沙在8年后终于成为伊莱克斯在中国乃至亚洲战略架构中最重要的焦点。为了这个重大决策，伊莱克斯除解除与南京伯乐3年的婚约外，还宣布了5年内关闭欧洲一半工厂，把相应的生产线全部迁往长沙这个未来的全球生产基地。
对于形同鸡肋的空调等业务，伊莱克斯则采取逐步退出的方式。由于大量竞争对手进入，引发了激烈的价格战，空调产品价格下降，销量减少，库存却猛增，2002年空调库存中国大约有1200万台。在这样的一个环境里，伊莱克斯几乎无利可图。因此，从2003年起，伊莱克斯基于市场判断做出相应的调整，把销售全部外包给一家名为伊欧电器的公司，伊莱克斯中国公司今后只负责空调的研发与生产。这实际上是一种变相的裁员，最终目的是把不赢利的空调业务抛开。
重回高端的尝试
新任中国总裁采取了削减低端产品系列、强化品牌高端形象、追求利润最大化原则和空调销售完全外包等对冰箱主业以外的业务调整，很大程度上是对刘小明以往做法的否定。这也是对伊莱克斯全球战略失衡后的一种微调和回复。目的是回复伊莱克斯在全球品牌形象的任务。伊莱克斯将削减低端系列产品线，强化品牌高端形象并追求利润最大化。伊莱克斯将只服务金宇塔塔顶的高端消费者群。
管理：从本土化到国际化
2003年1月，刘小明突然被总部解职，刘小明下台后，包括冰箱线总经理、空调产品线经理、小家电总经理、人力资源总监在内的中层管理人员几乎全走光了。取而代之的是清一色的空降过来的老外，中国区CEO由亚太区CEO白桦志兼任。伊莱克斯好像要告诉中国消费者，他们是一支欧洲团队，是地地道道的欧洲品牌。一位跨国公司问题研究专家认为，在全球重组的大环境下，伊莱克斯之所以做出这样的调整，其原因之一为了伊莱克斯中国进一步国际化的需要。白桦志2003年9月接受媒体访问时也明确表示：“Localization(本地化)已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上。”
本土化和国际化必须完美地融合，这才是真正的国际化。中国经过这么多年的改革开放，在方方面面已初步与国际化接轨，世界市场的趋同性进一步加强。与此同时，伊莱克斯方面或远或近也会对中国的市场和文化有了大致的了解和判断。在这样的背景下，基于未来战略的考虑，伊莱克斯也许认为派遣洋总裁来中国操盘的时机已经成熟。
定位：从高端到高价值
伊莱克斯可能也意识到了高端定位的尴尬，而且不再舍得在中国市场上以一定时期的亏损来维持高端品牌形象。接下来，它试图走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。因此公司开始宣称伊莱克斯并没有退守高端，而是希望通过进入细分市场，带给消费者价格低廉，但性价比高的高价值产品。
2003年9月，斯特伯格访问中国时谈到伊莱克斯的品牌定位时指出，伊莱克斯关注的不是高端(high end)，而是高价值(high Value)，而价值和价格有时不是一致的，核心是要让消费者感觉到适应和认同。
斯特伯格还认为，伊莱克斯不是一个所谓的高端或者市场细分后的某一类产品的生产商，其所有业务都是家电，所以伊莱克斯必须做这个行业的引导者，并希望自己在每个进入的领域做到第一，这意味着在每个领域都要占有相当大的市场份额。伊莱克斯在中国的目标是做最大的国际品牌。要做到这一点，需要通过高价值的产品来实现，其前提是要了解消费者的需求。比如说以前在中国上市的新静界冰箱。欧洲的房子比较大，冰箱会放在厨房里面，消费者对冰箱的降噪要求不是很高，但是在中国就需要噪音更低的产品，因此静音冰箱推出，很受中国消费者的欢迎。
反思：伊莱克斯的困局
中国市场环境经过这几年的发展，已经物是人非。家电行业由过去的模仿到现在的自主研制高端产品，并且进入寡头局面。虽然，伊莱克斯作为国际最知名的家电品牌，其战略调整后，对中国市场的冲击不言而喻，然而，中国家电业像海尔、TCL，已经成为巨人，它在中国高端产品的营销争抢战，仍会遇到想像不到的阻力和付出意料之外的代价。
其实，伊莱克斯在中国市场所犯的错误，不是定位的问题，而是适应市场的能力问题。伊莱克斯将产品定位在高端还是中低端市场本身并无对错，只是其转型的速度过快过频，没有达到与之相对应的传播告之，使得消费者原有的心智资源受到了粗暴践踏。尤为重要的是，伊莱克斯这种产品定位的转型要有相应的产品力支撑，而这些又是伊莱克斯的软肋。伊莱克斯虽然号称世界上最大的白色家电专业制造商，但在中国，其对产品的研发和生产线的投入都显得很吝啬，其生产基地基本上都是盘存原有的生产设备，让其自给自足。因此就出现了伊莱克斯的产品在价格上竞争不过国产和韩日品牌，而产品造型、工艺、质量等又远不如西门子、惠而浦等品牌，这样的高不成低不就，让人搞不清楚其目标消费群体到底是哪类人群的尴尬境地。伊莱克斯这样模糊的产品定位实际上也容易受到同行业的上下夹攻，如果再加上打价格战，更容易引起众怒，树敌太多，以至于在售点上成了众矢之的。
对于本土企业来说，伊莱克斯的案例很有现实的借鉴意义。多年来，伊莱克斯起起落落，一直摆脱不了难以进一步发展的困境，这也正是我们的本土企业经常面临的困惑。
伊莱克斯的第三次战略调整
2003年，以世界著名家电品牌伊莱克斯仅一年时间由前三甲下滑到第七名为引子，标志着跨国公司在中国市场的寒冬季节提前到来。
伊莱克斯中国公司总裁、本土明星经理人刘小明突然离职后，由亚太区总裁英国人白桦志暂时接任刘小明后宣布：“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10％的售价得到市场承认。”这是伊莱克斯自1996年进入中国以来，在短短?年内的第三次战略调整。
伊莱克斯又任命来自锐步的澳大利亚人唐佳敦为新的中国区总裁后，全力拓展厨房电器业务，不断加大投资。一方面提高在华本土设计研发能力，推出既秉承伊莱克斯全球专业标准品质，同时又符合中国人特定生活习惯和不同文化差异的家用厨房电器产品。另一方面，在陆续顺利完成品牌向高端转型。2005年年初，伊莱克斯在中国市场隆重推出两款“皇家”系列滚筒洗衣干衣机，弥补了伊莱克斯洗衣机在中国的高端产品线，实现了与欧洲市场的同步。在经历两年多来中国市场业务整合后，伊莱克斯已经明确当前的战略重心——冰箱洗衣机及厨房电器两大领域。
中国市场的战略困局
在世界性的资源配置和战略转型过程中，由于西方市场经历了30年的繁荣后，已经是高度市场化和成熟化了。中国这个世界上最大的新兴市场为很多穷途末路的跨国公司提供了一次难得的历史发展机遇，如何选择在中国市场上获得机遇是这些大集团所要慎重考虑的问题。伊莱克斯正是在这种大背景下走进中国来的。
水土不服出师不利
20世纪90年代，伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以后，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家全球最大的家用电器公司，尽管其冰箱销量一直在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额的18．9％，但它直到1996年，在收购长沙中意冰箱厂的基础上才正式在中国市场上推出冰箱产品。当时中国冰箱生产能力已经达到23007台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。
伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争白热化。市场格局已经有相应的形状，许多生产厂家(包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家)已被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71．9％。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，伊莱克斯还是决定进军中国市场。
中国市场一开始就给伊莱克斯一个下马威。伊莱克斯采用直接出资但不参与管理的方式与长沙中意冰箱牵手后，第一年合资公司生产冰箱不到3万台，全年销售不足1万台，每天的亏损达30万元。到 1997年，伊莱克斯中国业务竟然亏损2亿元。此时，伊莱克斯对中意的投资已近4．5亿元。伊莱克斯开拓中国市场从开始就“连摔跟头”，期间即使频繁走马换帅，业绩仍不见起色。如果此时选择退出，伊莱克斯将另外附加近6000美元的撤资成本。伊莱克斯总部难以接受巨大的投资就这样血本无归的事实。对于这个食之无味、弃之可惜的“鸡肋”，伊莱克斯总部不得已采取了搁置态度，暂时停止了对中国市场的切投资。
彻底本土起死回生
就在伊莱克斯准备放弃中国市场的时候明及时出现。伊莱克斯最终接受了刘小明提出的方案——他们同意放手让这个中国人再搏一次。
刘小明担任中国区总裁后，大力推行本土化革新。他只用了3周时间，就为长沙中意完成了人员的优化整合，厂长和部门经理全部换掉，员工裁减 25％。刘小明还充分利用中国市场的现有资源进行整合，采取大规模的并购与合资，而自己的筹码就是带入当时对中国企业来说非常先进的管理和伊莱克斯品牌。在日本、韩国、美国等跨国家电公司通过不断增加投资额、扩大产品线来打入中国市场的同时，伊莱克斯却完全不进行固定资产的投入，而是在中方有生产线和大批面临失业工人的基础上，通过输出高附加值的品牌、管理和技术，获取回报。投资成本和风险都被刘小明压到最低，这无疑是伊莱克斯后来快速发展的原因之一。
在渠道建设上，刘小明不惜给经销商高于其他品牌5％的返利。在营销和产品策略上，伊莱克斯显得比本土厂商更会制造概念，撩拨消费者——它强调亲情化的营销，走平民化的路线，制作了可以加入结婚照、中国年画之类东西的个性化冰箱面板。
刘小明的“本土化路线”逐渐改变了伊莱克斯的困境，品牌知名度快速提升。伊莱克斯冰箱的中国销量一度占领了国际品牌第一的位置，被业界称为刘小明时代的“光辉岁月”。
至2000年，伊莱克斯公司宣布中国业务扭亏为盈，仅用4年的时间就走完了其他家电企业至少需要7年的历程，成长不能说不快。据伊莱克斯中国高层人士透露，自刘小明走马上任，伊莱克斯瑞典总部就没再追加投资，刘小明借本地资源迅速滚动发展。从这个意义上讲，当时伊莱克斯在中国能取得如此成绩更是难能可贵。
过度本土化的代价
在刘小明的领导下，伊莱克斯中国公司一直被视为跨国公司在中国本土化最为彻底的企业。刘也曾一再宣布进军中、低端产品，着力于加大市场占有份额，并注重规模的扩张，试图以规模赢取利润。刘小明最得意的本土化策略，使伊莱克斯以较快的速度打开了中国的市场，但也带来不少“副作用”。
1．简单复制惹的祸
当伊莱克斯刚刚从亏损的阴影里走出来的时候，已经不再满足于在华的单一经营策略，开始大举进行扩张。而在没有总部投入和追求销售业绩的双重压力之下，刘小明也只能强调多卖，多占领市场——在冰箱行业初试身手之后，刘希望不断扩大产品线的规模来获得收入和提升品牌拉力，同时复制伊莱克斯在冰箱项目的成功。
从2001年开始，刘小明带领的伊莱克斯(中国)进入了大规模扩张的年代。伊莱克斯借兼并杭州东宝空调，杀入空调行业。几乎同时，伊莱克斯在南京又购买了一条生产线，进入洗衣机行业，为了应对频繁的价格战，同年又在南京兼并了伯乐电冰箱厂。此后通过OEM方式，伊莱克斯宣布正式进入厨具行业，加之先期经营的吸尘器等小家电，伊莱克斯在中国全面进入扩张经营时代。
伊莱克斯进军空调和洗衣机等领域时，并没有真正做好准备，而是被冰箱领域的成功冲昏了头脑——虽然都属于白色家电，但洗衣机、空调等与冰箱行业有很大的差别，简单拷贝冰箱领域的成功经验显然是行不通的。伊莱克斯的空调、洗衣机、厨具等项目除在个别城市有一定认知外，一直是不温不火，就从来没有进入行业前10名。除冰箱外，由于其他项目销量一直得不到突破，其协约式的生产买断方式开始经受考验，营销总部与生产商摩擦频频发生，坊间的口碑传播更使其声名狼藉。更为严重的是，由于其利润逐年下降，在媒体上的曝光率逐步减少，伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度与时俱退，战略扩张拖累了伊莱克斯。
2．产品研发的短板
伊莱克斯虽然号称是世界专业家电制造商，但这些年在中国的产品推新方面乏善可陈。伊莱克斯先后在1998、1999和2000年推出了三个系列的产品：“新静界”、“省电奇兵”和“自选冰箱”。在业内人士看来，这些产品更多地是概念炒作——同国内企业的炒作很类似。西门子有一款灵智系列，伊莱克斯就推出一款智灵系列。这些产品和欧洲市场并不是同步推出的，而是过多地强调了如何满足中国消费者的需求，从而暴露了伊莱克斯在中国与全球市场协同研发上的短处。
3．低成本扩张的隐患
低成本取胜，这也是那时国内家电企业普遍所采用的一个策略。但刘小明显然低估了中国家电业由于市场经济不充分所具有的“耐力”，跟进的结果使得他欲罢不能，几败俱伤。伊莱克斯是以营销公司买断各生产基地产品的经营方式而存在的，为了参与价格竞争，其营销公司势必压低产品的买入价。生产厂家受利益驱动，又势必压低下游供应商的价格，这样整个产业链条都处于利润微薄状态，其结果就是技术研发、产品更新皆后劲乏力，品牌宣传投入也是捉襟见肘。而在中国这个市场，消费者心智尚不成熟，品牌长时间的销声匿迹意味着会被渐渐淡忘，这对于跨国公司而言，这是尤其不能容忍的。
这种低成本扩张模式的另一个重要危害是损害了伊莱克斯一贯的高端形象。在欧洲和全球都被认为是高端产品的伊莱克斯，在中国恰恰被认为是一个二线品牌。外资品牌在中国走低端抢市场虽不无先例，但那些都不是国际上的一线品牌。号称“世界家电第一”品牌的伊莱克斯在中国如此竞争，在伊莱克斯总部的高层现在看来，这种成功无疑是“得了市场丢了品牌”。事实也证明，过度的本土化正是伊莱克斯品牌形象沦落的开始。
全球品牌大整合
始创于1910年，总部设在瑞典斯德哥尔摩的伊莱克斯是全球最大的专业家电公司。在百年家电发展史上，伊莱克斯拥有众多辉煌的纪录：1925年，伊莱克斯首先发明吸收式电冰箱制冷技术，是最早的冰箱制造厂商之一；1938年，伊莱克斯发明制造了世界第一台窗式空调器。伊莱克斯的产品包括冰箱、洗衣机、空调、吸尘器、炉灶、链锯、除草机及家用微型拖拉机等，同时也是世界最大的商用电器生产商。伊莱克斯以雄厚的资金收购、兼并了全球数百家家电厂商和品牌。2004年，伊莱克斯以153．61亿元的营业收入位列世界500强的第349位。
由于频繁的收购与合并，很长时间以来，伊莱克斯旗下的产品分别使用着多达100个以上的品牌，它的品牌影响力与真正的实力并不相称。2002年，伊莱克斯品牌产品在其核心消费品部门的销售额中仅占20％。这对伊莱克斯的全球化品牌战略来说，无疑是一个很大的挑战。
2002年4月，加入伊莱克斯已近20年的汉斯斯特伯格出任该集团全球总裁兼CEO。与他的前任以控制成本出名的大刀迈克(MlchaelTreschow)不同，斯特伯格非常看重集团的品牌建设。在他上任的发展计划中指出：“强势品牌不仅能够获得消费者的优先购买权，而且对经销商也更加有吸引力，可以为集团带来更大的利润。我们的长期目标是，伊莱克斯不仅要达到产量第一，更要成为消费者心目中的第一品牌。“上台后，斯特伯格实行了一系列缩减集团旗下品牌和强化伊莱克斯主品牌的计划，集中资源打造伊莱克斯的核心竞争力。斯特伯格把伊莱克斯的上百个品牌进行了整合，最终只保留了六个品牌——伊莱克斯、扎努西、AEG、北极、尤里卡以及胡斯华纳——它们未来还将更多的地打上“伊莱克斯”的印记，也就是在一个品牌后面再缀上“伊莱克斯”字样。斯特伯格希望自己是第一个让伊莱克斯真正成为全球品牌的CEO。
斯特伯格认为：“品牌在日益全球化的经济环境中越来越重要，我们想建立世界级的品牌，用公司的名字做品牌非常重要。这将会有利于伊莱克斯的品牌建设，简化品牌管理难度，降低市场运营成本。我们还想通过让人们认识品牌从而去认识这个公司。“斯特伯格希望到2007年，伊莱克斯集团整体销售产品的三分之二都将使用“伊莱克斯”这一品牌。
中国市场遥相呼应
随着全球战略整合如火如茶地进行，伊莱克斯中国区也作出了相应的调整。刘小明作为一个过渡性人物，历史使命就此宣告结束，伊莱克斯中国区域开始真正融入全球产业体系。在斯特伯格的全球重组计划中，重要的一环是将中国市场作为未来伊莱克斯在全球的生产、采购基地，将伊莱克斯(中国)纳入其全球的产业链条中。
2003年，斯特伯格来华与长沙市政府签订了追加投资的协议。根据该项投资计划，伊莱克斯集团买断了其合资伙伴——湖南中意的股份，把其建成伊莱克斯集团的全资企业。同时，伊莱克斯还将加大在研发领域中的投入，并加强长沙基地的基础设施建设。在3年时间内，伊莱克斯长沙将被建成伊莱克斯集团的全球生产基地之一，供应伊莱克斯集团全球市场。预计到2006年，伊莱克斯集团在中国的冰箱产量将达到130万台，洗衣机产量将达到50万台。
作为伊莱克斯空降中国的第一个落脚点，长沙在8年后终于成为伊莱克斯在中国乃至亚洲战略架构中最重要的焦点。为了这个重大决策，伊莱克斯除解除与南京伯乐3年的婚约外，还宣布了5年内关闭欧洲一半工厂，把相应的生产线全部迁往长沙这个未来的全球生产基地。
对于形同鸡肋的空调等业务，伊莱克斯则采取逐步退出的方式。由于大量竞争对手进入，引发了激烈的价格战，空调产品价格下降，销量减少，库存却猛增，2002年空调库存中国大约有1200万台。在这样的一个环境里，伊莱克斯几乎无利可图。因此，从2003年起，伊莱克斯基于市场判断做出相应的调整，把销售全部外包给一家名为伊欧电器的公司，伊莱克斯中国公司今后只负责空调的研发与生产。这实际上是一种变相的裁员，最终目的是把不赢利的空调业务抛开。
重回高端的尝试
新任中国总裁采取了削减低端产品系列、强化品牌高端形象、追求利润最大化原则和空调销售完全外包等对冰箱主业以外的业务调整，很大程度上是对刘小明以往做法的否定。这也是对伊莱克斯全球战略失衡后的一种微调和回复。目的是回复伊莱克斯在全球品牌形象的任务。伊莱克斯将削减低端系列产品线，强化品牌高端形象并追求利润最大化。伊莱克斯将只服务金宇塔塔顶的高端消费者群。
管理：从本土化到国际化
2003年1月，刘小明突然被总部解职，刘小明下台后，包括冰箱线总经理、空调产品线经理、小家电总经理、人力资源总监在内的中层管理人员几乎全走光了。取而代之的是清一色的空降过来的老外，中国区CEO由亚太区CEO白桦志兼任。伊莱克斯好像要告诉中国消费者，他们是一支欧洲团队，是地地道道的欧洲品牌。一位跨国公司问题研究专家认为，在全球重组的大环境下，伊莱克斯之所以做出这样的调整，其原因之一为了伊莱克斯中国进一步国际化的需要。白桦志2003年9月接受媒体访问时也明确表示：“Localization(本地化)已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上。”
本土化和国际化必须完美地融合，这才是真正的国际化。中国经过这么多年的改革开放，在方方面面已初步与国际化接轨，世界市场的趋同性进一步加强。与此同时，伊莱克斯方面或远或近也会对中国的市场和文化有了大致的了解和判断。在这样的背景下，基于未来战略的考虑，伊莱克斯也许认为派遣洋总裁来中国操盘的时机已经成熟。
定位：从高端到高价值
伊莱克斯可能也意识到了高端定位的尴尬，而且不再舍得在中国市场上以一定时期的亏损来维持高端品牌形象。接下来，它试图走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。因此公司开始宣称伊莱克斯并没有退守高端，而是希望通过进入细分市场，带给消费者价格低廉，但性价比高的高价值产品。
2003年9月，斯特伯格访问中国时谈到伊莱克斯的品牌定位时指出，伊莱克斯关注的不是高端(high end)，而是高价值(high Value)，而价值和价格有时不是一致的，核心是要让消费者感觉到适应和认同。
斯特伯格还认为，伊莱克斯不是一个所谓的高端或者市场细分后的某一类产品的生产商，其所有业务都是家电，所以伊莱克斯必须做这个行业的引导者，并希望自己在每个进入的领域做到第一，这意味着在每个领域都要占有相当大的市场份额。伊莱克斯在中国的目标是做最大的国际品牌。要做到这一点，需要通过高价值的产品来实现，其前提是要了解消费者的需求。比如说以前在中国上市的新静界冰箱。欧洲的房子比较大，冰箱会放在厨房里面，消费者对冰箱的降噪要求不是很高，但是在中国就需要噪音更低的产品，因此静音冰箱推出，很受中国消费者的欢迎。
反思：伊莱克斯的困局
中国市场环境经过这几年的发展，已经物是人非。家电行业由过去的模仿到现在的自主研制高端产品，并且进入寡头局面。虽然，伊莱克斯作为国际最知名的家电品牌，其战略调整后，对中国市场的冲击不言而喻，然而，中国家电业像海尔、TCL，已经成为巨人，它在中国高端产品的营销争抢战，仍会遇到想像不到的阻力和付出意料之外的代价。
其实，伊莱克斯在中国市场所犯的错误，不是定位的问题，而是适应市场的能力问题。伊莱克斯将产品定位在高端还是中低端市场本身并无对错，只是其转型的速度过快过频，没有达到与之相对应的传播告之，使得消费者原有的心智资源受到了粗暴践踏。尤为重要的是，伊莱克斯这种产品定位的转型要有相应的产品力支撑，而这些又是伊莱克斯的软肋。伊莱克斯虽然号称世界上最大的白色家电专业制造商，但在中国，其对产品的研发和生产线的投入都显得很吝啬，其生产基地基本上都是盘存原有的生产设备，让其自给自足。因此就出现了伊莱克斯的产品在价格上竞争不过国产和韩日品牌，而产品造型、工艺、质量等又远不如西门子、惠而浦等品牌，这样的高不成低不就，让人搞不清楚其目标消费群体到底是哪类人群的尴尬境地。伊莱克斯这样模糊的产品定位实际上也容易受到同行业的上下夹攻，如果再加上打价格战，更容易引起众怒，树敌太多，以至于在售点上成了众矢之的。
对于本土企业来说，伊莱克斯的案例很有现实的借鉴意义。多年来，伊莱克斯起起落落，一直摆脱不了难以进一步发展的困境，这也正是我们的本土企业经常面临的困惑。