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摘 要：人力资源已经成为关系着企业生存与发展的决定性和制约性因素，有效的人力资源管理已经成为组织发展和成功的关键所在。圣度自建厂以来发展较快，但人力资源管理问题的存在制约了圣度更好地发展。本文将重点分析和解决这些问题，并对其公司人力资源管理提供帮助。
关键词：圣度集团；绩效评估；人力资源管理
圣度集团成立于1960年，是一家以数码网络为基础，专注于生产办公自动化设备的跨国公司，是韩国生产和销售办公自动化设备的龙头企业。2003年，圣度集团在中国成立生产公司，公司位于青岛经济技术开发区，主要生产激光打印机、数码复印机、文件分类机、墨盒及相关消耗品，是青岛开发区最大的出口企业。2009年，为了打开中国国内市场，扩大圣度产品的销售渠道，圣度集团成立产品销售公司—— 圣度（青岛）营销有限公司。
一、圣度人力资源绩效评估存在的问题
企业管理中的绩效评估，可以提供多个方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各项人事制度的一个关键环节。绩效评估是指主管和相关人员对员工的工作做系统的评价，使企业公平地决定职工的地位和待遇，帮助员工发展，以及促进企业的人才开发和合理利用，改善企业与员工之间的关系[1]。
我们可以将绩效评估看作是企业对员工的工作绩效进行“评分”的过程。很显然，对员工的“评分”是否准确，“评分”是否能够真实地反映了员工的绩效水平非常重要。由于绩效评估对员工的行为具有很强的反馈效应和引导作用，如果绩效评估出现偏差，必然会误导员工，取得适得其反的效果。绩效评估做不好，或是说给那些优秀员工的“评分”过低而给较差的员工“评分”较高，势必会打击优秀员工的积极性，引起员工的抵触情绪，引发矛盾。
圣度目前采取的的绩效评估可以说不是很科学，也引发了不少问题，主要表现在以下几点：
1、公司绩效评估的周期太长。例如，公司对一线的生产员工的考察评估期为三年。这也就导致了一个新来员工的工资水平可能同一个工作了近三年的老员工的工资水平是一样的，这必然会导致老员工的不满，产生抵触。这不仅会影响其工作，也会降低公司的管理效率。
2、公司绩效评估的涉及面过窄，不够系统。公司对某一员工的绩效评估，往往不够全面，常常就是针对某一方面进行评估。例如，对于进行品质检查人员来说，公司往往只注重他检查出了多少问题，而常常忽略了那些检查出了问题并且又为一线员工提出改善意见的数量。虽然，提出意见不是他们的义务，但是这才是彻底消除问题的根本。
3、评估者对于员工绩效考评不够理性的。表现在对评估重要性认识不够，对评估的标准不熟悉，以偏概全，造成了很大的误差。例如，评估者仅做某一时期的短暂评估而忽略长期一贯的表现；害怕被评估人对自己产生不满而故意降低评估标准；对标准理解的不够，如对评估标准折衷、苛刻、宽松等。
4、绩效评估经常被流于形式，得不到绩效评估主客体的重视。经常得到的结果是评估结果都差不多。这样便有可能扼杀了那些工作表现优秀的员工的积极性，也让那些表现较差的员工不思改变，最终可能导致组内整体工作积极性下降[2]。因此，如何正确实施绩效评估，避免绩效评估流于形式，避免可能引起的负面影响，充分发挥绩效评估的作用，是企业管理中不容忽视的重要问题。
二、原因分析
公司绩效评估做不好，原因主要有以下几个：
1、公司绩效评估标准不完善。圣度的绩效评估标准基本是从其母公司借鉴过来的，没有太多改变，由于没有考虑本企业自身的具体情况，如人员素质、管理水平等问题，而导致了评估标准建立不恰当或不实际，使绩效评估在执行过程中存在着严重偏差，绩效评估流于形式。鉴于绩效评估标准的制定是一项复杂而又繁重的工作，公司不可能在短时间内就彻底完善它，产生一系列问题也就成为了一种必然。
2、评估者的性格、阅历、对被评估者工作的了解程度、对评估标准的理解程度等，都会导致诸多问题的产生。
3、公司的重视程度不够。目前，公司内部晋升往往看的是资历，对于那些工作年限久的员工优先提拔，通常很少通过绩效考核来进行。而由处于同一级别的员工的薪资水平是差不多的。公司不重视绩效评估，流于形式，评估的主客体也就产生了不重视的观念，进而产生了问题。
三、針对绩效评估问题的解决对策
1、公司要定期开展绩效评估。临时性的绩效评估常常使员工觉得不公平，效果也不好。而这个“定期”，不是指明确绩效评估的具体时间，这样难免会使评估结果含有太多的水分；也不能时间间隔太长，这不利于公司针对员工的表现作出及时的措施；也不能时间间隔过短，这样不仅会增加评估主客体的压力，增加评估的成本[3]。
2、公司要逐步完善绩效评估标准。绩效评估标准是绩效评估活动的重要组成内容，它约定了工作必须达到的程度，为评估者进行评估活动提供了参考依据，为绩效评估活动的顺利进行奠定了基础。公司要组织相关部门逐步去完善这个标准，并鼓励员工参与制定评估标准、评估制度和奖惩方法。
3、加强对绩效评估主客体的相关培训。让被评估者了解其将来要被评估的内容，以便有针对的进行注意加强。让评估者认真学习掌握评估标注，提高其对绩效评估的重视程度，并对其绩效评估过程中的活动进行规范教育。
4、公司要加强对绩效评估的重视力度。企业领导与员工要提高认识，更新观念，对绩效评估有一个全面的认识。观念问题是在企业实施绩效评估过程需要重点解决的问题，要想使绩效评估得到有效的实施，必须强调全员绩效意识，更新管理者的观念。
参考文献
[1] 余凯成，程文文. 人力资源管理（第三版）[M]. 大连：大连理工大学出版社，2006，（4）.
[2] 胡君辰，郑绍濂. 人力资源开发与管理[M]. 上海：复旦大学出版社，1999，（256）.
[3] 张向前.当前我国国有企业绩效考核问题及其对策[J]. 经济问题探索. 2006，（24）.
关键词：圣度集团；绩效评估；人力资源管理
圣度集团成立于1960年，是一家以数码网络为基础，专注于生产办公自动化设备的跨国公司，是韩国生产和销售办公自动化设备的龙头企业。2003年，圣度集团在中国成立生产公司，公司位于青岛经济技术开发区，主要生产激光打印机、数码复印机、文件分类机、墨盒及相关消耗品，是青岛开发区最大的出口企业。2009年，为了打开中国国内市场，扩大圣度产品的销售渠道，圣度集团成立产品销售公司—— 圣度（青岛）营销有限公司。
一、圣度人力资源绩效评估存在的问题
企业管理中的绩效评估，可以提供多个方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各项人事制度的一个关键环节。绩效评估是指主管和相关人员对员工的工作做系统的评价，使企业公平地决定职工的地位和待遇，帮助员工发展，以及促进企业的人才开发和合理利用，改善企业与员工之间的关系[1]。
我们可以将绩效评估看作是企业对员工的工作绩效进行“评分”的过程。很显然，对员工的“评分”是否准确，“评分”是否能够真实地反映了员工的绩效水平非常重要。由于绩效评估对员工的行为具有很强的反馈效应和引导作用，如果绩效评估出现偏差，必然会误导员工，取得适得其反的效果。绩效评估做不好，或是说给那些优秀员工的“评分”过低而给较差的员工“评分”较高，势必会打击优秀员工的积极性，引起员工的抵触情绪，引发矛盾。
圣度目前采取的的绩效评估可以说不是很科学，也引发了不少问题，主要表现在以下几点：
1、公司绩效评估的周期太长。例如，公司对一线的生产员工的考察评估期为三年。这也就导致了一个新来员工的工资水平可能同一个工作了近三年的老员工的工资水平是一样的，这必然会导致老员工的不满，产生抵触。这不仅会影响其工作，也会降低公司的管理效率。
2、公司绩效评估的涉及面过窄，不够系统。公司对某一员工的绩效评估，往往不够全面，常常就是针对某一方面进行评估。例如，对于进行品质检查人员来说，公司往往只注重他检查出了多少问题，而常常忽略了那些检查出了问题并且又为一线员工提出改善意见的数量。虽然，提出意见不是他们的义务，但是这才是彻底消除问题的根本。
3、评估者对于员工绩效考评不够理性的。表现在对评估重要性认识不够，对评估的标准不熟悉，以偏概全，造成了很大的误差。例如，评估者仅做某一时期的短暂评估而忽略长期一贯的表现；害怕被评估人对自己产生不满而故意降低评估标准；对标准理解的不够，如对评估标准折衷、苛刻、宽松等。
4、绩效评估经常被流于形式，得不到绩效评估主客体的重视。经常得到的结果是评估结果都差不多。这样便有可能扼杀了那些工作表现优秀的员工的积极性，也让那些表现较差的员工不思改变，最终可能导致组内整体工作积极性下降[2]。因此，如何正确实施绩效评估，避免绩效评估流于形式，避免可能引起的负面影响，充分发挥绩效评估的作用，是企业管理中不容忽视的重要问题。
二、原因分析
公司绩效评估做不好，原因主要有以下几个：
1、公司绩效评估标准不完善。圣度的绩效评估标准基本是从其母公司借鉴过来的，没有太多改变，由于没有考虑本企业自身的具体情况，如人员素质、管理水平等问题，而导致了评估标准建立不恰当或不实际，使绩效评估在执行过程中存在着严重偏差，绩效评估流于形式。鉴于绩效评估标准的制定是一项复杂而又繁重的工作，公司不可能在短时间内就彻底完善它，产生一系列问题也就成为了一种必然。
2、评估者的性格、阅历、对被评估者工作的了解程度、对评估标准的理解程度等，都会导致诸多问题的产生。
3、公司的重视程度不够。目前，公司内部晋升往往看的是资历，对于那些工作年限久的员工优先提拔，通常很少通过绩效考核来进行。而由处于同一级别的员工的薪资水平是差不多的。公司不重视绩效评估，流于形式，评估的主客体也就产生了不重视的观念，进而产生了问题。
三、針对绩效评估问题的解决对策
1、公司要定期开展绩效评估。临时性的绩效评估常常使员工觉得不公平，效果也不好。而这个“定期”，不是指明确绩效评估的具体时间，这样难免会使评估结果含有太多的水分；也不能时间间隔太长，这不利于公司针对员工的表现作出及时的措施；也不能时间间隔过短，这样不仅会增加评估主客体的压力，增加评估的成本[3]。
2、公司要逐步完善绩效评估标准。绩效评估标准是绩效评估活动的重要组成内容，它约定了工作必须达到的程度，为评估者进行评估活动提供了参考依据，为绩效评估活动的顺利进行奠定了基础。公司要组织相关部门逐步去完善这个标准，并鼓励员工参与制定评估标准、评估制度和奖惩方法。
3、加强对绩效评估主客体的相关培训。让被评估者了解其将来要被评估的内容，以便有针对的进行注意加强。让评估者认真学习掌握评估标注，提高其对绩效评估的重视程度，并对其绩效评估过程中的活动进行规范教育。
4、公司要加强对绩效评估的重视力度。企业领导与员工要提高认识，更新观念，对绩效评估有一个全面的认识。观念问题是在企业实施绩效评估过程需要重点解决的问题，要想使绩效评估得到有效的实施，必须强调全员绩效意识，更新管理者的观念。
参考文献
[1] 余凯成，程文文. 人力资源管理（第三版）[M]. 大连：大连理工大学出版社，2006，（4）.
[2] 胡君辰，郑绍濂. 人力资源开发与管理[M]. 上海：复旦大学出版社，1999，（256）.
[3] 张向前.当前我国国有企业绩效考核问题及其对策[J]. 经济问题探索. 2006，（24）.