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■ 嘉宾：陈康 中建国际设计顾问有限公司 副总
蒋童良 IDS Scheer中国大中华区 总裁
彭一 AMT咨询 合伙人
■ 主持人：陈金贤 西安交通大学管理学院 教授 博士生导师
陈金贤：当企业明确了战略方向，并制定了雄心勃勃的战略目标之后，企业战略如何落实业务调整、管理改进的策略，每个策略如何落实到具体的行动计划，如何在企业内部找到具体行动计划的责任部门并落实到每个岗位。这些都是我们这次研讨会重点讨论的议题，也是我们要建立企业战略执行保障体系的一个出发点。我们还是围绕这个主题，先请陈康先生谈谈对企业战略保障体系的看法，让我们的听众从中提高一下认识。
陈康：对我们来说，怎样可以充分挖掘客户的需求是个关键问题。我们在一些项目中，会遇到很多问题，客户提了很多要求，他想要很多东西，但事实上，后来我们发现他要求的这些都不是他需要的，他的需求没有充分表达出来，这中间会存在一些误解。比如，有时候客户来找我们只是来做一部分的事情，但这部分事情并不能真正满足他的需求，这时候我们要做的是挖掘他们的需求，把我们的服务尽量贴近客户，从而提升我们企业的价值。在这个过程中，怎样在战略上进行保障，是很重要的。形象来说，就像我们在搭房子的时候一样，需要系统运作起来，提供给客户一个完整的、整体的思考。
陈金贤：客户的需求挖掘很重要，能不能做到是一个关键。现在我有一个问题，你们是怎样挖掘的？
陈康：实际上我们是在经营积累的基础上，跟客户不断交流。我们做得多了之后，就可以了解到客户的问题，知道他们还有很多没有想到的，有很多没有表达出来的问题。经过交流之后，我们可以提供一些符合他要求的case。当然，我们需要一些体系的支撑，比如知识管理体系、客户管理体系等，然后利用我们真诚的沟通和良好的服务，不断去寻找和挖掘客户的真正需求。
彭一：从很多项目或者公司里可以看出，目前的这个战略执行保障体系，还是有一些缺陷的。我在中欧商学院学习时，老师讲到管理书籍可以分为三类，一类是讲环境和企业的关系；第二类研究的是任务，也就是如何把事情做好，任务完成；第三类的核心对象是人。今天我们讲的这个模型忽略了一个很大的问题，那就是人的问题。关于人的因素，这是在战略管理保障体系中不具备的。斯隆的《我在通用汽车的岁月》中讲了很多管理的问题，他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要”。战略执行保障体系的缺陷是忽略了企业和环境的关系，忽略了企业和人的关系，我们在了解的时候要认识到它的缺陷。
陈金贤：我们在进行企业战略保障的时候，讲到了战略目标的分解，再到战略路径的确定，然后进行组织保障、流程再造、IT规划。现在是把管理从艺术转化成了科学，那能不能再把科学转变成艺术呢，管理思想、管理哲学比技术更重要，这里也就是说人的问题，管理既是科学，也是艺术，最重要的是需要强调人的因素。
听众：刚才提到人的问题，我的理解是：人就是管理艺术的部分，其他则属于科学部分。在一个企业，什么时候开始塑造企业文化合适？是不是有一定的规律，包括管理流程建设的时候，是不是要考虑到企业管理人员的风格？
洪中：关于企业文化，是跟整个企业的发展过程相关的。文化还需要从战略中来，为了一个战略目标，是从企业的角度来说，还是以赚钱为目标。所以我有战略、组织、流程，那么员工按照这些来做，企业中存在和谐的文化，但是不会专门去讲。文化有两个极端，一个是独裁型，企业老总靠个人魅力来掌握整个企业，减弱之后存在问题，这时候就需要主动讲企业文化的事情，需要达成共识，需要形成一些规章制度，进行流程的梳理。这个过程是从独裁型文化转变需要做的事情。
彭一：企业文化的论述目的就是：员工相信你是可以相信的雇主。说话算数，雷厉风行。这个风格就代表企业文化。企业文化从公司开始就有了，而什么时候开始梳理文化，我同意洪总的话，企业要赚钱，不是别的事情。我们可以通过改变组织架构，通过制度去落实文化，这种方法的有效性远远大于去宣传文化。
听众：战略保障体系是建立在战略目标明确的基础上的。我们在做事情的时候，首先要保证事情是正确的，然后正确地做事情。那么在战略执行的时候，能否发现战略是否正确，通过这个保障体系的实施，可否把原来比较不太正确的战略纠正过来？
洪中：关于这个问题，我们认为战略保障体系的前提首先是要有个正确的战略，否则就会越保障越错。怎样检验战略目标准确与否，首先要明确企业制定战略的目标是什么，有了目标才可以进行判断。企业的目标只有一个，就是盈利，所有其他目标都围绕这一个。只要判断企业的战略对盈利没有好处，那就是不正确的。怎么来鉴别呢，其实通过简单的数据分析就可以做到，但很多企业都忽视了这个问题。因此，战略目标是基本前提，这个目标在不同情况下是不同的，刚刚讲的判断企业目标的标准是盈利能力，而对于科研单位又是不同的，相对他们，技术的创新性是更重要的。因此，要把的企业具体实践用这个战略保障体系框架来讲故事。
听众：我是一家制造型企业信息化部门的负责人。从这个战略保障体系来看，IT系统对于战略的落实非常关键。我想问一下，对于IT主管来说，应该做什么，才能更好地保障战略的执行？
彭一：对于这个问题我从两个方面来阐述。首先，我们看一下IT部门的发展阶段，信息主管的发展跟IT部门的发展是一致的。第一个阶段的IT部门是电脑科，通常是挂在总裁办或者财务部；第二阶段在中国的企业里开始有了信息中心；第三个阶段企业开始成立了信息部门；到了第四阶段,随着信息部门的强大，信息主管成为了CIO，并且在七八个企业高层里成为最后一位。为什么会沿着这条路来发展，这是依赖于企业信息系统对于企业的重要性来的。
对于信息主管而言，我们的观点是“你的心有多大，舞台就有多大。”因为尽管企业里面分工明确，但工作的界定有时候并不那么严格，当你掌握更多的东西，你的作用就会越大。事实上，信心部门的作用基本依赖于负责人的水平，如果你的水平足够高，可以借助信息系统发挥对于企业发展的促进作用，老板就可以看到你的价值。
洪中：IT部门在企业的价值怎么体现出来，这一直都是困扰信息化负责人的一个问题。现在有句话叫做“系统上了线，领导看不见”。不管怎么说，一个信息系统都可以上线，但让领导看见比较难。而假如领导看不见，他就会对这个价值进行怀疑。因此，你要知道你的IT系统是支持哪些流程，而不是支持哪些岗位，或者部门。举个例子，假如你有销售系统，一定会支持销售流程，你还要同时画出其它流程，显示出他们之间的对应关系，然后你把这个流程画到企业战略中去，从而体现你的这个系统对于企业战略的价值。一般来说，企业有两种市场战略，新兴市场中的企业在于抢占市场，对他们来说快速反应能力很重要，而有的企业在饱和的市场中运作，控制成本是关键点。这两种市场战略对于销售流程提出了不同的目标，流程目标——“快好省稳”不可兼得。对于第一种强调快速反应的，需要在时间的节省上下功夫，但可以多花一些钱；而对于第二种，就在于节约成本，时间可以多用一些。当你把这个整个过程讲给老总听，他就会了解IT系统上线的价值。
听众：我想请教一下，营销体系的重要组成部分——市场部和销售部之间总是会产生矛盾，这两个部门如何更有效地合作，从而促进企业营销目标的实现？
彭一：科特勒的市场营销中包含了市场、销售、客户服务三个部分。对于这个问题，我们也做了几年的研究，这也是客户的困惑。要按照两个销售类型来谈，即大规模营销企业和大客户营销企业，大规模营销需要很强的品牌，需要靠广告等其他来做起来，比如消费品行业；而大客户营销则是以大客户为核心的，比如我们咨询、软件、以及项目型的公司，这两种企业的市场和销售职能差别很大。
我们大概总结了这么几句话，对于这种大规模营销快速消费品行业来说，市场部是以消费者为核心，对市场和消费者分析很重要，从各个维度进行市场和消费者的统计分析很关键，关注新产品，为企业利润的提升负责。而从人员构成上来说，并不需要很多人。而销售部则是以代理商和客户为核心，关注的是老产品，对销售额负责。销售终端则需要很多人。
对于复杂销售来说，或者说大客户销售而言，市场部是以销售线索的获得为核心，而销售部则是把销售线索的转换为销售机会为考核。对市场部的考核是不管你一年花费多少，一共获得多少销售线索，平均每个线索的花费成本是多少；而对于销售来说，就考核给了你10条线索，你转化了几条，弄丢了几条。
当然，从具体内涵也有很多不同，对于大规模营销，销售部关心的是卖货，市场部关心的是品牌和消费者的关系；而对于复杂销售来说，销售关心的是客户关系、销售机会、内部的人员关系，而市场部关心的则是以整个公司在重点客户心目中的品牌印象。
陈康：对于市场和销售的问题，我们企业经常会碰到。企业发展到一定程度之后，随着产品品种增多，会有多种品牌，市场部会获取一些线索。此外，还需要进行老客户的维护和培养，客户需求需要市场部不断去挖掘。对于我们而言，现在销售的是比较专业的东西，这样分工明确了，两个部门打架的机会就少了，但是如果一刀切，也是不可能的，因为只有市场部和销售部协作，才能够成单。
洪中：刚刚讨论销售部和市场部的关系，用流程的说法，就是讨论销售和市场的关系。简单来说，销售就是拿到一个机会变成订单，不管他卖的是什么。他是需要帮助的，他的销售机会从哪儿来，销售机会来了，他怎么去卖，另外他还需要一些市场营销资料。如果他出去之后说出来自己的企业和产品，大家都知道，这就是品牌知名度。这几个方面的帮助都是市场部来提供的。
陈金贤：销售部是我们的衣食父母，没有销售部就有问题，但进一步发展创新要靠市场部，所以企业越来越重视市场。
听众：听了关于经营分析体系的讨论，我想问一下，一个好的经营分析体系包含的要点有哪些？
彭一：我们知道有这样几个内容：一个是评价的指标，作为监控来用；第二，具体的数据来源要保证，因为有些数据是拿不到的，比如市场评估等，你需要想办法去拿；第三，数据拿到的是否经济，有时候我们可以拿到数据，但是成本太高，所以要权衡经济性；第四，数据的质量如何。一个好的经营分析体系要好用，而且经济又便宜。评价一个体系，基本会涉及这些方面。
陈金贤：最后总结一下，先谈谈我做咨询的惨痛史。大家知道，我们研究管理的都会尝试去做咨询。开始时，有客户找上来，咨询很重要的一点是知道客户的需求，可是聊了很多之后，还是不知道客户到底想要什么。后来，客户直接说，“你要帮助我们跑步发展起来。”对这个想法，我们由于能力所限，只能拒绝。后来又有人找我们帮他制定战略，本以为这是我们的优势所在，于是帮他分析国内、国际形势，进行SWOT分析，制定了很漂亮的战略目标。但后来他们并没有采用这个报告，为什么呢？因为我们提出来的战略太八股文，虽然漂亮，但是不实用，没有切中要害。还有一个很重要的原因，就是我们没有提出保障体系，这个战略没办法落地，于是这件事就不了了之。通过这件事情，我们可以知道，整个战略本身的目标固然很重要，但是没有执行，都是空谈。所以，我们一定要有一个保障体系，这样会对战略的落地起到很重要的作用。AMT 这个战略执行保障体系很实用，这也让我对咨询的想法有了转变，这是一个很多企业需要的体系，包括了企业战略目标的分解落实，有个好的组织架构，有个合适的流程，最后落实到IT上来。
蒋童良 IDS Scheer中国大中华区 总裁
彭一 AMT咨询 合伙人
■ 主持人：陈金贤 西安交通大学管理学院 教授 博士生导师
陈金贤：当企业明确了战略方向，并制定了雄心勃勃的战略目标之后，企业战略如何落实业务调整、管理改进的策略，每个策略如何落实到具体的行动计划，如何在企业内部找到具体行动计划的责任部门并落实到每个岗位。这些都是我们这次研讨会重点讨论的议题，也是我们要建立企业战略执行保障体系的一个出发点。我们还是围绕这个主题，先请陈康先生谈谈对企业战略保障体系的看法，让我们的听众从中提高一下认识。
陈康：对我们来说，怎样可以充分挖掘客户的需求是个关键问题。我们在一些项目中，会遇到很多问题，客户提了很多要求，他想要很多东西，但事实上，后来我们发现他要求的这些都不是他需要的，他的需求没有充分表达出来，这中间会存在一些误解。比如，有时候客户来找我们只是来做一部分的事情，但这部分事情并不能真正满足他的需求，这时候我们要做的是挖掘他们的需求，把我们的服务尽量贴近客户，从而提升我们企业的价值。在这个过程中，怎样在战略上进行保障，是很重要的。形象来说，就像我们在搭房子的时候一样，需要系统运作起来，提供给客户一个完整的、整体的思考。
陈金贤：客户的需求挖掘很重要，能不能做到是一个关键。现在我有一个问题，你们是怎样挖掘的？
陈康：实际上我们是在经营积累的基础上，跟客户不断交流。我们做得多了之后，就可以了解到客户的问题，知道他们还有很多没有想到的，有很多没有表达出来的问题。经过交流之后，我们可以提供一些符合他要求的case。当然，我们需要一些体系的支撑，比如知识管理体系、客户管理体系等，然后利用我们真诚的沟通和良好的服务，不断去寻找和挖掘客户的真正需求。
彭一：从很多项目或者公司里可以看出，目前的这个战略执行保障体系，还是有一些缺陷的。我在中欧商学院学习时，老师讲到管理书籍可以分为三类，一类是讲环境和企业的关系；第二类研究的是任务，也就是如何把事情做好，任务完成；第三类的核心对象是人。今天我们讲的这个模型忽略了一个很大的问题，那就是人的问题。关于人的因素，这是在战略管理保障体系中不具备的。斯隆的《我在通用汽车的岁月》中讲了很多管理的问题，他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要”。战略执行保障体系的缺陷是忽略了企业和环境的关系，忽略了企业和人的关系，我们在了解的时候要认识到它的缺陷。
陈金贤：我们在进行企业战略保障的时候，讲到了战略目标的分解，再到战略路径的确定，然后进行组织保障、流程再造、IT规划。现在是把管理从艺术转化成了科学，那能不能再把科学转变成艺术呢，管理思想、管理哲学比技术更重要，这里也就是说人的问题，管理既是科学，也是艺术，最重要的是需要强调人的因素。
听众：刚才提到人的问题，我的理解是：人就是管理艺术的部分，其他则属于科学部分。在一个企业，什么时候开始塑造企业文化合适？是不是有一定的规律，包括管理流程建设的时候，是不是要考虑到企业管理人员的风格？
洪中：关于企业文化，是跟整个企业的发展过程相关的。文化还需要从战略中来，为了一个战略目标，是从企业的角度来说，还是以赚钱为目标。所以我有战略、组织、流程，那么员工按照这些来做，企业中存在和谐的文化，但是不会专门去讲。文化有两个极端，一个是独裁型，企业老总靠个人魅力来掌握整个企业，减弱之后存在问题，这时候就需要主动讲企业文化的事情，需要达成共识，需要形成一些规章制度，进行流程的梳理。这个过程是从独裁型文化转变需要做的事情。
彭一：企业文化的论述目的就是：员工相信你是可以相信的雇主。说话算数，雷厉风行。这个风格就代表企业文化。企业文化从公司开始就有了，而什么时候开始梳理文化，我同意洪总的话，企业要赚钱，不是别的事情。我们可以通过改变组织架构，通过制度去落实文化，这种方法的有效性远远大于去宣传文化。
听众：战略保障体系是建立在战略目标明确的基础上的。我们在做事情的时候，首先要保证事情是正确的，然后正确地做事情。那么在战略执行的时候，能否发现战略是否正确，通过这个保障体系的实施，可否把原来比较不太正确的战略纠正过来？
洪中：关于这个问题，我们认为战略保障体系的前提首先是要有个正确的战略，否则就会越保障越错。怎样检验战略目标准确与否，首先要明确企业制定战略的目标是什么，有了目标才可以进行判断。企业的目标只有一个，就是盈利，所有其他目标都围绕这一个。只要判断企业的战略对盈利没有好处，那就是不正确的。怎么来鉴别呢，其实通过简单的数据分析就可以做到，但很多企业都忽视了这个问题。因此，战略目标是基本前提，这个目标在不同情况下是不同的，刚刚讲的判断企业目标的标准是盈利能力，而对于科研单位又是不同的，相对他们，技术的创新性是更重要的。因此，要把的企业具体实践用这个战略保障体系框架来讲故事。
听众：我是一家制造型企业信息化部门的负责人。从这个战略保障体系来看，IT系统对于战略的落实非常关键。我想问一下，对于IT主管来说，应该做什么，才能更好地保障战略的执行？
彭一：对于这个问题我从两个方面来阐述。首先，我们看一下IT部门的发展阶段，信息主管的发展跟IT部门的发展是一致的。第一个阶段的IT部门是电脑科，通常是挂在总裁办或者财务部；第二阶段在中国的企业里开始有了信息中心；第三个阶段企业开始成立了信息部门；到了第四阶段,随着信息部门的强大，信息主管成为了CIO，并且在七八个企业高层里成为最后一位。为什么会沿着这条路来发展，这是依赖于企业信息系统对于企业的重要性来的。
对于信息主管而言，我们的观点是“你的心有多大，舞台就有多大。”因为尽管企业里面分工明确，但工作的界定有时候并不那么严格，当你掌握更多的东西，你的作用就会越大。事实上，信心部门的作用基本依赖于负责人的水平，如果你的水平足够高，可以借助信息系统发挥对于企业发展的促进作用，老板就可以看到你的价值。
洪中：IT部门在企业的价值怎么体现出来，这一直都是困扰信息化负责人的一个问题。现在有句话叫做“系统上了线，领导看不见”。不管怎么说，一个信息系统都可以上线，但让领导看见比较难。而假如领导看不见，他就会对这个价值进行怀疑。因此，你要知道你的IT系统是支持哪些流程，而不是支持哪些岗位，或者部门。举个例子，假如你有销售系统，一定会支持销售流程，你还要同时画出其它流程，显示出他们之间的对应关系，然后你把这个流程画到企业战略中去，从而体现你的这个系统对于企业战略的价值。一般来说，企业有两种市场战略，新兴市场中的企业在于抢占市场，对他们来说快速反应能力很重要，而有的企业在饱和的市场中运作，控制成本是关键点。这两种市场战略对于销售流程提出了不同的目标，流程目标——“快好省稳”不可兼得。对于第一种强调快速反应的，需要在时间的节省上下功夫，但可以多花一些钱；而对于第二种，就在于节约成本，时间可以多用一些。当你把这个整个过程讲给老总听，他就会了解IT系统上线的价值。
听众：我想请教一下，营销体系的重要组成部分——市场部和销售部之间总是会产生矛盾，这两个部门如何更有效地合作，从而促进企业营销目标的实现？
彭一：科特勒的市场营销中包含了市场、销售、客户服务三个部分。对于这个问题，我们也做了几年的研究，这也是客户的困惑。要按照两个销售类型来谈，即大规模营销企业和大客户营销企业，大规模营销需要很强的品牌，需要靠广告等其他来做起来，比如消费品行业；而大客户营销则是以大客户为核心的，比如我们咨询、软件、以及项目型的公司，这两种企业的市场和销售职能差别很大。
我们大概总结了这么几句话，对于这种大规模营销快速消费品行业来说，市场部是以消费者为核心，对市场和消费者分析很重要，从各个维度进行市场和消费者的统计分析很关键，关注新产品，为企业利润的提升负责。而从人员构成上来说，并不需要很多人。而销售部则是以代理商和客户为核心，关注的是老产品，对销售额负责。销售终端则需要很多人。
对于复杂销售来说，或者说大客户销售而言，市场部是以销售线索的获得为核心，而销售部则是把销售线索的转换为销售机会为考核。对市场部的考核是不管你一年花费多少，一共获得多少销售线索，平均每个线索的花费成本是多少；而对于销售来说，就考核给了你10条线索，你转化了几条，弄丢了几条。
当然，从具体内涵也有很多不同，对于大规模营销，销售部关心的是卖货，市场部关心的是品牌和消费者的关系；而对于复杂销售来说，销售关心的是客户关系、销售机会、内部的人员关系，而市场部关心的则是以整个公司在重点客户心目中的品牌印象。
陈康：对于市场和销售的问题，我们企业经常会碰到。企业发展到一定程度之后，随着产品品种增多，会有多种品牌，市场部会获取一些线索。此外，还需要进行老客户的维护和培养，客户需求需要市场部不断去挖掘。对于我们而言，现在销售的是比较专业的东西，这样分工明确了，两个部门打架的机会就少了，但是如果一刀切，也是不可能的，因为只有市场部和销售部协作，才能够成单。
洪中：刚刚讨论销售部和市场部的关系，用流程的说法，就是讨论销售和市场的关系。简单来说，销售就是拿到一个机会变成订单，不管他卖的是什么。他是需要帮助的，他的销售机会从哪儿来，销售机会来了，他怎么去卖，另外他还需要一些市场营销资料。如果他出去之后说出来自己的企业和产品，大家都知道，这就是品牌知名度。这几个方面的帮助都是市场部来提供的。
陈金贤：销售部是我们的衣食父母，没有销售部就有问题，但进一步发展创新要靠市场部，所以企业越来越重视市场。
听众：听了关于经营分析体系的讨论，我想问一下，一个好的经营分析体系包含的要点有哪些？
彭一：我们知道有这样几个内容：一个是评价的指标，作为监控来用；第二，具体的数据来源要保证，因为有些数据是拿不到的，比如市场评估等，你需要想办法去拿；第三，数据拿到的是否经济，有时候我们可以拿到数据，但是成本太高，所以要权衡经济性；第四，数据的质量如何。一个好的经营分析体系要好用，而且经济又便宜。评价一个体系，基本会涉及这些方面。
陈金贤：最后总结一下，先谈谈我做咨询的惨痛史。大家知道，我们研究管理的都会尝试去做咨询。开始时，有客户找上来，咨询很重要的一点是知道客户的需求，可是聊了很多之后，还是不知道客户到底想要什么。后来，客户直接说，“你要帮助我们跑步发展起来。”对这个想法，我们由于能力所限，只能拒绝。后来又有人找我们帮他制定战略，本以为这是我们的优势所在，于是帮他分析国内、国际形势，进行SWOT分析，制定了很漂亮的战略目标。但后来他们并没有采用这个报告，为什么呢？因为我们提出来的战略太八股文，虽然漂亮，但是不实用，没有切中要害。还有一个很重要的原因，就是我们没有提出保障体系，这个战略没办法落地，于是这件事就不了了之。通过这件事情，我们可以知道，整个战略本身的目标固然很重要，但是没有执行，都是空谈。所以，我们一定要有一个保障体系，这样会对战略的落地起到很重要的作用。AMT 这个战略执行保障体系很实用，这也让我对咨询的想法有了转变，这是一个很多企业需要的体系，包括了企业战略目标的分解落实，有个好的组织架构，有个合适的流程，最后落实到IT上来。