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【摘要】在新一轮的房产调控中，房地产受到较大的影响。房地产企业具有投入资金多、开发周期长、受市场变化影响大等特点。因此，管理和控制房地产成本是一项非常重要的工作，对房地产企业的稳定和持久发展起到举足轻重的作用。然而，从目前实际情况来看，房地产成本控制方面还存在诸多问题，相关企业必须要对这些问题进行分析，在此基础上实施精细化处理，促进房地产企业的可持续发展。
【关键词】房地产成本控制；突出问题；精细化管理
房地产企业的暴利时代随着消费者越来越理性的购房和房地产行业的宏观调控已经成为过去式，但是房地产的各项成本与费用并没有因此而降低，尤其是高额的拿地成本，让房地产行业风险因此而加剧。在这样的背景下，房地产企业要想在激烈的市场中获得竞争优势，必须要针对房地产成本进行精细化管理，通过对成本的有效管理降低企业的运营成本，从而提升企业的风险承受力和自身竞争力。本文首先就房地产成本控制中突出的问题进行分析，在此基础上就精细化管理策略展开论述。
1、房地产成本控制的突出问题
1.1房地产成本控制体系不完善
在房地产企业运营过程中，对其成本控制效果进行最终核查的手段是财务决算，这也是房地产企业对成本控制管理工作进行确认的重要组成部分。然而，从目前实际情况来看，很多房地产企业由于自身存在管理漏洞，导致预算和财务工作不能有效衔接，在实际工作过程中，财务工作人员为了对相关问题进行规避而简化工作，不能具体分析财务数据，只是机械地将成本数据向财务数据转移，导致财务预算数据表现出较好的状况但是却将大量的资金浪费遮掩起来。加上有关管理人员本身的专业能力和素质水平较低，企业财务管理上存在漏洞，导致有关制度如同虚设[1]。总的来说，房地产企业的成本控制体系还不够全面系统，这是房地产车成本控制中比较突出的问题。
1.2房地产施工现场管理效率低
众所周知，房地产开发项目是一个涉及人员、涉及部门比较多且耗时比较长的产业，这在一定程度上增加了房地产企业的管理难度，特别是房地产施工现场的管理。一般情况下，对于建筑项目成本管理来说，房地产企业通常采取动态管理方式[2]。换言之，只要保证在预期目标成本范围内实现经济和质量双丰收即可。但实际上，由于施工单位与设计部门配合度较差、施工组织规划质量差、施工现场混乱、现场管理水平低等各种原因，工程项目实际施工与预期目标相偏离，实际成本远远超出了最初的预算成本。加上动态管理方式跟踪不及时等各种因素，不能对施工现场成本管理进行及时更新，会计信息处理工作滞后，成本动态情况无法及时反馈，一系列的成本管理问题因此而出现，导致成本管理整体效率偏低。
1.3房地产成本控制无法实现最优化
在最近几十年，由于城市化进程的加快，房地产行业也获得空前的发展。然而，很多的房地产企业跟风随流盲目购买地皮，在购买地皮之前没有对其进行充分的研究，尤其对项目周围隔离带、垃圾处理、景观、市政要求等诸多事务，往往缺少全面深入的调查。这种情况下，很多项目在规划和设计好之后遇到各种困难和阻碍，设计方案不得已需要修改，但是成本控制管理工作却难以跟上变革速度，导致很多的建筑工程材料因此而浪费，最终导致房地产成本控制失效，超出最开始的预算。
2、房地产成本控制的精细化管理策略
2.1加强对项目全过程的成本控制
房地产开发项目包含多项内容，主要有立项、规划、设计、施工、竣工以及销售等。房地产的成本控制不是针对某一项或者某一个环节的控制，而是针对全过程的控制，只有这样才能保证整个项目成本在预算成本范围内。
首先，在立项环节，房地产企业不要轻易购买地皮，而是指派专业工作人员进行有效且全面的调研，结合现场实际情况建立投资评估体系，并且邀请专业的人才开展研讨会，只有全面掌握地皮及其周边信息才能进行下一步的规划。
其次，在规划设计环节，房地产企业结合客户要求调查以及市场需求调查结果确立具体的方案，既要达到高盈利的目标，同时还要考虑到成本的最大化节约。
除此之外，在施工环节，房地产企业要加强施工现场的管理，确保所有的施工成本都在预算成本范围之内，避免或者最大化降低成本浪费[3]。
2.2增强成本管理意识并更新管控理念
在房地产企业中，要想对成本控制进行有效管理，必须要针对有关财务人员成本管理进行教育和宣传，转变其传统的管理理念，大力发展新技术、新观念成本管理思想，使其具备新型成本管控理念和较强的成本管理意识。与此同时，房地产企业在投资新项目之前要对其成本范围进行合理估算，特别是拿地成本的估算，应当让多个部门相互配合，充分考虑到垃圾处理、景观改造、地理位置建设等各项成本，防止后期项目开发超出预算，在此基础上建立投资决策分析指标，确保估算成本的准确性。
2.3运用互联网技术建立信息化成本管理系统
对房地产成本管理工作而言，成本管理系统的完善性起着决定性的作用。房地产企业可以运用如今發达的互联网技术，通过其资源共享的特征建立信息化成本管理系统，确保其时效性，实现成本控制的动态化管理，保证项目开发过程中各项信息都能得到及时的反馈。信息的及时更新可以避免实际成本的超支，从而实现成本控制管理的系统化、科学化和规范化。除此之外，一旦推行了管理系统， 对于流程之外的成本支出和费用支出则选择拒绝，除非经过审核和批准之后，否则一律不能支出。
结论：
综上所述，随着房地产项目开发难度的与日俱增，房地产企业要想获得长久的发展必须要对成本控制进行精细化管理，找出现阶段成本控制管理中存在的问题并采取相应的解决措施，在此基础上促进房地产行业的可持续发展。
参考文献：
[1]林建琰.房地产成本控制的突出问题及其精细化管理[J].中国国际财经（中英文）.2017（13）：221-222.
[2]李月英.房地产成本控制的突出问题及成本的精细化管理[J].江西建材.2017（01）：43-44.
[3]南春瑛.探讨精细化管理在房地产企业成本控制中的应用[J].中国外资.2013（15）：92-93.
【关键词】房地产成本控制；突出问题；精细化管理
房地产企业的暴利时代随着消费者越来越理性的购房和房地产行业的宏观调控已经成为过去式，但是房地产的各项成本与费用并没有因此而降低，尤其是高额的拿地成本，让房地产行业风险因此而加剧。在这样的背景下，房地产企业要想在激烈的市场中获得竞争优势，必须要针对房地产成本进行精细化管理，通过对成本的有效管理降低企业的运营成本，从而提升企业的风险承受力和自身竞争力。本文首先就房地产成本控制中突出的问题进行分析，在此基础上就精细化管理策略展开论述。
1、房地产成本控制的突出问题
1.1房地产成本控制体系不完善
在房地产企业运营过程中，对其成本控制效果进行最终核查的手段是财务决算，这也是房地产企业对成本控制管理工作进行确认的重要组成部分。然而，从目前实际情况来看，很多房地产企业由于自身存在管理漏洞，导致预算和财务工作不能有效衔接，在实际工作过程中，财务工作人员为了对相关问题进行规避而简化工作，不能具体分析财务数据，只是机械地将成本数据向财务数据转移，导致财务预算数据表现出较好的状况但是却将大量的资金浪费遮掩起来。加上有关管理人员本身的专业能力和素质水平较低，企业财务管理上存在漏洞，导致有关制度如同虚设[1]。总的来说，房地产企业的成本控制体系还不够全面系统，这是房地产车成本控制中比较突出的问题。
1.2房地产施工现场管理效率低
众所周知，房地产开发项目是一个涉及人员、涉及部门比较多且耗时比较长的产业，这在一定程度上增加了房地产企业的管理难度，特别是房地产施工现场的管理。一般情况下，对于建筑项目成本管理来说，房地产企业通常采取动态管理方式[2]。换言之，只要保证在预期目标成本范围内实现经济和质量双丰收即可。但实际上，由于施工单位与设计部门配合度较差、施工组织规划质量差、施工现场混乱、现场管理水平低等各种原因，工程项目实际施工与预期目标相偏离，实际成本远远超出了最初的预算成本。加上动态管理方式跟踪不及时等各种因素，不能对施工现场成本管理进行及时更新，会计信息处理工作滞后，成本动态情况无法及时反馈，一系列的成本管理问题因此而出现，导致成本管理整体效率偏低。
1.3房地产成本控制无法实现最优化
在最近几十年，由于城市化进程的加快，房地产行业也获得空前的发展。然而，很多的房地产企业跟风随流盲目购买地皮，在购买地皮之前没有对其进行充分的研究，尤其对项目周围隔离带、垃圾处理、景观、市政要求等诸多事务，往往缺少全面深入的调查。这种情况下，很多项目在规划和设计好之后遇到各种困难和阻碍，设计方案不得已需要修改，但是成本控制管理工作却难以跟上变革速度，导致很多的建筑工程材料因此而浪费，最终导致房地产成本控制失效，超出最开始的预算。
2、房地产成本控制的精细化管理策略
2.1加强对项目全过程的成本控制
房地产开发项目包含多项内容，主要有立项、规划、设计、施工、竣工以及销售等。房地产的成本控制不是针对某一项或者某一个环节的控制，而是针对全过程的控制，只有这样才能保证整个项目成本在预算成本范围内。
首先，在立项环节，房地产企业不要轻易购买地皮，而是指派专业工作人员进行有效且全面的调研，结合现场实际情况建立投资评估体系，并且邀请专业的人才开展研讨会，只有全面掌握地皮及其周边信息才能进行下一步的规划。
其次，在规划设计环节，房地产企业结合客户要求调查以及市场需求调查结果确立具体的方案，既要达到高盈利的目标，同时还要考虑到成本的最大化节约。
除此之外，在施工环节，房地产企业要加强施工现场的管理，确保所有的施工成本都在预算成本范围之内，避免或者最大化降低成本浪费[3]。
2.2增强成本管理意识并更新管控理念
在房地产企业中，要想对成本控制进行有效管理，必须要针对有关财务人员成本管理进行教育和宣传，转变其传统的管理理念，大力发展新技术、新观念成本管理思想，使其具备新型成本管控理念和较强的成本管理意识。与此同时，房地产企业在投资新项目之前要对其成本范围进行合理估算，特别是拿地成本的估算，应当让多个部门相互配合，充分考虑到垃圾处理、景观改造、地理位置建设等各项成本，防止后期项目开发超出预算，在此基础上建立投资决策分析指标，确保估算成本的准确性。
2.3运用互联网技术建立信息化成本管理系统
对房地产成本管理工作而言，成本管理系统的完善性起着决定性的作用。房地产企业可以运用如今發达的互联网技术，通过其资源共享的特征建立信息化成本管理系统，确保其时效性，实现成本控制的动态化管理，保证项目开发过程中各项信息都能得到及时的反馈。信息的及时更新可以避免实际成本的超支，从而实现成本控制管理的系统化、科学化和规范化。除此之外，一旦推行了管理系统， 对于流程之外的成本支出和费用支出则选择拒绝，除非经过审核和批准之后，否则一律不能支出。
结论：
综上所述，随着房地产项目开发难度的与日俱增，房地产企业要想获得长久的发展必须要对成本控制进行精细化管理，找出现阶段成本控制管理中存在的问题并采取相应的解决措施，在此基础上促进房地产行业的可持续发展。
参考文献：
[1]林建琰.房地产成本控制的突出问题及其精细化管理[J].中国国际财经（中英文）.2017（13）：221-222.
[2]李月英.房地产成本控制的突出问题及成本的精细化管理[J].江西建材.2017（01）：43-44.
[3]南春瑛.探讨精细化管理在房地产企业成本控制中的应用[J].中国外资.2013（15）：92-93.