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摘 要：随着跨国公司的发展，企业的规模逐渐扩大，与此同时，传统的财务管理模式已经无法为企业提供最高效的服务，鉴于此，新型的财务管理模式——财务共享模式应运而生。财务共享模式與传统财务模式相比，减少了不必要的资源占用，在降低管理成本的基础上提高了效率，为企业的发展带来了诸多的益处。
关键词：财务共享模式;财务管理;企业管理
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2020）25-0101-02
随着经济全球化的发展，进入到我国的外资企业越来越多，财务共享模式也随着外资企业的进入被我国企业家所认知。随着我国经济的发展，我国的许多企业开始走向国际，此时新型的财务管理模式受到了许多企业的关注。财务共享模式是共享经济时代下企业的一种新的财务管理服务方式，此种模式下的财务管理可以帮助企业提高经营效率，节约成本，创造价值。因为财务共享模式在我国还属于发展阶段，比不上发达国家那样成熟，因此我们应该借助国内建设中财务共享服务中心的相关企业案例，对财务共享模式进行深入研究，总结出适合中国企业的财务共享模式。
一、财务共享服务中心的特点
1.专业性。为企业的发展提出专业性的指导建议是建设财务共享服务中心的最终目的，因此，共享中心的业务人员都要经过专业的培训，其运行方案均是由专业人员精心设计。
2.规模性。财务共享服务中心是将企业各个部门中具有重复性的财务业务进行整合并做出统一的处理，形成一定的规模经济，从而提高企业的经营效率。
3.统一性。财务共享服务中心对各项业务的操作有统一的标准和流程，对企业经营效率的提高、经营成本的降低起到了关键作用。
4.服务性和协议性。财务共享服务中心不仅仅只对本集团内部部门提供服务，对于外部的客户（目标客户、供应商等）也提供相应的服务，同时签订服务协议收取相关费用，以达到客户的满意度为最终目标。
5.技术性。在财务共享服务中常运用ERP、文档影像、数据分析和报告工具、大数据等信息技术，从而实现企业各部门信息的同步，形成高度集成的系统平台。
二、财务共享服务中心的运作模式
企业构建财务共享服务中心一般会结合企业自身的经营状况、战略规划、组织结构等情况选择合适的建设方案。依据现有的研究结果来看，财务共享服务中心的运营模式大致可划分为四种类型——基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式。
1.基本模式。基本模式一般是财务共享服务中心建设初期会选择的运作模式，这种模式下的财务共享服务中心在业务的选择上没有主动权，被动接受服务决定，属于托管式。财务共享服务中心按照标准化的操作流程对企业内部职能部门的财务业务进行集中处理，从而达到降低企业运营成本、实现规模经济的目的。
2.市场模式。市场模式大多在财务共享服务中心发展到了一定阶段之后开始实行，其客户定位由原来的内部职能部门变为以运营服务为主体，企业内部的决策权和运作权相脱离，财务共享服务中心此时具有一定的运作权，可以根据自身的情况和方向去提供服务，并且可以收取一定的费用，而不再是被动接受委托服务了。这一模式的财务共享服务中心更加突出其服务的专业化。
3.高级市场模式。高级市场模式下的财务共享中心大多存在于大型跨国企业中，比起市场模式下，它的开放程度更加高，开始参与外部竞争，有意向提供外包服务，用优于竞争者的服务来吸引客户，而此时客户也有自主选择权。通过这种竞争模式提高了财务共享服务中心的服务质量以及服务效率。
4.独立经营模式。独立经营模式是经过财务共享服务中心运营发展而来的，它可以被看作是单独的运营主体。它的客户主体不单单限于企业内部，并且参与到市场竞争中，以获取利润为最终目的。这种模式下的财务共享服务中心作为完全独立的服务机构通过不断地完善、升级去吸引更多的顾客，从而获取更多的利润。
三、财务共享服务中心对财务管理模式的影响
1.公司内部资金管控得以加强。财务共享服务中心的建成，可以有效加强公司内部资金的管控，最大程度上提高了公司的资金使用效率，使公司的资金配置得以优化。并且，公司制定了统一的业务核算规定，从而对公司上下的财务处理进行规范化管理。这不仅提高了子公司的工作效率，同时减轻了公司财务处理方面的工作量，使公司领导层更加客观直接地对其财务业务进行监督及管理。
2.增强管理层决策的准确性。财务共享服务中心的建成，可以实现公司财务集中管理制度，这使得企业内部各部门之间所需的信息得以更加快速地传递。财务信息得到共享后，其提供的财务数据更加完整且有序，防止了其子公司数据上的作假可能，为管理层做出决策提供保障，从而降低了公司的财务风险。
3.提高管理层的效率，降低公司内部的运营成本。财务共享服务中心的工作人员在入职前都经过相关的专业培训，再加上流程的统一化规定，数据信息的共享大大降低了公司额外的职工费用。并且，财务共享模式减少了工作时间，提高了工作效率，从而提高了管理层针对问题做出管理决策的效率。
4.推动子公司的经营管理。财务共享服务中心的建立，对公司各部门之间的财务业务进行了集中处理，有效地约束了其子公司存在过度挥霍的可能性，从而更好地掌握子公司的运营情况。并且，根据子公司的财务数据，可以合理地对其进行预算管理，从而推进了子公司的运营发展。财务共享服务中心的建立是在公司传统的财务管理模式上进行的改革，它可以加强公司对集团内部的财务管控，从而更好地掌控各子公司的业务情况，为集团后续的发展打下扎实的基础。
四、完善公司财务共享中心的建议
1.加大信息技术的投入。随着公司的发展，规模的扩大，财务共享服务中心接受的财务业务会越来越多。与此同时，公司必须不断完善改进其信息化系统，才能保障业务集中处理的进行。所以，公司必须加大信息技术的投入，加强信息化的建设，设计出最适合本集团的信息系统，这是十分关键的，只有这样才能提高财务共享服务中心的效率。 2.优化员工管理模式。加强人力资源部门的管理，对财务人员工作能力的划分更加细致化，完善员工的培训体系，针对不同类型的员工进行不一样的培养。针对入职的新员工不可以单单停留在操作层面上的培训，可以加强对企业文化、专业知识方面的培训，让其对自己的职务更加了解而对公司更加热爱。同时，公司可以采取奖励机制，鼓励员工进行全面的学习，比如考取高级财务会计、注册会计师等专业证书。并且定期对员工进行综合素质考核，根据考核结果进行合理的工作调动，这样可以在一定程度上减少优质人才的流失。财务共享服务中心可以指定合适的员工发展规划，定期对员工进行内部考核，对成绩优秀者可以进行嘉奖或者升职，面对成绩不合格的员工则进行相应的处罚。由此防止一些员工因为工作模式的单一化而不愿意进行自我提升，产生懈怠心理。
3.加强风险的防范。财务共享服务中心只是负责其子公司的财务业务处理，而子公司原本的财务部门依旧存在，公司可以加强子公司财务部门的监督职能，加强对相关财务数据的监察，防止存在虚假账务的情况，保证送往财务共享服务中心的数据信息是真实可靠的。并且集团总部应该对子公司的财务部门进行定期检查，或突击性检查。对财务共享服务中心进行定期的指标评测，通过各方面的指标来计算各共享中心的工作质量，并针对结果对各财务共享中心进行合理奖励和惩罚，从而督促财务共享中心对其数据信息进行及时核实和检查。
4.优化公司的绩效评测。对财务共享服务中心进行组织绩效划分，根据公司的战略进行分类，针对员工的个人绩效评测则可以根据人员分类进行相应的差异化绩效测评，并且测评指标根据公司发展进行周期性更新，从而加强员工的积极性。
參考文献：
[1] 黑明星.从华为财务转型看传统会计向管理会计转型之路[J].现代经济信息，2019，（1）：10-15.
[2] 袁国辉.华为的账务集中与审计监控[J].新理财，2016，（6）：20-23.
[3] 李德智.大型国企集团财务共享中心建设的探[J].企业改革与管理，2016，（24）：145.
[4] 柯明.财务共享管控服务模式的探讨[J].会计之友，2008，12（上）：60-62.
收稿日期：2020-07-09
作者简介：曲蓓蓓（1985-），女，辽宁大连人，财务科长，从事财务共享模式对企业财务管理影响研究。
关键词：财务共享模式;财务管理;企业管理
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2020）25-0101-02
随着经济全球化的发展，进入到我国的外资企业越来越多，财务共享模式也随着外资企业的进入被我国企业家所认知。随着我国经济的发展，我国的许多企业开始走向国际，此时新型的财务管理模式受到了许多企业的关注。财务共享模式是共享经济时代下企业的一种新的财务管理服务方式，此种模式下的财务管理可以帮助企业提高经营效率，节约成本，创造价值。因为财务共享模式在我国还属于发展阶段，比不上发达国家那样成熟，因此我们应该借助国内建设中财务共享服务中心的相关企业案例，对财务共享模式进行深入研究，总结出适合中国企业的财务共享模式。
一、财务共享服务中心的特点
1.专业性。为企业的发展提出专业性的指导建议是建设财务共享服务中心的最终目的，因此，共享中心的业务人员都要经过专业的培训，其运行方案均是由专业人员精心设计。
2.规模性。财务共享服务中心是将企业各个部门中具有重复性的财务业务进行整合并做出统一的处理，形成一定的规模经济，从而提高企业的经营效率。
3.统一性。财务共享服务中心对各项业务的操作有统一的标准和流程，对企业经营效率的提高、经营成本的降低起到了关键作用。
4.服务性和协议性。财务共享服务中心不仅仅只对本集团内部部门提供服务，对于外部的客户（目标客户、供应商等）也提供相应的服务，同时签订服务协议收取相关费用，以达到客户的满意度为最终目标。
5.技术性。在财务共享服务中常运用ERP、文档影像、数据分析和报告工具、大数据等信息技术，从而实现企业各部门信息的同步，形成高度集成的系统平台。
二、财务共享服务中心的运作模式
企业构建财务共享服务中心一般会结合企业自身的经营状况、战略规划、组织结构等情况选择合适的建设方案。依据现有的研究结果来看，财务共享服务中心的运营模式大致可划分为四种类型——基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式。
1.基本模式。基本模式一般是财务共享服务中心建设初期会选择的运作模式，这种模式下的财务共享服务中心在业务的选择上没有主动权，被动接受服务决定，属于托管式。财务共享服务中心按照标准化的操作流程对企业内部职能部门的财务业务进行集中处理，从而达到降低企业运营成本、实现规模经济的目的。
2.市场模式。市场模式大多在财务共享服务中心发展到了一定阶段之后开始实行，其客户定位由原来的内部职能部门变为以运营服务为主体，企业内部的决策权和运作权相脱离，财务共享服务中心此时具有一定的运作权，可以根据自身的情况和方向去提供服务，并且可以收取一定的费用，而不再是被动接受委托服务了。这一模式的财务共享服务中心更加突出其服务的专业化。
3.高级市场模式。高级市场模式下的财务共享中心大多存在于大型跨国企业中，比起市场模式下，它的开放程度更加高，开始参与外部竞争，有意向提供外包服务，用优于竞争者的服务来吸引客户，而此时客户也有自主选择权。通过这种竞争模式提高了财务共享服务中心的服务质量以及服务效率。
4.独立经营模式。独立经营模式是经过财务共享服务中心运营发展而来的，它可以被看作是单独的运营主体。它的客户主体不单单限于企业内部，并且参与到市场竞争中，以获取利润为最终目的。这种模式下的财务共享服务中心作为完全独立的服务机构通过不断地完善、升级去吸引更多的顾客，从而获取更多的利润。
三、财务共享服务中心对财务管理模式的影响
1.公司内部资金管控得以加强。财务共享服务中心的建成，可以有效加强公司内部资金的管控，最大程度上提高了公司的资金使用效率，使公司的资金配置得以优化。并且，公司制定了统一的业务核算规定，从而对公司上下的财务处理进行规范化管理。这不仅提高了子公司的工作效率，同时减轻了公司财务处理方面的工作量，使公司领导层更加客观直接地对其财务业务进行监督及管理。
2.增强管理层决策的准确性。财务共享服务中心的建成，可以实现公司财务集中管理制度，这使得企业内部各部门之间所需的信息得以更加快速地传递。财务信息得到共享后，其提供的财务数据更加完整且有序，防止了其子公司数据上的作假可能，为管理层做出决策提供保障，从而降低了公司的财务风险。
3.提高管理层的效率，降低公司内部的运营成本。财务共享服务中心的工作人员在入职前都经过相关的专业培训，再加上流程的统一化规定，数据信息的共享大大降低了公司额外的职工费用。并且，财务共享模式减少了工作时间，提高了工作效率，从而提高了管理层针对问题做出管理决策的效率。
4.推动子公司的经营管理。财务共享服务中心的建立，对公司各部门之间的财务业务进行了集中处理，有效地约束了其子公司存在过度挥霍的可能性，从而更好地掌握子公司的运营情况。并且，根据子公司的财务数据，可以合理地对其进行预算管理，从而推进了子公司的运营发展。财务共享服务中心的建立是在公司传统的财务管理模式上进行的改革，它可以加强公司对集团内部的财务管控，从而更好地掌控各子公司的业务情况，为集团后续的发展打下扎实的基础。
四、完善公司财务共享中心的建议
1.加大信息技术的投入。随着公司的发展，规模的扩大，财务共享服务中心接受的财务业务会越来越多。与此同时，公司必须不断完善改进其信息化系统，才能保障业务集中处理的进行。所以，公司必须加大信息技术的投入，加强信息化的建设，设计出最适合本集团的信息系统，这是十分关键的，只有这样才能提高财务共享服务中心的效率。 2.优化员工管理模式。加强人力资源部门的管理，对财务人员工作能力的划分更加细致化，完善员工的培训体系，针对不同类型的员工进行不一样的培养。针对入职的新员工不可以单单停留在操作层面上的培训，可以加强对企业文化、专业知识方面的培训，让其对自己的职务更加了解而对公司更加热爱。同时，公司可以采取奖励机制，鼓励员工进行全面的学习，比如考取高级财务会计、注册会计师等专业证书。并且定期对员工进行综合素质考核，根据考核结果进行合理的工作调动，这样可以在一定程度上减少优质人才的流失。财务共享服务中心可以指定合适的员工发展规划，定期对员工进行内部考核，对成绩优秀者可以进行嘉奖或者升职，面对成绩不合格的员工则进行相应的处罚。由此防止一些员工因为工作模式的单一化而不愿意进行自我提升，产生懈怠心理。
3.加强风险的防范。财务共享服务中心只是负责其子公司的财务业务处理，而子公司原本的财务部门依旧存在，公司可以加强子公司财务部门的监督职能，加强对相关财务数据的监察，防止存在虚假账务的情况，保证送往财务共享服务中心的数据信息是真实可靠的。并且集团总部应该对子公司的财务部门进行定期检查，或突击性检查。对财务共享服务中心进行定期的指标评测，通过各方面的指标来计算各共享中心的工作质量，并针对结果对各财务共享中心进行合理奖励和惩罚，从而督促财务共享中心对其数据信息进行及时核实和检查。
4.优化公司的绩效评测。对财务共享服务中心进行组织绩效划分，根据公司的战略进行分类，针对员工的个人绩效评测则可以根据人员分类进行相应的差异化绩效测评，并且测评指标根据公司发展进行周期性更新，从而加强员工的积极性。
參考文献：
[1] 黑明星.从华为财务转型看传统会计向管理会计转型之路[J].现代经济信息，2019，（1）：10-15.
[2] 袁国辉.华为的账务集中与审计监控[J].新理财，2016，（6）：20-23.
[3] 李德智.大型国企集团财务共享中心建设的探[J].企业改革与管理，2016，（24）：145.
[4] 柯明.财务共享管控服务模式的探讨[J].会计之友，2008，12（上）：60-62.
收稿日期：2020-07-09
作者简介：曲蓓蓓（1985-），女，辽宁大连人，财务科长，从事财务共享模式对企业财务管理影响研究。