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河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，该公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
背景
在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。
ERP选型
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元，软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。
ERP实施
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。
如工人下岗、企业转产、倒闭等。
实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。
Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
诊断
许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。
第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？
第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，
Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年仍然保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。
全国企业信息化投资推进工作研讨会（部分）参会企业名单
上海汽车集团总公司 上海沪东中华造船（集团）有限公司
上海宝钢 上海物资集团
上海慧铭自动化信息产业有限公司 大连大显集团有限公司
大连机床集团 大连重工集团
瓦轴集团有限责任公司 冰山集团
三角集团有限公司 山东华鲁恒升集团有限公司
山东如意毛纺集团有限公司 山东曲轴总厂山东海化集团
东德棉集团 济南钢铁集团
潍坊柴油机厂 德州晶华集团有限公司
山西三维股份有限公司 山西创联信息网络技术有限公司
太原钢佚（集团）有限公司 南风化工股份有限公司
TCL集团有限公司 广东美的集团股份有限公司
广东德赛集团有限公司 肇庆风华高新科技集团股份有限公司
广州市珠江啤酒集团公司 广西三威林产工业有限公司
广西玉柴机器集团公司 柳州锌品股份有限公司
中国兵器工业集团公司 计划部中国航空工业第一集团
核工业集团 航天科技集团
航空二集团 云南电力集团公司
云维股份有限公司 昆明船舶设备集团有限责任公司
昆钢集团有限责任公司 内蒙古伊化集团
内蒙古草原兴发股份有限公司 包钢集团公司
伊利集团公司 鄂尔多斯羊绒集团公司
天士力制药集团公司 天津中新药业集团股份有限公司
环球磁卡股份有限公司 二十一世纪科技发展有限公司
中企网络通信技术有限公司 中国大恒软件公司战略发展部
中国电子科技集团公司 信息化推进部中国电信集团公司
中国华诚集团 中国远洋运输（集团）总公司
中国铁通公司 中国惠普有限公司
北大青鸟软件工程有限公司 北京华一科技投资发展有限责任公司
北京医药股份有限公司 北京和利时系统工程股份有限公司
北京轻宇技术开发公司创智集团 安达信首钢总公司
航天信息股份公司 东主汽轮机厂
四川九洲电器集团有限责任公司 托普集团科技发展有限责任公司
攀钢（集团）公司 宁夏有色金属冶炼厂
吴叫仪表股份有限公司 中共酒泉市委
兰新通信设备集团公司 酒泉钢铁（集团）有限责任公司
沈阳黎明航空发动机公司 鞍山钢铁集团公司
中国一汽集团公司 通化钢铁集团公司
马鞍山钢铁股份有限公司 合肥美菱股份有限公司
安徽叉车集团公司 安徽中科大导飞信息科技有限公司
安徽华茂纺织股份有限公司 铜陵有色金属公司
九江化纤厂江中药业股份有限公司 江西凤凰光学股份有限公司江西铜业公司
昌河飞机工业公司 昌河飞机工业集团有限责任公司
洪都航空工业集团有限责任公司 小天鹅集团
无锡市经贸委投资与规划处 扬州农药化工集团
江动集团有限公司 江苏申达集团
江苏阳光集团 苏果超市股份有限公司
南钢集团恒瑞集团 徐工集团熊猫集团
昆明船舶设备集团有限责任公司 中国耀华玻璃集团
石家庄制药集团 石家庄常山纺织股份有限公司
邯郸钢铁集团 承德钢铁集团
保定天威集团 唐山钢铁集团
安阳彩色显像管玻壳有限公司 许继电气集团有限公司
郑州宇通客车股份有限公司 西电公司
西安飞机工业（集团）有限责任公司 陕西省经贸委信息中心
秦川机床集团 西宁特殊钢铁集团公司
青海盐湖集团 贵州水城钢铁（集团）有限责任公司
贵州茅台酒股份有限公司 贵州振华电子集团有限公司
重庆长安汽车（集团）有限责任公司 重庆医药股份有限公司
嘉陵集团巨化集团公司 海正药业集团公司秦山核电站
横店集团有限公司 三九医药股份有限公司
华为技术有限公司 华联发展集团有限公司
深圳中兴通讯股份有限公司 深圳海王集团股份有限公司
厦门工程机械股份有限公司 厦门华侨电子股份有限公司
厦门厦新电子股份有限公司 东风汽车
华新水泥股份有限公司安琪集团 武汉钢铁（集团）公司
烽火通讯科技股份有限公司 湖北三环集团
湖北兴发集团 湖北宜药集团
华菱衡阳钢管（集团）有限公司信息中心 湖南岳阳纸业集团
媒体
中国计算机报计算机世界报
机械工业信息研究院《电子商务世界》
1998年初，该公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
背景
在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。
ERP选型
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元，软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。
ERP实施
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。
如工人下岗、企业转产、倒闭等。
实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。
Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
诊断
许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。
第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？
第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，
Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年仍然保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。
全国企业信息化投资推进工作研讨会（部分）参会企业名单
上海汽车集团总公司 上海沪东中华造船（集团）有限公司
上海宝钢 上海物资集团
上海慧铭自动化信息产业有限公司 大连大显集团有限公司
大连机床集团 大连重工集团
瓦轴集团有限责任公司 冰山集团
三角集团有限公司 山东华鲁恒升集团有限公司
山东如意毛纺集团有限公司 山东曲轴总厂山东海化集团
东德棉集团 济南钢铁集团
潍坊柴油机厂 德州晶华集团有限公司
山西三维股份有限公司 山西创联信息网络技术有限公司
太原钢佚（集团）有限公司 南风化工股份有限公司
TCL集团有限公司 广东美的集团股份有限公司
广东德赛集团有限公司 肇庆风华高新科技集团股份有限公司
广州市珠江啤酒集团公司 广西三威林产工业有限公司
广西玉柴机器集团公司 柳州锌品股份有限公司
中国兵器工业集团公司 计划部中国航空工业第一集团
核工业集团 航天科技集团
航空二集团 云南电力集团公司
云维股份有限公司 昆明船舶设备集团有限责任公司
昆钢集团有限责任公司 内蒙古伊化集团
内蒙古草原兴发股份有限公司 包钢集团公司
伊利集团公司 鄂尔多斯羊绒集团公司
天士力制药集团公司 天津中新药业集团股份有限公司
环球磁卡股份有限公司 二十一世纪科技发展有限公司
中企网络通信技术有限公司 中国大恒软件公司战略发展部
中国电子科技集团公司 信息化推进部中国电信集团公司
中国华诚集团 中国远洋运输（集团）总公司
中国铁通公司 中国惠普有限公司
北大青鸟软件工程有限公司 北京华一科技投资发展有限责任公司
北京医药股份有限公司 北京和利时系统工程股份有限公司
北京轻宇技术开发公司创智集团 安达信首钢总公司
航天信息股份公司 东主汽轮机厂
四川九洲电器集团有限责任公司 托普集团科技发展有限责任公司
攀钢（集团）公司 宁夏有色金属冶炼厂
吴叫仪表股份有限公司 中共酒泉市委
兰新通信设备集团公司 酒泉钢铁（集团）有限责任公司
沈阳黎明航空发动机公司 鞍山钢铁集团公司
中国一汽集团公司 通化钢铁集团公司
马鞍山钢铁股份有限公司 合肥美菱股份有限公司
安徽叉车集团公司 安徽中科大导飞信息科技有限公司
安徽华茂纺织股份有限公司 铜陵有色金属公司
九江化纤厂江中药业股份有限公司 江西凤凰光学股份有限公司江西铜业公司
昌河飞机工业公司 昌河飞机工业集团有限责任公司
洪都航空工业集团有限责任公司 小天鹅集团
无锡市经贸委投资与规划处 扬州农药化工集团
江动集团有限公司 江苏申达集团
江苏阳光集团 苏果超市股份有限公司
南钢集团恒瑞集团 徐工集团熊猫集团
昆明船舶设备集团有限责任公司 中国耀华玻璃集团
石家庄制药集团 石家庄常山纺织股份有限公司
邯郸钢铁集团 承德钢铁集团
保定天威集团 唐山钢铁集团
安阳彩色显像管玻壳有限公司 许继电气集团有限公司
郑州宇通客车股份有限公司 西电公司
西安飞机工业（集团）有限责任公司 陕西省经贸委信息中心
秦川机床集团 西宁特殊钢铁集团公司
青海盐湖集团 贵州水城钢铁（集团）有限责任公司
贵州茅台酒股份有限公司 贵州振华电子集团有限公司
重庆长安汽车（集团）有限责任公司 重庆医药股份有限公司
嘉陵集团巨化集团公司 海正药业集团公司秦山核电站
横店集团有限公司 三九医药股份有限公司
华为技术有限公司 华联发展集团有限公司
深圳中兴通讯股份有限公司 深圳海王集团股份有限公司
厦门工程机械股份有限公司 厦门华侨电子股份有限公司
厦门厦新电子股份有限公司 东风汽车
华新水泥股份有限公司安琪集团 武汉钢铁（集团）公司
烽火通讯科技股份有限公司 湖北三环集团
湖北兴发集团 湖北宜药集团
华菱衡阳钢管（集团）有限公司信息中心 湖南岳阳纸业集团
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