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摘要：目前要做好房地产项目的管理工作，需要房地产项目管理者懂技术、会经营、善管理、能协调的综合的专业工作能力，能积极努力地开展工作，同时对新情况、新问题不断进行调查研究，不断探索新途径，总结新方法，确保房地产开发项目的有效管理。本文分析房地产开发项目管理存在的问题，提出如何改进和完善项目管理措施，提高房地产项目管理水平。
关键词：房地产开发项目管理控制措施
中图分类号：C93文献标识码： A
房地产开发是以盈利为目的的，如何开发优质的房地产产品，如期将地产交付消费者使用，并节约造价，以获取高额利润，均依靠项目管理来实现。因此，房地产开发企业对其工程建设的项目管理显得尤其重要。现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置开发、审算及合同、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。公司制项目管理，多从事单一项目的运作。我国房地产开发企业的项目管理历史较短，缺乏经验，尚未形成一个科学有效的管理模式。
一、关于房地产开发项目管理存在的问题
1.房地产设计管理直接关系着房地产项目的成败，由于设计管理的疏忽会导致建设项目进度缓慢、工程停滞、成本盲目增加甚至产品质量严重受损。当这些事发生时开发商往往把责任全部推到设计公司的头上，认为设计公司配合不积极，方案总不能达到甲方满意，施工图设计不负责任，二次设计多，造成设计变更、工程洽商频繁出现增加无法控制的成本漏洞。
2.监理存在的问题，目前建设监理制与业主方项目管理并行时，存在以下一些问题。第一权责不明，责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式，仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制，不将设计变更与投资控制的权力授予监理，以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂，管理混乱。第二建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍，包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其责，且掌握了投资控制权。因此，建设单位常直接向施工单位发布指令，或干涉监理工作，造成多头指挥，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。
3.材料的质量难以控制。房地产开发企业出于节约造价考虑，对于某些大宗材料，采取低价招标竞买等方式采购。由于房地产企业是投资建设者，对于材质有最终决定权，且监理是受房地产开发企业委托的，对于甲供材料，常疏于管理，或是勉强放行。由于材料是低价购进，故材质往往有偏差，质量难以控制。
4.财务预算管理流于形式，全面预算管理越来越被企业所采纳，但在实际执行过程中有许多不尽如人意的地方。盡管企业实施预算管理，在项目启动之初及年度开始前都会编制完整详细的财务预算， 但在预算执行过程中控制力度薄弱，预算执行缺乏刚性，预算指标与实际完成情况偏差较大。这样的预算缺乏指导性和监督性，不利于对执行者的考核。
二、关于加强房地产开发项目管理的控制措施
1.启动阶段，设计工作在项目全过程中起着不同的作用，但都必须是满足项目的总体规划和要求来开展的。启动阶段首先明确项目批准的原因，市场需求、营运需求、客户要求、法律要求、战略需要等都有可能是项目开展的依据。作为一个房产项目，启动阶段更多的是明确项目组织结构、产品范围，很多房地产组织结构都是典型的项目式结构，划分成几个职能部门，启动阶段明确各项目参与人员的权责至关重要，包括总裁、总经理、部门经理、职员的权责。规划设计部门要明确项目产品范围，渐进明细产品的总体定位。
2.设计与施工相结合。在管理与提高开发项目的设计质量方面，精益建造提倡将设计与施工进行整合，以并行工程为工具进行设计模式的变革。设计模式的变革包括以下两个方面：第一在建筑产品设计时采用并行工程的方法，以项目开发的全生命周期为对象，同时考虑顾客满意、质量保证、可施工性等多方面因素。建立良好的信息沟通机制，在产品设计时不仅只考虑产品特性，而且听取销售、策划及各技术人员的意见、与其进行协同工作，在进行产品设计的同时，做好工作结构化设计，增加设计深度和细度，使其尽量符合施工要求；第二工作并行化。采用EPC（设计—采购—施工）、D-B（设计施工总承包）等承发包模式将设计任务与施工任务交予同一个主体进行，或是创新发包模式，设计一部分、发包一部分、建造一部分，将设计工作与施工活动并行开展。施工方将施工过程中遇到的问题、设计与施工间的不合理之处和事先不可预知的自然及其他外界条件的变化及时反馈于设计方，以使设计方能够根据项目实际情况及时更改设计，在设计、施工、质量控制三者之间建立流畅的信息沟通与反馈的通道，减少因设计变更而对质量控制工作造成的不便。
3.完善监理制度，提高监理水平。一是拓宽监理领域，发展全能监理，实施全方位、全过程监理；二是加强对监理单位的资质管理，建立公平有序的监理市场；三是适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；四是加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质。
4.施工阶段是成本控制的重点所在，房地产企业最关注的也是这一阶段。前文提到在项目投资已经确定的情况下，最大限度减少浪费是控制成本的关键。在控制过程中应该做好施工的事前控制、事中控制、事后控制这三个方面。项目在建设的过程中，如果事前控制得较好，节约的成本将会是比事中控制和事后控制大得多。当然项目建设是一个动态的过程，建设过程中存在对各种数据和情况的调整，这时就要做好事中的控制和事后的控制，扭转可能发生的不利局面。规范招标市场，选择优秀的施工单位。在招标的过程中要割断某些阴暗的利益链，遏制不正当的竞争。管理者应该以企业利益最大化来选择施工单位，实行公平的自由的竞争。
5.收尾阶段，此阶段往往被忽略。除了合同管理中要有很多合同进行收尾，其中设计管理很重要的工作就是总结经验教训，这对一个公司持续发展有着重要的支持，一个项目的完整历史纪录会成为其他新项目的模版、风险库、数据库、专家库。
6.建立风险评估系统，充分揭示项目风险，房地产行业是受国家宏观政策影响更明显的行业， 在进行可行性研究过程中，财务分析人员应提高对政策风险的敏感度，将政策风险的影响充分列示在财务数据估算中；除了政策风险，其他所有企业外部风险和内部风险都应纳入财务数据预算范畴内考虑，一旦来自外部或内部的风险没有考虑充分，项目实际执行金额与预算指标金额发生较大偏差时，会使企业实际投资成果达不到预期，甚至会出现投资失败的可能。企业可以根据自身特点，量身定制投资风险评估系统，定制的分析系统采用模板方式固定风险因素以及各个风险因素的影响系数，减少因财务分析人员对风险的个人偏好不同而导致不同人员的财务分析数据偏差太大，而使得分析结果失去可采纳性。
7.在安全控制方面主要对“三宝”（安全帽、安全网、安全带），“四口”（楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口），临边（建筑物四周、阳台、屋面等），模板和支架、临时用电，机械设备等安全情况进行日常巡查及定期和不定期的检查。发现问题要求施工单位及时整改。
项目管理是一种特殊的将被完成的有限任务, 它是在一定时间内、满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。房地产项目管理融合了项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具, 使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。在房地产项目开发建设中实施质量计划, 适当增加预控成本, 大力减少返工成本, 提高开发项目的经济效益。
参考文献：
[1]宋体民.全生命周期工程造价管理研究 [J].科技资讯,2007,(25):4．
[2]王忠伟. 房地产成本优化控制[ J ] . 开发与建设,2006(2):54-55．
[3]王贵龙.房地产开发工程项目成本造价在各阶段之预控[J].安徽建筑,2006,(12),85—86．
[4]籍利民.浅谈房地产企业工程造价的全面管理 [J].科技情报开发与经济,2005,85-86．
[5]王宏伟.大型房地产企业成本控制与管理方法探析[J].消费与市场,2008,(4):86-87
[6]王泽霞,季加佳.房地产企业成本控制流程构建[J].经济论坛,2009,(3):108-112
关键词：房地产开发项目管理控制措施
中图分类号：C93文献标识码： A
房地产开发是以盈利为目的的，如何开发优质的房地产产品，如期将地产交付消费者使用，并节约造价，以获取高额利润，均依靠项目管理来实现。因此，房地产开发企业对其工程建设的项目管理显得尤其重要。现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置开发、审算及合同、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。公司制项目管理，多从事单一项目的运作。我国房地产开发企业的项目管理历史较短，缺乏经验，尚未形成一个科学有效的管理模式。
一、关于房地产开发项目管理存在的问题
1.房地产设计管理直接关系着房地产项目的成败，由于设计管理的疏忽会导致建设项目进度缓慢、工程停滞、成本盲目增加甚至产品质量严重受损。当这些事发生时开发商往往把责任全部推到设计公司的头上，认为设计公司配合不积极，方案总不能达到甲方满意，施工图设计不负责任，二次设计多，造成设计变更、工程洽商频繁出现增加无法控制的成本漏洞。
2.监理存在的问题，目前建设监理制与业主方项目管理并行时，存在以下一些问题。第一权责不明，责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式，仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制，不将设计变更与投资控制的权力授予监理，以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂，管理混乱。第二建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍，包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其责，且掌握了投资控制权。因此，建设单位常直接向施工单位发布指令，或干涉监理工作，造成多头指挥，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。
3.材料的质量难以控制。房地产开发企业出于节约造价考虑，对于某些大宗材料，采取低价招标竞买等方式采购。由于房地产企业是投资建设者，对于材质有最终决定权，且监理是受房地产开发企业委托的，对于甲供材料，常疏于管理，或是勉强放行。由于材料是低价购进，故材质往往有偏差，质量难以控制。
4.财务预算管理流于形式，全面预算管理越来越被企业所采纳，但在实际执行过程中有许多不尽如人意的地方。盡管企业实施预算管理，在项目启动之初及年度开始前都会编制完整详细的财务预算， 但在预算执行过程中控制力度薄弱，预算执行缺乏刚性，预算指标与实际完成情况偏差较大。这样的预算缺乏指导性和监督性，不利于对执行者的考核。
二、关于加强房地产开发项目管理的控制措施
1.启动阶段，设计工作在项目全过程中起着不同的作用，但都必须是满足项目的总体规划和要求来开展的。启动阶段首先明确项目批准的原因，市场需求、营运需求、客户要求、法律要求、战略需要等都有可能是项目开展的依据。作为一个房产项目，启动阶段更多的是明确项目组织结构、产品范围，很多房地产组织结构都是典型的项目式结构，划分成几个职能部门，启动阶段明确各项目参与人员的权责至关重要，包括总裁、总经理、部门经理、职员的权责。规划设计部门要明确项目产品范围，渐进明细产品的总体定位。
2.设计与施工相结合。在管理与提高开发项目的设计质量方面，精益建造提倡将设计与施工进行整合，以并行工程为工具进行设计模式的变革。设计模式的变革包括以下两个方面：第一在建筑产品设计时采用并行工程的方法，以项目开发的全生命周期为对象，同时考虑顾客满意、质量保证、可施工性等多方面因素。建立良好的信息沟通机制，在产品设计时不仅只考虑产品特性，而且听取销售、策划及各技术人员的意见、与其进行协同工作，在进行产品设计的同时，做好工作结构化设计，增加设计深度和细度，使其尽量符合施工要求；第二工作并行化。采用EPC（设计—采购—施工）、D-B（设计施工总承包）等承发包模式将设计任务与施工任务交予同一个主体进行，或是创新发包模式，设计一部分、发包一部分、建造一部分，将设计工作与施工活动并行开展。施工方将施工过程中遇到的问题、设计与施工间的不合理之处和事先不可预知的自然及其他外界条件的变化及时反馈于设计方，以使设计方能够根据项目实际情况及时更改设计，在设计、施工、质量控制三者之间建立流畅的信息沟通与反馈的通道，减少因设计变更而对质量控制工作造成的不便。
3.完善监理制度，提高监理水平。一是拓宽监理领域，发展全能监理，实施全方位、全过程监理；二是加强对监理单位的资质管理，建立公平有序的监理市场；三是适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；四是加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质。
4.施工阶段是成本控制的重点所在，房地产企业最关注的也是这一阶段。前文提到在项目投资已经确定的情况下，最大限度减少浪费是控制成本的关键。在控制过程中应该做好施工的事前控制、事中控制、事后控制这三个方面。项目在建设的过程中，如果事前控制得较好，节约的成本将会是比事中控制和事后控制大得多。当然项目建设是一个动态的过程，建设过程中存在对各种数据和情况的调整，这时就要做好事中的控制和事后的控制，扭转可能发生的不利局面。规范招标市场，选择优秀的施工单位。在招标的过程中要割断某些阴暗的利益链，遏制不正当的竞争。管理者应该以企业利益最大化来选择施工单位，实行公平的自由的竞争。
5.收尾阶段，此阶段往往被忽略。除了合同管理中要有很多合同进行收尾，其中设计管理很重要的工作就是总结经验教训，这对一个公司持续发展有着重要的支持，一个项目的完整历史纪录会成为其他新项目的模版、风险库、数据库、专家库。
6.建立风险评估系统，充分揭示项目风险，房地产行业是受国家宏观政策影响更明显的行业， 在进行可行性研究过程中，财务分析人员应提高对政策风险的敏感度，将政策风险的影响充分列示在财务数据估算中；除了政策风险，其他所有企业外部风险和内部风险都应纳入财务数据预算范畴内考虑，一旦来自外部或内部的风险没有考虑充分，项目实际执行金额与预算指标金额发生较大偏差时，会使企业实际投资成果达不到预期，甚至会出现投资失败的可能。企业可以根据自身特点，量身定制投资风险评估系统，定制的分析系统采用模板方式固定风险因素以及各个风险因素的影响系数，减少因财务分析人员对风险的个人偏好不同而导致不同人员的财务分析数据偏差太大，而使得分析结果失去可采纳性。
7.在安全控制方面主要对“三宝”（安全帽、安全网、安全带），“四口”（楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口），临边（建筑物四周、阳台、屋面等），模板和支架、临时用电，机械设备等安全情况进行日常巡查及定期和不定期的检查。发现问题要求施工单位及时整改。
项目管理是一种特殊的将被完成的有限任务, 它是在一定时间内、满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。房地产项目管理融合了项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具, 使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。在房地产项目开发建设中实施质量计划, 适当增加预控成本, 大力减少返工成本, 提高开发项目的经济效益。
参考文献：
[1]宋体民.全生命周期工程造价管理研究 [J].科技资讯,2007,(25):4．
[2]王忠伟. 房地产成本优化控制[ J ] . 开发与建设,2006(2):54-55．
[3]王贵龙.房地产开发工程项目成本造价在各阶段之预控[J].安徽建筑,2006,(12),85—86．
[4]籍利民.浅谈房地产企业工程造价的全面管理 [J].科技情报开发与经济,2005,85-86．
[5]王宏伟.大型房地产企业成本控制与管理方法探析[J].消费与市场,2008,(4):86-87
[6]王泽霞,季加佳.房地产企业成本控制流程构建[J].经济论坛,2009,(3):108-112