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清华同方股份有限公司（以下简称同方股份）今年17岁，但它似乎已经有点“老”了。
“同方目前有一个‘三无’现状：稳定无忧、创新无序、增长无力。”在2014年1月底的年度工作动员会上，同方股份董事长陆致成总结道：“公司家大业大，但部门的效率不高。”
甚至面对《中国新闻周刊》，陆致成认为自己的表现刚刚及格：60.5分。尽管把一个企业从无到有，打造成净资产接近107亿、营收接近230亿的上市公司，并不是一件容易的事。“这么多年，同方也有自己好的诉求和愿景，我们也确实按照这个思路在走。但是知识分子有天生的弱点，做事情不够坚决，力度不够大，手不够狠，执行力不够强，你有很多好的思想，但是好的思想是要一层一层去执行。”他说。
从某种程度来讲，同方股份的境遇也颇有代表性：作为一家国企，它要承担许多“国家使命”；而作为上市公司，它又天然地要追求业绩回报。现实中，这两个目标时有偏差，“有时候承担使命是要有代价的，冲锋陷阵是要死人的”，陆致成说。代价之一就是短期利润不好，一些追求短期回报的股民并不买账。
2014年7月，同方股份在沪市A股的股价仍在中低位徘徊。这种情况已持续一年。
虽然最近四五年，同方股份的营收规模依然保持增长，但在《财富》（中文版）的“中国500强”排行榜中，其名次在下滑：2010年，名列第164 名；2011年，滑至第184名；2012年，第199名，2013年，已跌至204名。
陆致成自己也有点不满。“相比于同方股份的百亿净资产，净利润应该提升到10亿至15亿。”他对《中国新闻周刊》说，“但我们目前的净利润只有六七亿。”
“拼命，但不赚钱”，陆致成说。
此外，作为上市公司的同方股份，其孵化器的定位也让一些分析人士觉得看不懂。孵化器的定位意味着业务的庞杂。但是多元化的业务，有时候不利于在资本市场讲述一个清晰明朗的故事。
在同方股份官方宣传册上，其业务被归结为五大板块：信息产业、节能环保、安防产业、同方科技园，投资发展；在五大板块内部，还有二三十项细分业务；同方股份控股参股公司多达200余家，其营收规模大小不一。有些公司只有不到20人，可能只有几千万收入、几百万利润。
但让同方股份有危机感的还有另一个迹象——当公司想要开拓新业务时，有时找不到适合做事的人。今年6月，同方股份的17岁生日会上，一位高管环顾了一圈，发现站在台上的“都是老战士”。他又补充说：“年龄等于经验的积累，等于智慧的积累，但是也等于僵化和保守。”
“老战士”很多都是知识分子出身。一位同方高管这样解释：“清华出身的知识分子很务实，但往坏了说，就是稍显笨拙。”
比如，知识分子多少有点不善于营销，在针对个人用户的消费电子领域，这块短板突出。 以计算机领域为例，在2004年的国内家用PC市场上，同方台式PC曾在国产品牌中位居亚军。但是，在笔记本时代到来后，其影响力和市场份额都降下来了。
董事长陆致成并不回避上述问题。接受《中国新闻周刊》采访那天，他穿着样式保守的深色西服，领带打得一丝不苟。他的爱好是种菜和唱草原歌曲，他的办公室摆放着古色古香的木质雕塑，一面墙上挂着草书作品：“杏花疏影里，吹笛到天明。”至今，他的名片上还印着“教授”的头衔。
但陆致成也有着知识分子的坦率，并不善于“打太极”，他向《中国新闻周刊》承认，17年的同方，也有一些其他老企业的通病，他用了一串形容词描述这个问题：“它也会故步自封，它也会僵化”。
在陆致成看来，这一切都与同方股份的“基因”息息相关。
从同方股份所在的同方科技大厦到清华大学，只有不到三公里。用清华大学的科研力量，配合一家上市公司的融资能力，使得高校科研成果迅速转化成市场生产力——“科技成果产业化”——正是清华大学成立同方股份的初衷。因此，同方股份成立时高喊的口号是：“技术 资本”。
同方股份的主要经营方式是孵化器：先发现一个有市场价值的核心技术，将之培育成一个企业，然后是拿资金去推动它发展，把小企业壮大成大企业，最后通过资本平台运作，推动它成为上市公司。
样本之一是同方威视技术股份有限公司（以下简称同方威视）。1991年，清华大学开始研究数字辐射成像技术，4年之后，清华工程物理系、核研院及物理系研制出了第一台集装箱检查实验样机。1997年，同方股份成立，这一技术便进入同方股份孵化。
如今，同方威视已是一家全球知名安检解决方案和产品的供应商，占全球市场份额的四分之一以上，它的客户包括2007年巴西泛美运动会、2008年北京奥运会、2009年国庆六十周年庆典、2010年上海世博会等，正在举行的巴西世界杯，12个赛场中9个赛场采用的是同方威视的安保设备。
不过，当初和清华大学一对一的孵化模式似乎已经不合时宜。现在同方股份的孵化项目并不仅仅来自于清华大学。陆致成说，在选择孵化项目方面，目前同方股份的标准有三个：是否关系到国计民生领域；是否有市场；是否跟同方目前的主营业务适配。
而且，进入新业务的方式也不一定拘泥于孵化。“中国人老爱没命往前跑，”一位在同方股份工作颇有些年头的高管对《中国新闻周刊》说，“中国市场竞争太激烈，所以碰到合适的技术，应该优先选择兼并收购，不得已的时候再自己培养。”
同方“基因”中还有更重要的一抹色彩：国家使命。
同方科技大厦的一楼展厅就像一个“爱国主义教育基地”。宽大的红色展板上写着“提供科技强国源动力”，显眼位置摆放着江泽民、胡锦涛、吴仪等党和国家领导人的视察照片。陆致成常常把“产业报国”“使命”“责任”挂在嘴边，甚至连同方推出的全国产安全电脑，也起名叫“龙芯”。 即便同方威视，一定意义上也是承担“国家使命”的产物。
同方最初投资威视项目时，时任国务院总理朱镕基正在力抓海关走私。中国政府曾有意从美国厂商订货，但偏偏赶上中国驻南斯拉夫大使馆被炸，同方威视于是作为替代方案，走上前台。
陆致成回忆，他曾陪时任国务委员的吴仪去北京海关视察，不巧海关刚刚停过电，设备无法运行。陆致成多少有点不安，但吴仪安慰他：“科研问题经常这样，我相信你们能搞出来。”时任副总理的李岚清也多次过问这个项目。
棱镜门事件后，中国对信息安全日益重视。在信息产业布局多年的同方股份认为，“同方要承担这种国家使命”。龙芯电脑便是在这个背景下推出的真正意义上的全国产安全电脑，完全架构于中国的自主技术，软硬件全部来自国产品牌。
这种“国家使命”给同方股份带来了益处。比如，刚刚过去的6月，中央政府采购了4万台个人电脑，同方中标了3.5万台。但与此同时，同方股份也付出了代价，最明显的，是其短期利润不高，作为一家上市公司，2013年，其营收接近230亿，但是利润只有6.77亿元。
“同方追求的是国家的战略，市场的需求，技术的发展，”一位同方股份高管告诉《中国新闻周刊》，但在一定程度上，“国家使命”与“市场需求”存在偏差。
谋变从去年开始。
2013年1月，同方股份以14亿元收购壹人壹本的全部股权。这被视为是同方股份大力介入个人电子消费领域的重大举措。
有分析人士并不看好这次并购。首先，同方股份的收购价比壹人壹本未经审计的资产账面净额高出4倍还多；其次，在台式机时代，同方个人电脑的品牌和影响力都很高，但在笔记本电脑时代，同方股份的影响力几乎消失了，在这个时机，花如此高的代价收购一个市场份额与影响力并不高的公司，能否为公司的前途带来转机，无法确定。
但陆致成说，“为什么笔记本时代同方落下来？因为我们的PC时代，是人家给方案，我们做机器，我们只是一个运营，而不是真正的产品设计和开发。”他说他看中了壹人壹本强大的产品设计能力与销售团队，而后者正是同方团队缺乏的。“壹人壹本的手机卖得比苹果手机还贵，我只要能经营得不赔钱，把能力培养了，就OK了。”
而另一位同方股份高管则认为，收购壹人壹本，可以弥补同方股份在个人电子消费品领域的短板，同时通过智能终端，布局移动互联网领域。关于这件事，同方股份总裁范新在一次采访中问几位记者：“要是同方推出手机，你们怎么看？”话还没说完，一片笑声。范新也笑了：“我一说你们就笑了，同方没这个基因，要是做个手机就怪怪的。”
不过范新本人就是壹人壹本的用户，在评价这次收购决策时，他说：“试试吧。”
今年6月，同方股份又推出了电视盒子云罐，正式进军智能家居领域这个竞争异常激烈的市场。
这算同方股份的转型吗？陆致成的回答是：“我觉得对同方还谈不上转型。17年啦，同方主要的精力放在了自主核心技术的转化和发展方面，所以从这个意义上来讲我们没有转型。”
但是顺应时代潮流，同方从未停止过调整。“从某种意义上来讲，同方也可以说是转型或者调整，比如云罐这个产品的推出，它的思维方式，它的经营理念，它的产品设计和服务理念，都有很大变化。”陆致成说。
云罐全部网上销售以及预售模式，都属于典型的互联网“玩法”，而陆致成至今还不用微信。“这个产品就必须让年轻人负责，我是不行。”陆致成有点自嘲地说，他特意强调云罐的团队都在35岁以下。
为了鼓励更多年轻人上位，同方股份建立人才激励机制。只要不越过“国有资产流失”的红线，同方股份鼓励每个子公司确保有10%～20%的骨干持股，薪酬标准制定权，也下放到各个子公司。陆致成给出的政策是：“能给的我们都给。”
同方股份还规定，公司总部及主要子公司，至少任命一名35岁以下的总经理助理级别以上的高管。
不过，这项政策落实得不算好。“习惯了，就觉得35岁以下的年轻人，没有看得上的，没有可以搁到那么高位置上的。”陆致成说，“是不是因为平时你就没给这些年轻人发挥才华的机会呢？！”
因此，包括陆致成在内的同方股份董事长、总裁、党委书记三人，又增加了一项额外任务：每个月跟自己选定的35岁以下的员工开半天会，“我们特别希望发现优秀的人才，给他们机会。”
同方股份也在安排一些年轻干部的换岗交流，但成效不大。一位同方股份高管说：“这件事也挺不好做的，以前我们没有这样的机制。第一我们没有交换的习惯，第二同方专业性很强，让一个销售电脑的换岗去搞环保，他也不懂。”
明年，同方股份将迎来18岁“成人礼”，同方股份上下都期待届时能交上一份优秀的答卷。而陆致成此前的目标是，到2016年，将同方股份打造成市值为一千亿的公司。“我们要发展百年老店，”他踌躇满志，不过转而又谨慎地补充，“但现在还是先要把事做好。至于千亿市值的目标，有各种机遇，也不能强求。”
“同方目前有一个‘三无’现状：稳定无忧、创新无序、增长无力。”在2014年1月底的年度工作动员会上，同方股份董事长陆致成总结道：“公司家大业大，但部门的效率不高。”
甚至面对《中国新闻周刊》，陆致成认为自己的表现刚刚及格：60.5分。尽管把一个企业从无到有，打造成净资产接近107亿、营收接近230亿的上市公司，并不是一件容易的事。“这么多年，同方也有自己好的诉求和愿景，我们也确实按照这个思路在走。但是知识分子有天生的弱点，做事情不够坚决，力度不够大，手不够狠，执行力不够强，你有很多好的思想，但是好的思想是要一层一层去执行。”他说。
从某种程度来讲，同方股份的境遇也颇有代表性：作为一家国企，它要承担许多“国家使命”；而作为上市公司，它又天然地要追求业绩回报。现实中，这两个目标时有偏差，“有时候承担使命是要有代价的，冲锋陷阵是要死人的”，陆致成说。代价之一就是短期利润不好，一些追求短期回报的股民并不买账。
拼命，但不赚钱
2014年7月，同方股份在沪市A股的股价仍在中低位徘徊。这种情况已持续一年。
虽然最近四五年，同方股份的营收规模依然保持增长，但在《财富》（中文版）的“中国500强”排行榜中，其名次在下滑：2010年，名列第164 名；2011年，滑至第184名；2012年，第199名，2013年，已跌至204名。
陆致成自己也有点不满。“相比于同方股份的百亿净资产，净利润应该提升到10亿至15亿。”他对《中国新闻周刊》说，“但我们目前的净利润只有六七亿。”
“拼命，但不赚钱”，陆致成说。
此外，作为上市公司的同方股份，其孵化器的定位也让一些分析人士觉得看不懂。孵化器的定位意味着业务的庞杂。但是多元化的业务，有时候不利于在资本市场讲述一个清晰明朗的故事。
在同方股份官方宣传册上，其业务被归结为五大板块：信息产业、节能环保、安防产业、同方科技园，投资发展；在五大板块内部，还有二三十项细分业务；同方股份控股参股公司多达200余家，其营收规模大小不一。有些公司只有不到20人，可能只有几千万收入、几百万利润。
但让同方股份有危机感的还有另一个迹象——当公司想要开拓新业务时，有时找不到适合做事的人。今年6月，同方股份的17岁生日会上，一位高管环顾了一圈，发现站在台上的“都是老战士”。他又补充说：“年龄等于经验的积累，等于智慧的积累，但是也等于僵化和保守。”
“老战士”很多都是知识分子出身。一位同方高管这样解释：“清华出身的知识分子很务实，但往坏了说，就是稍显笨拙。”
比如，知识分子多少有点不善于营销，在针对个人用户的消费电子领域，这块短板突出。 以计算机领域为例，在2004年的国内家用PC市场上，同方台式PC曾在国产品牌中位居亚军。但是，在笔记本时代到来后，其影响力和市场份额都降下来了。
董事长陆致成并不回避上述问题。接受《中国新闻周刊》采访那天，他穿着样式保守的深色西服，领带打得一丝不苟。他的爱好是种菜和唱草原歌曲，他的办公室摆放着古色古香的木质雕塑，一面墙上挂着草书作品：“杏花疏影里，吹笛到天明。”至今，他的名片上还印着“教授”的头衔。
但陆致成也有着知识分子的坦率，并不善于“打太极”，他向《中国新闻周刊》承认，17年的同方，也有一些其他老企业的通病，他用了一串形容词描述这个问题：“它也会故步自封，它也会僵化”。
同方模式
在陆致成看来，这一切都与同方股份的“基因”息息相关。
从同方股份所在的同方科技大厦到清华大学，只有不到三公里。用清华大学的科研力量，配合一家上市公司的融资能力，使得高校科研成果迅速转化成市场生产力——“科技成果产业化”——正是清华大学成立同方股份的初衷。因此，同方股份成立时高喊的口号是：“技术 资本”。
同方股份的主要经营方式是孵化器：先发现一个有市场价值的核心技术，将之培育成一个企业，然后是拿资金去推动它发展，把小企业壮大成大企业，最后通过资本平台运作，推动它成为上市公司。
样本之一是同方威视技术股份有限公司（以下简称同方威视）。1991年，清华大学开始研究数字辐射成像技术，4年之后，清华工程物理系、核研院及物理系研制出了第一台集装箱检查实验样机。1997年，同方股份成立，这一技术便进入同方股份孵化。
如今，同方威视已是一家全球知名安检解决方案和产品的供应商，占全球市场份额的四分之一以上，它的客户包括2007年巴西泛美运动会、2008年北京奥运会、2009年国庆六十周年庆典、2010年上海世博会等，正在举行的巴西世界杯，12个赛场中9个赛场采用的是同方威视的安保设备。
不过，当初和清华大学一对一的孵化模式似乎已经不合时宜。现在同方股份的孵化项目并不仅仅来自于清华大学。陆致成说，在选择孵化项目方面，目前同方股份的标准有三个：是否关系到国计民生领域；是否有市场；是否跟同方目前的主营业务适配。
而且，进入新业务的方式也不一定拘泥于孵化。“中国人老爱没命往前跑，”一位在同方股份工作颇有些年头的高管对《中国新闻周刊》说，“中国市场竞争太激烈，所以碰到合适的技术，应该优先选择兼并收购，不得已的时候再自己培养。”
同方“基因”中还有更重要的一抹色彩：国家使命。
同方科技大厦的一楼展厅就像一个“爱国主义教育基地”。宽大的红色展板上写着“提供科技强国源动力”，显眼位置摆放着江泽民、胡锦涛、吴仪等党和国家领导人的视察照片。陆致成常常把“产业报国”“使命”“责任”挂在嘴边，甚至连同方推出的全国产安全电脑，也起名叫“龙芯”。 即便同方威视，一定意义上也是承担“国家使命”的产物。
同方最初投资威视项目时，时任国务院总理朱镕基正在力抓海关走私。中国政府曾有意从美国厂商订货，但偏偏赶上中国驻南斯拉夫大使馆被炸，同方威视于是作为替代方案，走上前台。
陆致成回忆，他曾陪时任国务委员的吴仪去北京海关视察，不巧海关刚刚停过电，设备无法运行。陆致成多少有点不安，但吴仪安慰他：“科研问题经常这样，我相信你们能搞出来。”时任副总理的李岚清也多次过问这个项目。
棱镜门事件后，中国对信息安全日益重视。在信息产业布局多年的同方股份认为，“同方要承担这种国家使命”。龙芯电脑便是在这个背景下推出的真正意义上的全国产安全电脑，完全架构于中国的自主技术，软硬件全部来自国产品牌。
这种“国家使命”给同方股份带来了益处。比如，刚刚过去的6月，中央政府采购了4万台个人电脑，同方中标了3.5万台。但与此同时，同方股份也付出了代价，最明显的，是其短期利润不高，作为一家上市公司，2013年，其营收接近230亿，但是利润只有6.77亿元。
“同方追求的是国家的战略，市场的需求，技术的发展，”一位同方股份高管告诉《中国新闻周刊》，但在一定程度上，“国家使命”与“市场需求”存在偏差。
谋变
谋变从去年开始。
2013年1月，同方股份以14亿元收购壹人壹本的全部股权。这被视为是同方股份大力介入个人电子消费领域的重大举措。
有分析人士并不看好这次并购。首先，同方股份的收购价比壹人壹本未经审计的资产账面净额高出4倍还多；其次，在台式机时代，同方个人电脑的品牌和影响力都很高，但在笔记本电脑时代，同方股份的影响力几乎消失了，在这个时机，花如此高的代价收购一个市场份额与影响力并不高的公司，能否为公司的前途带来转机，无法确定。
但陆致成说，“为什么笔记本时代同方落下来？因为我们的PC时代，是人家给方案，我们做机器，我们只是一个运营，而不是真正的产品设计和开发。”他说他看中了壹人壹本强大的产品设计能力与销售团队，而后者正是同方团队缺乏的。“壹人壹本的手机卖得比苹果手机还贵，我只要能经营得不赔钱，把能力培养了，就OK了。”
而另一位同方股份高管则认为，收购壹人壹本，可以弥补同方股份在个人电子消费品领域的短板，同时通过智能终端，布局移动互联网领域。关于这件事，同方股份总裁范新在一次采访中问几位记者：“要是同方推出手机，你们怎么看？”话还没说完，一片笑声。范新也笑了：“我一说你们就笑了，同方没这个基因，要是做个手机就怪怪的。”
不过范新本人就是壹人壹本的用户，在评价这次收购决策时，他说：“试试吧。”
今年6月，同方股份又推出了电视盒子云罐，正式进军智能家居领域这个竞争异常激烈的市场。
这算同方股份的转型吗？陆致成的回答是：“我觉得对同方还谈不上转型。17年啦，同方主要的精力放在了自主核心技术的转化和发展方面，所以从这个意义上来讲我们没有转型。”
但是顺应时代潮流，同方从未停止过调整。“从某种意义上来讲，同方也可以说是转型或者调整，比如云罐这个产品的推出，它的思维方式，它的经营理念，它的产品设计和服务理念，都有很大变化。”陆致成说。
云罐全部网上销售以及预售模式，都属于典型的互联网“玩法”，而陆致成至今还不用微信。“这个产品就必须让年轻人负责，我是不行。”陆致成有点自嘲地说，他特意强调云罐的团队都在35岁以下。
为了鼓励更多年轻人上位，同方股份建立人才激励机制。只要不越过“国有资产流失”的红线，同方股份鼓励每个子公司确保有10%～20%的骨干持股，薪酬标准制定权，也下放到各个子公司。陆致成给出的政策是：“能给的我们都给。”
同方股份还规定，公司总部及主要子公司，至少任命一名35岁以下的总经理助理级别以上的高管。
不过，这项政策落实得不算好。“习惯了，就觉得35岁以下的年轻人，没有看得上的，没有可以搁到那么高位置上的。”陆致成说，“是不是因为平时你就没给这些年轻人发挥才华的机会呢？！”
因此，包括陆致成在内的同方股份董事长、总裁、党委书记三人，又增加了一项额外任务：每个月跟自己选定的35岁以下的员工开半天会，“我们特别希望发现优秀的人才，给他们机会。”
同方股份也在安排一些年轻干部的换岗交流，但成效不大。一位同方股份高管说：“这件事也挺不好做的，以前我们没有这样的机制。第一我们没有交换的习惯，第二同方专业性很强，让一个销售电脑的换岗去搞环保，他也不懂。”
明年，同方股份将迎来18岁“成人礼”，同方股份上下都期待届时能交上一份优秀的答卷。而陆致成此前的目标是，到2016年，将同方股份打造成市值为一千亿的公司。“我们要发展百年老店，”他踌躇满志，不过转而又谨慎地补充，“但现在还是先要把事做好。至于千亿市值的目标，有各种机遇，也不能强求。”