ERP项目负责人应具备的能力和素质

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  对于谁应该是项目负责人的问题,很多企业有不同的观点,主要有两种见解:一是企业IT人员负责;另外一种是企业业务人员负责。在过去很多企业的项目中,我们看到这样的分布几乎各占一半,当然不管是IT人员还是业务人员,都有各自的优势。从目前的趋势来看,业务人员作为项目负责人的比例越来越多。这种变化也不是没有道理。在流程的分析、产品数据的准备、系统的操作性、上线测试、项目运作、资源的争取等方面业务人员都有诸多优势,而且在人员的调配、项目范围的控制等方面都可以发挥作用。
  相比而言,lT人员的作用就弱一些,不过,lT人员也有自身优势,而且这种优势不可替代:ERP系统毕竟是一套基于计算机语言的系统,在系统的流程设计、BPR、对象的确立、数据的准备、系统客户化、二次开发、数据的备份、lT系统的搭建和应急系统的准备等方面IT人员都有不可忽视的作用。
  ERP是一套复杂的系统,一定需要有IT背景的人员参与。所以很多企业在搭建项目组时,由业务高层负责,同时吸纳部分lT人员、部分业务人员组成项目团队。国内一些先进的大型企业,比如联想、海尔、华为等在构建企业信息系统的同时,培养了一批有用的企业信息化项目管理人才,在项目管理方面做出了大量有意义的实践。但对于大部分企业而言,无论是业务人员还是lT人员作为项目负责人时缺乏项目管理的思想和实践经验,导致在企业信息化建设时存在多种认识方面的误区,真正意义上的信息化项目管理水平急需提高。笔者通过大量的调查研究和切身的体会来阐述项目负责人应具备何种能力和素质。
  
  理智且理性
  
  项目经理首先应是个理性的人,面对众多产品供应商、咨询公司、内部客户的意见和建议,需要做出自己的判断,在这个过程中,理智的行为和理性的思考非常重要。一些公司在选派项目负责人的时候往往会进行心理评测,这样做的目的是为了选择符合要求的人选。
  理智且理性是对负责人非常重要的要求,一旦具备这种素质,在选型和实施过程中,冷静地分析各种问题和风险,既不轻言,也不夸大。理智和理性是建立在对事务的全局把握和对问题详细的分析基础上的,不是在情感和表达上的“少言寡语”,在保持理性的同时不失幽默和涵养是一名成功项目负责人的标志。负责的项目越大,越复杂,越需要项目负责人具备或者着力培养这种素质。
  
   经验丰富的学习型人才
  
  项目负责人在选型的过程中,存在信息不对称的问题。信息不完全是导致选型、项目管理缺乏效率的一个重要原因。对此,只有采取有效的措施促进信息的传递,如搜集相关产品的信息、提高负责人的能力等。
  信息不对称,并不是单指项目负责人不了解系统厂商,同样软件供应商也不了解市场需求。这类似于消费者不完全清楚要购买商品的质量,生产者也并不完全清楚市场上究竟需要多少该企业的产品。在选型过程中,客户希望了解产品的实际功能,产品的优点和缺点,在行业中的地位等。但是软件供应商厂为了赢得订单,只会向客户展示优点,对自身的缺点,甚至产品的BUG或者致命缺陷显然会避而不谈。每一种产品都不是十全十美的,必须清醒地认识到这个问题。在选型过程中,要认真收集和分析每家厂商的优缺点,因为有些内容来自厂商之间的相互攻击,必须明辨真假。现在销售人员经常夸大宣传的几大特点:组件化、B/S结构、快速实施方法论等。
  项目负责人最好能有多年一线的工作经验,具有扎实的业务水平,如销售负责人、财务高管、生产计划经理等。扎实的业务水平保证项目在做BA(业务分析)时合理准确。一些企业的负责人由于缺乏实践经验,总说外行话,结果业务都分析错了,项目肯定会失败。同时,项目负责人最好具备项目实施经验,对信息化系统设计有一定的了解,在与系统供应商交流的时候能很好的代表公司形象。一些企业的项目负责人由于缺乏IT知识导致项目失败的例子也不少。另外,公司在准备实施ERP之前,最好能组织相关项目负责人进行相关的项目管理培训、lT技术、ERP知识等的培训,提高他们的素质,为企业信息化建设打下良好的基础,所以这要求项目负责人是学习型人才,在信息爆炸的今天能够不断掌握新的知识。
  
  执行能力
  
  很多企业也把执行作为企业的行动纲领。执行不是照搬,执行体现了项目负责人的主观能动性,所以良好的执行应该是正确的执行,创造的执行。强调执行的目的是注重项目组的统一行动,如果大家意见不一致,你向左,他向右,没有大局观,项目肯定不能成功。执行的前提是基于项目各方力量的合作创新。
  良好的执行能力,也可以理解为良好的推进能力。能够把项目确定的目标、任务按部就班地推进。项目往往涉及多方利益,要协调资源、甚至得罪人,如果推进不利,项目会延期、成本上升。所以成功的项目负责人,必须具备良好的执行能力。
  
  心理承受能力
  
  在项目实施过程中存在很多风险:人员流动、组织架构调整、资金的匮乏、顾问资源的保证、本地化、行业经验背景、项目管理推进水平。这些风险一旦控制不好,就会严重阻碍项目建设。在防范这些风险的过程中,需要项目负责人具备良好的心理素质,处变不惊。
  在项目的实施过程中,会经常出现这样或者那样无法预知的问题,这些问题会来自业务或者技术方面。例如:多个业务部门在交叉业务流程上不能达成共识、现有业务逻辑出现错误、客户化的模块不稳定、突然系统瘫痪,数据丢失。在出现问题时,谁都会感到莫名的恐慌,这需要负责人不能把自己的恐惧写在睑上,要有一定的承受能力,对危机进行预防和控制,并组织项目组成员及时解决问题。项目负责人不能因一时的困难影响到自己的情绪,进而影响了项目组成员的情绪,只有沉着稳健,才能带领大家一起解决好出现的诸多问题。项目的成功与否直接关系到项目负责人在公司的发展和职业生涯,心理压力大可想而知,但是项目负责人不能被这种消极思想所困扰。
  
  沟通和谈判能力
  
  作为项目负责人,是项目的核心人员之一,类似于网络中的HUB(中枢),既需要和本公司内部高层、业务人员交流,还斋要和咨询方、原厂商顾问沟通,这就需要项目负责人有较强的沟通能力。
  沟通不仅限于简单的谈话,需要的是严密而亲和的文字交流、口语交流。有时候,软件厂商是国际知名公司,对方项目经理或顾问不会汉语,还需要我方项目负责人能用英语进行流利的沟通,特别是在选型谈判、实施里程碑回顾时需要良好的英文口语,一是流利;二是能准确表达。
  在与内部业务人员,业务高管沟通时,应尊重对方,千万不能以为自己是项目负责人就颐指气使,如果对方有这样的感受,本次沟通只能以失败告终。当然也不能毫无主见,一味听之任之。需要补充说明的是:项目负责人在开展工作的时候,一定需要公司高层委员会(Steering Committee)签署相关的任命函、授权书等,对于大型信息化项目建设,需要涉及多个,甚至所有部门,如果没有相应的权力,很难调动人员参与项目。要经常性地与项目组各方负责人进行交流,及时整理成备忘录,发给相关管理层,做到自己和大家心里都有数。
  在具备良好的沟通能力的基础上,项目负责人还需要具备较好的谈判能力。既然是项目,就要涉及甲方和乙方、合同的问题,所以必定关系到双方的利益和权责的问题。作为企业的代表人,应在法律允许的情况下为企业争取更大的利益,就要去“谈”。谈判贯穿项目实施的全过程,从选型、签订合同到实施过程中问题的处理。
  谈判能力的培养不是一朝一夕能够做到的,是基于对法律的掌握,经验的积累,缜密的思维,刻苦的学习。要通过自己严密的思维能力,尽可能防范风险、漏洞的出现。在谈判的时候要学会通过合理的让步争取到更大的利益。
  
  控制能力
  
  项目负责人在学习《项目管理》这门课程的时候,都会学到“项目范围(Scope)”这个概念,它是指项目实施的内容和具体的业务点。“项目范围”是供需双方在项目开始的时候必须先明确,并写入合同中,但是实际操作中却发现很难操作,往往导致项目范围越做越大,项目延期,双方矛盾升级。
  很多ERP项目失败,有一个重要的原因是项目负责人不能很好地控制业务范围,导致项目不断变化、调整。项目负责人在与各业务部门负责人协调时,应该合理地控制项目范围、业务变化频率。因为项目实施周期长,其间业务可能会不断调整,但必须有个“冻结点”(ChangeFreeze),否则项目无法开展。这就要求项目负责人能很好的控制业务变化。
  还有一点必须说明,因为ERP是个很广的概念,加之在项目合同签订的时候,不可能细化到每个点,所以导致在做完业务分析后,项目范围增加了很多内容,这样实施方也难承受,作为项目负责人应清晰地认识到有所为,有所不为,否则项目很难控制成本和时间。
  
  组织能力
  
  成功的项目管理人,首先要学会做人,能建立自己的威信。这种威信不仅仅来自公司的任命,更多的是来自于自身。
  项目组是个临时的集体,成员来自于不同的公司、部门,在这种多元背景下,需要有个临时的文化来武装大家。毕竟做项目是很艰苦的工作,经常加班加点,而且承受很大的心理压力。所以好的项目负责人同时也是个好的后勤部长。由于项目组成员身体和心理压力都很大,项目负责人应该申请专门的费用和时间来调节大家的生活,加深供需双方之间的交流和关系,有助于项目的快速实施。比如经常组织大家搞搞活动、沙龙,丰富大家的业余文化生活,缓解大家紧张的工作,疲惫的身心。
  其次,项目实施还有个特点会议多。所以会议的效率非常重要。组织大家开会,首先要明确会议的目标,不能乱开会;要明确会议的纪律,不能迟到,要做会议记录,严格落实会议精神等。
  
  善始善终的能力
  
  善始善终,不仅仅是一种工作方法,更多的是一个人工作的能力。项目负责人应具备善始善终的能力,事前、事中,甚至包括事后都要认真对待,只有具备了这样的精神准备,项目才有可能完全成功。一些企业就是因为没有认真对待项目上线后的问题,导致项目出现反复。
  一般认为系统成功上线,信息化项目就大功告成,其实不然,一般有两个时间点要注意:三个月、一年。三个月要检查系统是否稳定运行,检查用户是否能够适应系统。一年要检查数据是否正确,各种数据是否正常结转等。一般中大型项目持续时间都较长。少则半年,多则两、三年。所以在项目上线后会有许多工作需要收尾,如:系统稳定、人员安置、系统的维护方案制定、应急方案的起草、应急事务的演练、项目文档的移交、场地设备的归还、项目成败的分析等。
  人员的安置是项目负责人要注意的,前面我们讲到项目巾的一个风险是人员是否稳定的问题。项目上线后,因为长期疲劳作战,紧张的工作一下子松懈下来,有些人员急于撤出项目组,结果没有及时整理、交接手中的工作,导致问题出现。再者,项目结束后,大家也比较关心自身的安排问题,所以项目负责人必须和企业更高管理层商讨人员的合理安置问题。目前一些企业项目人才流失也比较严重,这与人员的合理安置密切相关。
  另外,一个好的项目,同时也是一个好的文档管理项目。当项目结束时,会积累很多宝贵的第一手资料。项目负责人应该保证系统的支持文档、各种会议纪要、谈话记录、技术备案等资料一应俱全。
  随着中国加入WTO,中国经济进入大发展阶段,“世界制造中心”的地位逐渐被确立,可以预见,未来一段时间,将是企业ERP需求的快速增长期,所以需要越来越多符合条件的ERP项目负责人。如果您想成为一名成功的ERP项目负责人,不妨从本文提到的一些因素人手,循序渐进,逐步提高。
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