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[摘 要] 企业预算,作为一种重要的管理工具,它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。只有企业内部控制建立在全面预算管理的平台之上才能最大限度地发挥整个管理体系的作用。
[关键词] 预算 管理 内部 控制
所属课题:如何建立完善预算管理机制
一、全面预算管理的内涵
1.全面预算与全面预算管理的概念
全面预算是指在管理中,对于单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算的基本内容包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。
全面预算管理是正在被人们探索和实践的一种现代企业管理新方法,它以全面预算为主要内容,依据预算管理的原则、方法、流程和程序,运用预测、统计、分析预算等管理方法编制。实施预算管理要依据预算对责任单位和个人进行考核。
2.全面预算管理的基本特点
全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段,它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来,并以此为基础进行控制和管理。全面预算管理是推进企业精细化、规范化管理的重要手段,是企业内部控制管理的有效方法。“事前计划、事中控制、事后反馈”是全面预算管理的主要流程,而执行和反馈是全面预算管理的核心和重点。全面预算管理是企业实现效益最大化、费用最小化的有效控制方法,是促进企业自我预算约束、自我发展的有效途径。全面预算是一种管理工具,也是一套系统的管理方法和管理机制。它对于规范企业的行为、提高企业的整体管理水平,有着不可替代的作用。全面预算的编制、执行、控制与调整涉及企业的所有部门及主要人员,包括企业所有的业务部门与职能部门。
二、全面预算管理工作要循序渐进
首先要做好产品消耗材料的预算管理工作
产品消耗材料,特别是产品主要耗材,占机械加工企业产品成本的比例较大。抓住了这个主要矛盾,就等于抓住了牛鼻子。首先,按技术部门提供的工艺定额和生产部门提供的生产计划,核定每个分厂产品用料的数量,其次,按内部结转价算出金额,据此下达全年预算,按预算分解到季度、月份进行考核,考核结果与各分厂效益挂钩。超定额发料必须经总经理办公会讨论同意,有关部门按书面通知执行。
其次要做好下属二级单位可控费用的预算管理工作
做好下属二级单位,包括分厂和所有处室可控费用的预算管理工作,是矛盾的次要方面。首先,按年度预算指标核定各单位全年的可控费用,按季度下达指标,按季度考核,本季度内各月指标可以调整。具体做法是财务部门设立费用限额簿,每季度通过费用限额簿,事前控制,事后考核,考核结果与各单位效益挂钩。预算外费用须由公司总经理批示方可发生。
再次要做好资金预算管理工作
企业每月召开一次资金调度平衡会,按预算确定每月各项资金的支出计划,一切现金支出包括原材料采购资金、分厂的维修费用,小车班的汽油费、车辆维护费等。各单位按月提前上报资金计划,财务部门汇总后上报资金平衡会。确定后的资金计划下达后,各单位严格执行,财务部门据此考核,并在下月资金平衡会上汇报计划执行情况,计划执行情况书面上报总经理。资金平衡会由总经理主持召开,公司监事会成员、总会计师、各相关副总经理、财务部门、供销部门、项目部门、设备动力部门、生产管理部门、计划管理部门、公司办等部门的主要负责人参加。计划外资金,一般列入下月资金计划,特殊情况一律由总经理批示,方可支出。
三、全面预算管理与企业内部控制的关系
1.全面预算管理是企业内部控制的基础
首先,全面预算是控制环境最直接的表现形式。管理层应倡导一种良好的控制环境,内部控制评价的内容之一就是考察员工在编制、执行全面预算的过程中是否认真负责,行为是否规范。其次,全面预算是风险评估的依据。风险评估是指管理当局对目标完成期间内与企业相关的风险进行识别、预测,并采取相应避险措施。这种识别、预测与控制,必须有合理的方法,并直接体现在企业的全面预算当中。科学、合理的全面预算是风险评估的依据。第三,全面预算是控制活动的综合框架。控制活动是为实现内部控制目标提供合理保证而制定的各项政策、程序和规定。企业控制活动可以而且应当纳入一个行之有效的综合框架之中,这个综合框架就是全面预算。企业要根据实际情况与全面预算的差异来分析问题和提出解决方案。第四,检查和评估离不开全面预算。检查和评估是为保证内部控制的适当性和有效性而进行的日常和定期监督、检查。显然,全面预算指标为这种检查和评估提供了科学的参照依据。离开全面预算,企业将很难有效界定检查和评估中发现的管理责任。
2.全面预算管理目标对内部控制有一定的统驭作用
全面预算管理的目标基本上就是整个财务管理体系的目标,统驭着内部控制的目标。COSO提出的内部控制整体框架虽然是当今世界公认的最先进、最权威的内部控制模式,但是仍然没有完全摆脱会计控制模式的束缚,侧重于保证财务会计目标的实现。现实则要求企业将财务会计目标、管理会计目标和(传统)财务管理目标统一为财务管理体系目标,即全面预算管理的目标。因此从目标上看,全面预算对内部控制有一定的统驭作用。
3.内部控制措施依赖全面预算管理来落实
内部控制的内容涉及组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等八个方面,它们相互配合、相互关联,形成企业的管理控制网络。如果以职能为主线,则可以概括为预测、决策、计划、预算、控制、评价与激励等流程。可见,全面预算与内部控制在流程上存在共性,它们互相补充、互相促进。预算是内部控制的一项重要内容,而内部控制的措施主要依靠全面预算来落实。
4.全面预算管理的流程可以用于内部控制
全面预算管理的流程可以分为六步,即目标确定、编制、汇总审核执行监控、分析调整、考核评价。这个流程十分顺畅,它不仅可以用于内部控制,而且可以用于各项财务管理工作。内部控制的方法或内容包括组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等,但难以形成一套严谨、顺畅的流程。可见,全面预算管理的流程可以用于内部控制。
四、实施全面预算管理,健全内部控制体系
企业在成功打造全面预算管理平台,健全内部控制的途径主要有:
1.将全面预算管理与企业内部控制有机的结合
没有充分的内部控制机制作为保证,全面预算管理就有可能流于形式,未能真正得到运用;反之,若没有全面预算管理的平台,内部控制体系的建设就可能无法衔接企业发展目标,也无法落实到企业内部各组织机构进行责任管理。只有企业内部控制建立在全面预算管理的平台之上,将两者融为一体,才能最大限度地发挥整个管理体系的作用。
2.以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程
如何保证内部控制原则在实际生产经营中被有效执行,需要企业有明确、科学的授权体系和业务执行流程。要解决有效的内控执行流程问题,首先要完善的就是企业的授权体系,授权体系的缺陷必然导致不能准确地规范业务执行流程和控制环节。
3.以责任预算落实企业内部组织机构的管理责任
全面预算管理的核心是责任预算管理,通过预算平台明确每一个组织机构的管理责任、管理目标,并以此为核心进行预算的编制、执行、控制。责任预算是全面预算管理工作的核心,也是内部控制体系建设的基石。
4.预算管理报表还可以满足企业内部监督、管理的需求
有效的内部控制不能游离于企业经营之外,而必须要贯穿于企业生产经营的始终。企业的授权体系和业务流程是否在生产经营过程中被遵守、执行,执行的结果如何,和企业目标有什么样的差异,都需要一个体系对生产经营的过程和阶段性结果进行了解。而通过全面预算平台搭建企业管理报告体系,就能既监督企业生产经营阶段性情况,又能为企业经营和控制提供信息支持。将管理报告体系嫁接在全面预算平台上,能够更好地进行分阶段、分组织的目标管理。企业内部各组织机构将自身的阶段预算目标与实际执行结果进行比较和差异分析,找出差异产生的原因并汇报,在企业内部形成生产经营的适应调整机制,保障年度预算目标的达成。建立在这种差异分析基础上的预算报表还可以满足企业内部监督、管理的需求。
五、结论
加强内部控制的途径主要可以从责任预算落实企业内部组织机构的管理责任、以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程等方面入手。企业可以根据因地制宜地构建科学合理的全面预算管理系统,实现全员、全过程和全方位的内部控制,提高企业的管理水平,提升企业绩效,增强企业的竞争力。
参 考 文 献
[1]汤谷良:《财务预算管理》中信出版社,2006年
[2]潘飞:《全面预算管理》上海财经大学出版社,2009年■
[关键词] 预算 管理 内部 控制
所属课题:如何建立完善预算管理机制
一、全面预算管理的内涵
1.全面预算与全面预算管理的概念
全面预算是指在管理中,对于单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算的基本内容包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。
全面预算管理是正在被人们探索和实践的一种现代企业管理新方法,它以全面预算为主要内容,依据预算管理的原则、方法、流程和程序,运用预测、统计、分析预算等管理方法编制。实施预算管理要依据预算对责任单位和个人进行考核。
2.全面预算管理的基本特点
全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段,它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来,并以此为基础进行控制和管理。全面预算管理是推进企业精细化、规范化管理的重要手段,是企业内部控制管理的有效方法。“事前计划、事中控制、事后反馈”是全面预算管理的主要流程,而执行和反馈是全面预算管理的核心和重点。全面预算管理是企业实现效益最大化、费用最小化的有效控制方法,是促进企业自我预算约束、自我发展的有效途径。全面预算是一种管理工具,也是一套系统的管理方法和管理机制。它对于规范企业的行为、提高企业的整体管理水平,有着不可替代的作用。全面预算的编制、执行、控制与调整涉及企业的所有部门及主要人员,包括企业所有的业务部门与职能部门。
二、全面预算管理工作要循序渐进
首先要做好产品消耗材料的预算管理工作
产品消耗材料,特别是产品主要耗材,占机械加工企业产品成本的比例较大。抓住了这个主要矛盾,就等于抓住了牛鼻子。首先,按技术部门提供的工艺定额和生产部门提供的生产计划,核定每个分厂产品用料的数量,其次,按内部结转价算出金额,据此下达全年预算,按预算分解到季度、月份进行考核,考核结果与各分厂效益挂钩。超定额发料必须经总经理办公会讨论同意,有关部门按书面通知执行。
其次要做好下属二级单位可控费用的预算管理工作
做好下属二级单位,包括分厂和所有处室可控费用的预算管理工作,是矛盾的次要方面。首先,按年度预算指标核定各单位全年的可控费用,按季度下达指标,按季度考核,本季度内各月指标可以调整。具体做法是财务部门设立费用限额簿,每季度通过费用限额簿,事前控制,事后考核,考核结果与各单位效益挂钩。预算外费用须由公司总经理批示方可发生。
再次要做好资金预算管理工作
企业每月召开一次资金调度平衡会,按预算确定每月各项资金的支出计划,一切现金支出包括原材料采购资金、分厂的维修费用,小车班的汽油费、车辆维护费等。各单位按月提前上报资金计划,财务部门汇总后上报资金平衡会。确定后的资金计划下达后,各单位严格执行,财务部门据此考核,并在下月资金平衡会上汇报计划执行情况,计划执行情况书面上报总经理。资金平衡会由总经理主持召开,公司监事会成员、总会计师、各相关副总经理、财务部门、供销部门、项目部门、设备动力部门、生产管理部门、计划管理部门、公司办等部门的主要负责人参加。计划外资金,一般列入下月资金计划,特殊情况一律由总经理批示,方可支出。
三、全面预算管理与企业内部控制的关系
1.全面预算管理是企业内部控制的基础
首先,全面预算是控制环境最直接的表现形式。管理层应倡导一种良好的控制环境,内部控制评价的内容之一就是考察员工在编制、执行全面预算的过程中是否认真负责,行为是否规范。其次,全面预算是风险评估的依据。风险评估是指管理当局对目标完成期间内与企业相关的风险进行识别、预测,并采取相应避险措施。这种识别、预测与控制,必须有合理的方法,并直接体现在企业的全面预算当中。科学、合理的全面预算是风险评估的依据。第三,全面预算是控制活动的综合框架。控制活动是为实现内部控制目标提供合理保证而制定的各项政策、程序和规定。企业控制活动可以而且应当纳入一个行之有效的综合框架之中,这个综合框架就是全面预算。企业要根据实际情况与全面预算的差异来分析问题和提出解决方案。第四,检查和评估离不开全面预算。检查和评估是为保证内部控制的适当性和有效性而进行的日常和定期监督、检查。显然,全面预算指标为这种检查和评估提供了科学的参照依据。离开全面预算,企业将很难有效界定检查和评估中发现的管理责任。
2.全面预算管理目标对内部控制有一定的统驭作用
全面预算管理的目标基本上就是整个财务管理体系的目标,统驭着内部控制的目标。COSO提出的内部控制整体框架虽然是当今世界公认的最先进、最权威的内部控制模式,但是仍然没有完全摆脱会计控制模式的束缚,侧重于保证财务会计目标的实现。现实则要求企业将财务会计目标、管理会计目标和(传统)财务管理目标统一为财务管理体系目标,即全面预算管理的目标。因此从目标上看,全面预算对内部控制有一定的统驭作用。
3.内部控制措施依赖全面预算管理来落实
内部控制的内容涉及组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等八个方面,它们相互配合、相互关联,形成企业的管理控制网络。如果以职能为主线,则可以概括为预测、决策、计划、预算、控制、评价与激励等流程。可见,全面预算与内部控制在流程上存在共性,它们互相补充、互相促进。预算是内部控制的一项重要内容,而内部控制的措施主要依靠全面预算来落实。
4.全面预算管理的流程可以用于内部控制
全面预算管理的流程可以分为六步,即目标确定、编制、汇总审核执行监控、分析调整、考核评价。这个流程十分顺畅,它不仅可以用于内部控制,而且可以用于各项财务管理工作。内部控制的方法或内容包括组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等,但难以形成一套严谨、顺畅的流程。可见,全面预算管理的流程可以用于内部控制。
四、实施全面预算管理,健全内部控制体系
企业在成功打造全面预算管理平台,健全内部控制的途径主要有:
1.将全面预算管理与企业内部控制有机的结合
没有充分的内部控制机制作为保证,全面预算管理就有可能流于形式,未能真正得到运用;反之,若没有全面预算管理的平台,内部控制体系的建设就可能无法衔接企业发展目标,也无法落实到企业内部各组织机构进行责任管理。只有企业内部控制建立在全面预算管理的平台之上,将两者融为一体,才能最大限度地发挥整个管理体系的作用。
2.以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程
如何保证内部控制原则在实际生产经营中被有效执行,需要企业有明确、科学的授权体系和业务执行流程。要解决有效的内控执行流程问题,首先要完善的就是企业的授权体系,授权体系的缺陷必然导致不能准确地规范业务执行流程和控制环节。
3.以责任预算落实企业内部组织机构的管理责任
全面预算管理的核心是责任预算管理,通过预算平台明确每一个组织机构的管理责任、管理目标,并以此为核心进行预算的编制、执行、控制。责任预算是全面预算管理工作的核心,也是内部控制体系建设的基石。
4.预算管理报表还可以满足企业内部监督、管理的需求
有效的内部控制不能游离于企业经营之外,而必须要贯穿于企业生产经营的始终。企业的授权体系和业务流程是否在生产经营过程中被遵守、执行,执行的结果如何,和企业目标有什么样的差异,都需要一个体系对生产经营的过程和阶段性结果进行了解。而通过全面预算平台搭建企业管理报告体系,就能既监督企业生产经营阶段性情况,又能为企业经营和控制提供信息支持。将管理报告体系嫁接在全面预算平台上,能够更好地进行分阶段、分组织的目标管理。企业内部各组织机构将自身的阶段预算目标与实际执行结果进行比较和差异分析,找出差异产生的原因并汇报,在企业内部形成生产经营的适应调整机制,保障年度预算目标的达成。建立在这种差异分析基础上的预算报表还可以满足企业内部监督、管理的需求。
五、结论
加强内部控制的途径主要可以从责任预算落实企业内部组织机构的管理责任、以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程等方面入手。企业可以根据因地制宜地构建科学合理的全面预算管理系统,实现全员、全过程和全方位的内部控制,提高企业的管理水平,提升企业绩效,增强企业的竞争力。
参 考 文 献
[1]汤谷良:《财务预算管理》中信出版社,2006年
[2]潘飞:《全面预算管理》上海财经大学出版社,2009年■