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摘 要：互联网企业正处于大量并购扩张的时期，然而并购并不都是一帆风顺，比如2012年腾讯为了扶持自己的电商业务并购了易迅网，但在两年后将其作为对价的一部分换取了京东15%的股份，期间易迅一直处于亏损状态，腾讯在此次并购中花费了大笔收购费用，投资回报却远不如预期。一桩桩并购失败的案例，警示着企业在选择并购时需要更加深思熟虑。本文分析了互联网企业在并购中的整合风险，对互联网企业并购完成后不同的整合风险和风险防范提出建议，以期对将要启动并购的企业起到借鉴作用。
关键词：互联网企业;并购;整合风险;风险防范
一、引言
芝加哥大学教授George Joseph Stigler曾这样说过：“美国大公司大体上来说都是经由并购发展的，可以说依靠自身成长为主的大公司数量为零。”在国家政策扶持新兴市场的背景下，互联网作为我国近几年来发展最快和最有活力的行业之一，加速了自身的调整和并购。自1998年12月1日我国第一起互联网并购案例（四通利方公司并购了华渊咨询公司，建立了新浪网站）至今，已经过去了二十多年。比起独树一帜，企业更愿意选择抱团取暖，以并购的方式抢占市场，扩大其竞争优势，在百度、阿里巴巴、腾讯的领头下，并购正逐步成为互联网企业成长的第一选择。
相较于并购优势，并购风险也不容忽视。比如，在对并购的历史案例总结中有一个“柒零定律”，该定律认为有70%的并购最终会失败，这70%的失败都是在整合的时候发生的。相比发达国家，我国互联网行业依然处于发展初创期，抗风险能力不强，一旦在整合过程中出现了问题可能会导致并购活动得不偿失。同时，互联网行业存在着技术更新速度快，人员流动率高，企业无形资产占比大等特点，加剧了互联网企业并购的整合风险。所以，怎么辨认和防范并购以后整合过程中的风险，对即将并购的企业来说都很重要。
二、互联网企业并购概述
1.企业并购的概念及分类
并购是指一家企业以经济方式取得另外一家企业权利的一项活动。通常情况下，并购后被并购方不再拥有法人地位，只剩下并购方保留法人地位。
并购的区分办法有很多，按照支付方式不同可以分为现金并购、股票并购、资产并购和混合并购;按照并购企业的行为可以划分为善意并购和敌意并购;按照产业行业的不同分为三类：横向并购、纵向并购和混合并购。
2.互联网企业并购历程
互联网企业并购总体上可以划分为开端、迅速发展和扩大三个成长阶段。
首先，开端阶段：1998年11月24日，美国最大的互联网服务商美国在线宣布以42亿美元收购网景。同年12月1日四通利方公司并购了华渊咨询公司建立新浪网站，我国第一起互联网并购案例发生，开启了我国互联网企业并购的进程。
其次，迅速发展阶段：21世纪初，在美国金融危机的干扰下，全球经济情况步入低潮期，互联网行业的成长随之步入低谷期。这段时间许多规模不大的互联网公司遇上了破产危机，从而不得不面对被收购的困境，并购案频繁产生，并购进入了迅速发展的阶段。
最后，规模扩大阶段：2003年以后，金融危机的影响渐弱，国内的互联网行业逐渐复苏，互联网开始迅速成长。至2018年末，我们国家的网民数量达到了8亿多，互联网的普及率大约为60%。中国互联网并购市场经历了迅速增长到2015年宣布交易披露金额的峰值403.44亿美元，2015年至今逐渐趋于平缓。我国互联网企业并购早已步入范围和领域扩大的时期。
3.并购整合风险的概念
并购整合风险是指企业进行并购活动以后，并购方取得了被并购方的经营控制权，在对被并购方进行接管、控制、整合的过程中所碰到的因为财务、人力资源、业务、管理等方面的不确定性以及因此造成的并购失败的几率。
业务整合是指对企业已有业务的调整和重新排列组合的过程。业务组织整合风险是指并购方和被并购方在整合过程中对重叠业务的调整和对原有业务结构重新组织时的风险。
人力资源整合是指并购后使用一系列方法、手段、措施，调整来自不同企业的员工，使新公司全体成员达成一致，构建一套完整的适应合并企业需要的人力资源队伍。人力资源整合风险就是指人力资源整合失败的几率。
企业文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。所谓文化整合风险是指将并购双方不同文化相互交错、融合、接纳最终形成统一文化过程中的风险。
三、互联网企业并购整合风险分析
中国的互联网市场正在走向成熟，投资者不再愿意牺牲利润进行扩张，相比内部发展，众多企业选择通过并购进行外部扩张。然而，并不是所有的并购都是经过深思熟虑的，在企业运营过程中，一部分管理者或许会高估企业自身的实力，或是由于对经济前景过于看好，从而进行了盲目扩张。互联网企业并购频发，失败率亦呈上升趋势，并购风险越来越高。从近几年的失败案例来看，也是在整合过程中的失败最后引发了整个并购的失败。因此，整合风险不容小觑。
1.业务整合风险分析
以优酷并购土豆为例，2012年8月23日优酷与土豆的并购采用100%换股方式完成交易。对于优酷土豆来说，二者的经营业务存在大部分的重叠，其主要业务都是网络视頻。因此，需要重新决定资源的分配情况以及降低不必要的运营成本。业务整合降低经营成本可以降低并购的整合风险。在本例中，优酷土豆集团对两家视频网站的影片、营运、广告等方面重复部分业务进行了整合，以此完成其减少投入，提升效率的目的。
优酷和土豆的定位不同。优酷的客户大多是关心社会事务的中年人，同时土豆的客户则大多是喜爱新鲜事物的年轻人。为了保留二者的优点，合并后的新公司采用了“双品牌”战术。采用这种方式，一方面可以最大程度上保留双方原有的用户，增加优酷土豆集团的用户覆盖率，另一方面可以减少双方重复业务的竞争，降低内耗。参与合并的两家企业都保留了原有优势，关注自身长处，注重用户体验，留住忠实客户，整合后的企业才能更加势不可挡。 两家公司在业务上重叠部分很多，有许多相同的影视剧视频，用户有一定重合部分，两个网站区别不大，也因此难分胜负，为了使用户享受更优质的体验，优酷土豆都进行了海外上市集资。二者合并一些资源问题就能迎刃而解，市场竞争能力大大增加。优酷、土豆合并使两家公司在多个方面可以共享资源，降低企业间的损耗。
2.人力资源整合风险
并购以后，公司之间可能会流窜出新集团离职潮的流言，人员流失较频繁。并购后的整合过程是并购行为最重要的一环，人力资源整合是整合过程中最重要的一环。对于整合过程中的人力资源方面，优酷领导层在很早的时候就提出企业不会以合并为由辞退大量员工，以此安抚人心，这也正表明了新公司对于员工流失风险的重视，宁可在合并之初不稳定时多付出一部分工资成本也不能破坏人心的安稳。如果并购以后的优酷土豆集团不能正确识别出优秀的人才，后续的合并企业的工作开展可能会遇到困难，人才流失会导致公司成本的增多。对于企业发展更为重要的双方企业管理层当然不容忽视，并购后的新公司在任命时不偏不倚，给有能力有抱负的管理层晋升机会，从而维稳了双方核心管理人员。员工经过一段时间的磨合期，进行了深入交流，更能将心比心，合作完成项目，从而降低了人力资源整合的风险。
3.文化整合风险
并购后的文化整合就是将两家企业文化合二为一的过程，并購想要成功离不开对公司文化的融合。
以阿里巴巴并购高德地图为例，2013年5月10日阿里巴巴通过支付2.94亿美元现金取得了高德28%的控制权，一跃成为高德第一大股东。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，并购前阿里巴巴就衡量比较了两家公司文化的一致程度，索性高德十几年下来沉淀出的创造性、开发、自由、公平的企业文化和阿里巴巴的企业文化共通。因此并购后两家企业只需相互吸收文化优势，消除弊端，就能顺利完成文化整合，阿里巴巴还展示了公司未来的计划和战略，也得到了双方员工的认同和配合。
阿里巴巴并购高德之后二者进行了优势互通、劣势互补。高德与阿里巴巴共享了短时间内难以收集成功的数据源，比如用户资源、位置点信息等。阿里巴巴为高德提供了电商平台交易和物流地理位置信息。双方所擅长的业务进行了共享，解决了高德空有数据、资金不足的困境，以及阿里巴巴难以独立构建大数据平台的问题，高德和阿里巴巴均从中获益。但是仅仅依靠阿里巴巴的入股并不能从根源上解决问题。置身于激烈的地图软件竞争中，高德软件在与腾讯和百度的对峙下无异于蜉蝣撼树。依靠阿里高德就可以从财力不足的窘境中解脱，从而专注研发，增加其市场竞争力。
四、互联网企业并购整合风险控制
1.业务整合风险控制
关于业务整合风险，对于横向并购，也就是原本处于完全竞争状态的两个同类型企业，业务必然存在着诸多相同点，如果不能成功进行业务整合，会导致业务设置混乱从而难以顺利完成任务或是由于业务上的重合导致的成本浪费。纵向并购两家公司的业务范围并不相同，如果纵向并购的企业并购后的业务整合没有很好的完成，就不能够使合并企业的优势得以充分发挥。
对于横向并购，由于并购的企业双方业务一般都有大量的重合，业务整合首先要整合重叠业务以此降低成本，提高效率。其次，并购后的企业需要对原本的并购方和被并购方进行业务分工，保持原本的品牌优势的同时，减少内部竞争。对于纵向并购，业务整合最重要的一点就是要扬长避短。能够合并的企业必然是有其优势互补的点的。业务整合就是要抓住原有企业的长处，弥补各自的短处。在此基础上确定合并企业的定位，以及未来的主导业务和次要业务。并且新的组织结构还需要担负着新公司文化的传播与融合以及业务活动的施行，整合失败将导致合并企业体系混乱，将并购引向失败。同时整合力度的控制也影响着新公司的发展，当整合过度时，原本企业自身的成长就会受限;如果力度太弱又会妨碍并购协同效应的施展。
2.人力资源整合风险控制
人力资源整合对于任何合并企业来说，都是并购后的一个不容忽视的部分。对员工而言，并购意味着原有的安稳工作受到威胁，面临失业的危险，这可能会使员工的工作热情减弱。对公司而言，并购意味着岗位的合并和减少，人力资源整合得当，企业才能留住核心员工，减少人心的动荡不安，尽快开展工作。
对于横向并购，由于合并双方的一致性，岗位重叠度也会比纵向并购高，并购后的企业为了避免人力成本的浪费，只能两害相较取其轻进行一部分裁员。对于纵向并购，岗位重叠度虽然比较低，但是合并企业进行业务整合后，所设岗位也会随之变化，不可避免产生人员的变动。人力资源整合风险的防范，要求高层做出一连串的举措。比如公司可以提出合并企业不会进行大规模的裁员，会尽可能留住所有人才此类的保证安抚人心。还可以定期进行员工之间的联谊活动，提高人员归属感。此外可以为员工举办培训活动，一方面提高员工的业务能力，另一方面培训员工适应组织结构的新调整。
3.文化整合风险控制
现代管理学之父德鲁克曾在分析并购企业中表示，企业并购以后想要达到真正意义上的融合，首先需要在企业文化上达成共识，即并购后的新企业要有一致的文化理念，要对共同文化具备高度认同感。
并购企业在整合阶段不能忽略文化整合。对于不一样风格企业文化的公司，从并购初始，就要有计划地对两者文化进行相互交叉、相互融合，分别对其改造。对于相同风格企业文化的公司，文化整合的风险较小，一般不会出现因为公司文化不同导致的差错，只需要继续保持相同的好的文化，剔除不好的文化。合并企业文化的主要目的就是两家公司保留并购前好的部分，调整并购前两家公司企业文化不好的地方。如果企业原来的文化已经不能适应当下的需要，在于另一方文化融合的同时也要积极寻求新的文化。因此，在企业进行文化整合的过程中，可以经由管理者的言传身教、公司规则的支持、人资管理方案等执行企业文化渗透整合工作。 五、结语
关于对互联网企业并购风险的研究，本文得出了以下结论：
第一，互联网企业在并购过程中会出现诸多整合风险，如业务整合、人力资源整合、文化整合等，整合阶段如果不能控制防范风险，并购就难以达到预期。
业务整合风险与业务的重叠程度相关，重叠程度越高的两家企业并购，在进行业务整合时就越需要考虑如何重组业务，减少内耗。业务重叠程度低的企业也要考虑适当舍弃一部分不良业务。
人力资源整合是整合阶段的重要环节。互联网企业人员流动率比传统行业高，并购后为稳人心，留住人才，尤其是留住很难寻找替代者的高层人员，对于人事結构的整合极为重要。
合并企业达成了文化上的共识，并购才算是达成了真正意义上的融合。组织文化相近的企业进行并购后的文化整合风险较低，组织文化差异较大的企业在并购中进行文化整合的难度也会更高。
第二，针对这些整合风险，互联网企业要做到准确把握、提前防范。
业务整合风险需要整合重复业务降低成本，并购方和被并购方对业务进行分工，扩张市场份额，保留竞争优势。还需要分清主次，舍弃不良业务，发展主要业务。
人力资源整合要求加强企业与员工间的交流，员工之间的交流，使员工尽快适应新环境，加强成员对企业的了解。可以经由具有亲和力的高层来安抚员工，以及组织联谊活动增进双方了解降低风险。
文化整合的第一步要衡量企业文化的差异，之后就要根据实际情况确定合并企业的文化，确定之后就需要想办法落实，而不是空喊口号。可以通过有威望的高管在工作中的宣传和遵守，言传身教使员工在潜移默化中接受;还可以通过制度的实施让成员接受从而防止文化整合的风险。
对于互联网企业而言，要想让并购达到“1+1>2”的效果，扩大自身的成长规模，实现预期收益，就要准确防范并购可能发生的风险。
参考文献：
[1]朱秀芬.基于平衡计分卡的互联网企业并购绩效评价研究——以阿里巴巴并购恒生电子为例[J].财会通讯，2018（02）：100-104.
[2]张姗，卢素艳.互联网企业并购整合的风险与防范——以滴滴打车和快的打车合并为例[J].企业管理，2017（04）：108-109.
[3]邢正.企业并购财务风险防范与控制浅析[J].财务与会计，2018（04）：77.
[4]董学力.互联网企业跨界并购财务风险分析与整合策略——以阿里集团并购优酷土豆为例[J].财会通讯，2017（11）：96-100.
[5]尹剑峰，陈发裕.“互联网+”背景下企业并购扩张的内在机理研究[J].技术经济与管理研究，2017（02）：56-60.
作者简介：张启（1997.09- ），女，河南省驻马店市人，硕士研究生在读，会计学专业
关键词：互联网企业;并购;整合风险;风险防范
一、引言
芝加哥大学教授George Joseph Stigler曾这样说过：“美国大公司大体上来说都是经由并购发展的，可以说依靠自身成长为主的大公司数量为零。”在国家政策扶持新兴市场的背景下，互联网作为我国近几年来发展最快和最有活力的行业之一，加速了自身的调整和并购。自1998年12月1日我国第一起互联网并购案例（四通利方公司并购了华渊咨询公司，建立了新浪网站）至今，已经过去了二十多年。比起独树一帜，企业更愿意选择抱团取暖，以并购的方式抢占市场，扩大其竞争优势，在百度、阿里巴巴、腾讯的领头下，并购正逐步成为互联网企业成长的第一选择。
相较于并购优势，并购风险也不容忽视。比如，在对并购的历史案例总结中有一个“柒零定律”，该定律认为有70%的并购最终会失败，这70%的失败都是在整合的时候发生的。相比发达国家，我国互联网行业依然处于发展初创期，抗风险能力不强，一旦在整合过程中出现了问题可能会导致并购活动得不偿失。同时，互联网行业存在着技术更新速度快，人员流动率高，企业无形资产占比大等特点，加剧了互联网企业并购的整合风险。所以，怎么辨认和防范并购以后整合过程中的风险，对即将并购的企业来说都很重要。
二、互联网企业并购概述
1.企业并购的概念及分类
并购是指一家企业以经济方式取得另外一家企业权利的一项活动。通常情况下，并购后被并购方不再拥有法人地位，只剩下并购方保留法人地位。
并购的区分办法有很多，按照支付方式不同可以分为现金并购、股票并购、资产并购和混合并购;按照并购企业的行为可以划分为善意并购和敌意并购;按照产业行业的不同分为三类：横向并购、纵向并购和混合并购。
2.互联网企业并购历程
互联网企业并购总体上可以划分为开端、迅速发展和扩大三个成长阶段。
首先，开端阶段：1998年11月24日，美国最大的互联网服务商美国在线宣布以42亿美元收购网景。同年12月1日四通利方公司并购了华渊咨询公司建立新浪网站，我国第一起互联网并购案例发生，开启了我国互联网企业并购的进程。
其次，迅速发展阶段：21世纪初，在美国金融危机的干扰下，全球经济情况步入低潮期，互联网行业的成长随之步入低谷期。这段时间许多规模不大的互联网公司遇上了破产危机，从而不得不面对被收购的困境，并购案频繁产生，并购进入了迅速发展的阶段。
最后，规模扩大阶段：2003年以后，金融危机的影响渐弱，国内的互联网行业逐渐复苏，互联网开始迅速成长。至2018年末，我们国家的网民数量达到了8亿多，互联网的普及率大约为60%。中国互联网并购市场经历了迅速增长到2015年宣布交易披露金额的峰值403.44亿美元，2015年至今逐渐趋于平缓。我国互联网企业并购早已步入范围和领域扩大的时期。
3.并购整合风险的概念
并购整合风险是指企业进行并购活动以后，并购方取得了被并购方的经营控制权，在对被并购方进行接管、控制、整合的过程中所碰到的因为财务、人力资源、业务、管理等方面的不确定性以及因此造成的并购失败的几率。
业务整合是指对企业已有业务的调整和重新排列组合的过程。业务组织整合风险是指并购方和被并购方在整合过程中对重叠业务的调整和对原有业务结构重新组织时的风险。
人力资源整合是指并购后使用一系列方法、手段、措施，调整来自不同企业的员工，使新公司全体成员达成一致，构建一套完整的适应合并企业需要的人力资源队伍。人力资源整合风险就是指人力资源整合失败的几率。
企业文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。所谓文化整合风险是指将并购双方不同文化相互交错、融合、接纳最终形成统一文化过程中的风险。
三、互联网企业并购整合风险分析
中国的互联网市场正在走向成熟，投资者不再愿意牺牲利润进行扩张，相比内部发展，众多企业选择通过并购进行外部扩张。然而，并不是所有的并购都是经过深思熟虑的，在企业运营过程中，一部分管理者或许会高估企业自身的实力，或是由于对经济前景过于看好，从而进行了盲目扩张。互联网企业并购频发，失败率亦呈上升趋势，并购风险越来越高。从近几年的失败案例来看，也是在整合过程中的失败最后引发了整个并购的失败。因此，整合风险不容小觑。
1.业务整合风险分析
以优酷并购土豆为例，2012年8月23日优酷与土豆的并购采用100%换股方式完成交易。对于优酷土豆来说，二者的经营业务存在大部分的重叠，其主要业务都是网络视頻。因此，需要重新决定资源的分配情况以及降低不必要的运营成本。业务整合降低经营成本可以降低并购的整合风险。在本例中，优酷土豆集团对两家视频网站的影片、营运、广告等方面重复部分业务进行了整合，以此完成其减少投入，提升效率的目的。
优酷和土豆的定位不同。优酷的客户大多是关心社会事务的中年人，同时土豆的客户则大多是喜爱新鲜事物的年轻人。为了保留二者的优点，合并后的新公司采用了“双品牌”战术。采用这种方式，一方面可以最大程度上保留双方原有的用户，增加优酷土豆集团的用户覆盖率，另一方面可以减少双方重复业务的竞争，降低内耗。参与合并的两家企业都保留了原有优势，关注自身长处，注重用户体验，留住忠实客户，整合后的企业才能更加势不可挡。 两家公司在业务上重叠部分很多，有许多相同的影视剧视频，用户有一定重合部分，两个网站区别不大，也因此难分胜负，为了使用户享受更优质的体验，优酷土豆都进行了海外上市集资。二者合并一些资源问题就能迎刃而解，市场竞争能力大大增加。优酷、土豆合并使两家公司在多个方面可以共享资源，降低企业间的损耗。
2.人力资源整合风险
并购以后，公司之间可能会流窜出新集团离职潮的流言，人员流失较频繁。并购后的整合过程是并购行为最重要的一环，人力资源整合是整合过程中最重要的一环。对于整合过程中的人力资源方面，优酷领导层在很早的时候就提出企业不会以合并为由辞退大量员工，以此安抚人心，这也正表明了新公司对于员工流失风险的重视，宁可在合并之初不稳定时多付出一部分工资成本也不能破坏人心的安稳。如果并购以后的优酷土豆集团不能正确识别出优秀的人才，后续的合并企业的工作开展可能会遇到困难，人才流失会导致公司成本的增多。对于企业发展更为重要的双方企业管理层当然不容忽视，并购后的新公司在任命时不偏不倚，给有能力有抱负的管理层晋升机会，从而维稳了双方核心管理人员。员工经过一段时间的磨合期，进行了深入交流，更能将心比心，合作完成项目，从而降低了人力资源整合的风险。
3.文化整合风险
并购后的文化整合就是将两家企业文化合二为一的过程，并購想要成功离不开对公司文化的融合。
以阿里巴巴并购高德地图为例，2013年5月10日阿里巴巴通过支付2.94亿美元现金取得了高德28%的控制权，一跃成为高德第一大股东。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，并购前阿里巴巴就衡量比较了两家公司文化的一致程度，索性高德十几年下来沉淀出的创造性、开发、自由、公平的企业文化和阿里巴巴的企业文化共通。因此并购后两家企业只需相互吸收文化优势，消除弊端，就能顺利完成文化整合，阿里巴巴还展示了公司未来的计划和战略，也得到了双方员工的认同和配合。
阿里巴巴并购高德之后二者进行了优势互通、劣势互补。高德与阿里巴巴共享了短时间内难以收集成功的数据源，比如用户资源、位置点信息等。阿里巴巴为高德提供了电商平台交易和物流地理位置信息。双方所擅长的业务进行了共享，解决了高德空有数据、资金不足的困境，以及阿里巴巴难以独立构建大数据平台的问题，高德和阿里巴巴均从中获益。但是仅仅依靠阿里巴巴的入股并不能从根源上解决问题。置身于激烈的地图软件竞争中，高德软件在与腾讯和百度的对峙下无异于蜉蝣撼树。依靠阿里高德就可以从财力不足的窘境中解脱，从而专注研发，增加其市场竞争力。
四、互联网企业并购整合风险控制
1.业务整合风险控制
关于业务整合风险，对于横向并购，也就是原本处于完全竞争状态的两个同类型企业，业务必然存在着诸多相同点，如果不能成功进行业务整合，会导致业务设置混乱从而难以顺利完成任务或是由于业务上的重合导致的成本浪费。纵向并购两家公司的业务范围并不相同，如果纵向并购的企业并购后的业务整合没有很好的完成，就不能够使合并企业的优势得以充分发挥。
对于横向并购，由于并购的企业双方业务一般都有大量的重合，业务整合首先要整合重叠业务以此降低成本，提高效率。其次，并购后的企业需要对原本的并购方和被并购方进行业务分工，保持原本的品牌优势的同时，减少内部竞争。对于纵向并购，业务整合最重要的一点就是要扬长避短。能够合并的企业必然是有其优势互补的点的。业务整合就是要抓住原有企业的长处，弥补各自的短处。在此基础上确定合并企业的定位，以及未来的主导业务和次要业务。并且新的组织结构还需要担负着新公司文化的传播与融合以及业务活动的施行，整合失败将导致合并企业体系混乱，将并购引向失败。同时整合力度的控制也影响着新公司的发展，当整合过度时，原本企业自身的成长就会受限;如果力度太弱又会妨碍并购协同效应的施展。
2.人力资源整合风险控制
人力资源整合对于任何合并企业来说，都是并购后的一个不容忽视的部分。对员工而言，并购意味着原有的安稳工作受到威胁，面临失业的危险，这可能会使员工的工作热情减弱。对公司而言，并购意味着岗位的合并和减少，人力资源整合得当，企业才能留住核心员工，减少人心的动荡不安，尽快开展工作。
对于横向并购，由于合并双方的一致性，岗位重叠度也会比纵向并购高，并购后的企业为了避免人力成本的浪费，只能两害相较取其轻进行一部分裁员。对于纵向并购，岗位重叠度虽然比较低，但是合并企业进行业务整合后，所设岗位也会随之变化，不可避免产生人员的变动。人力资源整合风险的防范，要求高层做出一连串的举措。比如公司可以提出合并企业不会进行大规模的裁员，会尽可能留住所有人才此类的保证安抚人心。还可以定期进行员工之间的联谊活动，提高人员归属感。此外可以为员工举办培训活动，一方面提高员工的业务能力，另一方面培训员工适应组织结构的新调整。
3.文化整合风险控制
现代管理学之父德鲁克曾在分析并购企业中表示，企业并购以后想要达到真正意义上的融合，首先需要在企业文化上达成共识，即并购后的新企业要有一致的文化理念，要对共同文化具备高度认同感。
并购企业在整合阶段不能忽略文化整合。对于不一样风格企业文化的公司，从并购初始，就要有计划地对两者文化进行相互交叉、相互融合，分别对其改造。对于相同风格企业文化的公司，文化整合的风险较小，一般不会出现因为公司文化不同导致的差错，只需要继续保持相同的好的文化，剔除不好的文化。合并企业文化的主要目的就是两家公司保留并购前好的部分，调整并购前两家公司企业文化不好的地方。如果企业原来的文化已经不能适应当下的需要，在于另一方文化融合的同时也要积极寻求新的文化。因此，在企业进行文化整合的过程中，可以经由管理者的言传身教、公司规则的支持、人资管理方案等执行企业文化渗透整合工作。 五、结语
关于对互联网企业并购风险的研究，本文得出了以下结论：
第一，互联网企业在并购过程中会出现诸多整合风险，如业务整合、人力资源整合、文化整合等，整合阶段如果不能控制防范风险，并购就难以达到预期。
业务整合风险与业务的重叠程度相关，重叠程度越高的两家企业并购，在进行业务整合时就越需要考虑如何重组业务，减少内耗。业务重叠程度低的企业也要考虑适当舍弃一部分不良业务。
人力资源整合是整合阶段的重要环节。互联网企业人员流动率比传统行业高，并购后为稳人心，留住人才，尤其是留住很难寻找替代者的高层人员，对于人事結构的整合极为重要。
合并企业达成了文化上的共识，并购才算是达成了真正意义上的融合。组织文化相近的企业进行并购后的文化整合风险较低，组织文化差异较大的企业在并购中进行文化整合的难度也会更高。
第二，针对这些整合风险，互联网企业要做到准确把握、提前防范。
业务整合风险需要整合重复业务降低成本，并购方和被并购方对业务进行分工，扩张市场份额，保留竞争优势。还需要分清主次，舍弃不良业务，发展主要业务。
人力资源整合要求加强企业与员工间的交流，员工之间的交流，使员工尽快适应新环境，加强成员对企业的了解。可以经由具有亲和力的高层来安抚员工，以及组织联谊活动增进双方了解降低风险。
文化整合的第一步要衡量企业文化的差异，之后就要根据实际情况确定合并企业的文化，确定之后就需要想办法落实，而不是空喊口号。可以通过有威望的高管在工作中的宣传和遵守，言传身教使员工在潜移默化中接受;还可以通过制度的实施让成员接受从而防止文化整合的风险。
对于互联网企业而言，要想让并购达到“1+1>2”的效果，扩大自身的成长规模，实现预期收益，就要准确防范并购可能发生的风险。
参考文献：
[1]朱秀芬.基于平衡计分卡的互联网企业并购绩效评价研究——以阿里巴巴并购恒生电子为例[J].财会通讯，2018（02）：100-104.
[2]张姗，卢素艳.互联网企业并购整合的风险与防范——以滴滴打车和快的打车合并为例[J].企业管理，2017（04）：108-109.
[3]邢正.企业并购财务风险防范与控制浅析[J].财务与会计，2018（04）：77.
[4]董学力.互联网企业跨界并购财务风险分析与整合策略——以阿里集团并购优酷土豆为例[J].财会通讯，2017（11）：96-100.
[5]尹剑峰，陈发裕.“互联网+”背景下企业并购扩张的内在机理研究[J].技术经济与管理研究，2017（02）：56-60.
作者简介：张启（1997.09- ），女，河南省驻马店市人，硕士研究生在读，会计学专业