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奥运是一场品牌的饕餮盛宴，也是一场残酷的淘汰赛。
奥运逼近，时间紧迫，沃特却无法分到一杯羹。沃特的放手一搏，能否赌出一个璀璨的明天？
奥运盛宴中的失意者
2008年北京奥运会，这是一场全世界的体育盛会。对每一个中国体育品牌来说，这都是巨大的机会。
自从申奥成功以后，整个中国运动产业以每年25％～30％的速度持续增长，这种增长不是某一单个品牌的增长，而是整个行业的集体增长：
李宁自2003年开始，10亿元的销售额终告突破。2004年达到17亿元，2005年销售额24.51亿元，增长30.5%；
361度，销售额从2004年的7个多亿（按出厂价计算）飞跃到15个亿，整整翻了一番；专卖店数量从2004年的2700多家，到2005年已增加到4000家；
……
但是，奥运是一场残酷的淘汰赛。奥运将彻底打破原有的市场格局，强者赢得荣耀，弱者黯然出局。在奥运商机风光无限的背后，人们往往忽视了隐藏其后的危机。
2006年前，沃特也感受到了奥运所带来的商机。于是，沃特采取了多种策略扩张自己的地盘：
品牌推广层面：2004～2006年，连续3年在央视“巅峰时刻”投入广告；2003年、2004年在中国人气最旺的聊天工具QQ投放广告；
产品线拓展方面：从2004年开始，沃特开始从篮球鞋向跑鞋、网球鞋拓展，从鞋类向服装类扩展；
渠道拓展方面：2005年，沃特推行了声势浩大的“百店工程”，公司通过大幅度政策支持，鼓励经销商在全国范围内开设品牌形象店。
然而，这一系列举措之后，沃特的销售量没有出现大的增长，市场份额没有进一步扩大，部分区域甚至出现销售下滑。同时，沃特专卖店数量没有大幅度增长，甚至还出现了“前面开店，后面关门”的局面。
同样在扩张，为什么会出现截然不同的局面？问题到底出在哪里？
两个“先天不足”
沃特原本是一家生产型企业，拥有10条全进口意大利生产线，这在国内多数通过OEM生产的运动鞋行业，可谓实力雄厚。
同时，沃特运动鞋品质上乘，其篮球鞋在业内有口皆碑，是众多专业运动员和体校学生的最爱，消费者的评价是：“穿其他品牌的篮球鞋，穿1个月就破；穿沃特篮球鞋，1年甚至3年都不会坏。”
一个产品优势如此明显的品牌，理应顾客云集才是，但为何会出现“前面开店，后面关门”的局面呢？
带着这个疑问，我们开始了“发现问题、解决问题”的营销诊断之旅。
在企业内部访谈、经销商走访、消费者调查的诊断中，谜团一层层地被揭开：
1.产品结构不合理，无法支撑专卖店成本
沃特主要优势在篮球鞋，其他鞋类很少，服装更少。2005年，服装甚至只占整个企业销售的15%，产品结构很不合理。
一个运动品牌，要在国内立足，服装和休闲运动鞋是利润之源，一般来讲，服装与鞋的比例为6﹕4属于比较合理；休闲运动鞋的比例在鞋类比例中，也要占大头。而沃特却刚好相反：篮球鞋太多，服装和休闲运动鞋太少、服装款式和设计严重落伍难以销售。
由于沃特专卖店主要卖篮球鞋，服装和休闲运动鞋比例极少，专卖店利润不足以支撑成本，专卖店失去了利润源泉，因而很多店是“不开店死，开店也死”，一部分店最后选择了关门。
同时，沃特产品线过于单薄和集中，致使一个消费者在一个店里不能买到全身运动装备，导致很多店主不得不选择综合店模式，即同一个店，既卖沃特篮球鞋，又卖其他品牌服装的模式。最终造成沃特“专卖店不专卖，为别人做嫁衣”的局面。
2.品牌定位不清晰，无法拉动销售
沃特的核心优势在篮球鞋，2004年以前，一度是国内篮球鞋第一品牌，2005年以前，沃特品牌定位是“篮球运动”。无疑，当年这个定位是准确的。
不过，随着沃特终端逐渐从专柜向专卖店的扩张，单一篮球鞋已经不能支撑专卖店的成本，沃特势必要向休闲运动鞋及其他球鞋延伸。“篮球运动”定位已不适应沃特的市场现状。
2006年，沃特打出“全球运动”的定位。
“全球运动”的推出，目的是淡化沃特“篮球鞋过于集中、休闲运动过于薄弱”的劣势。但是，这样的淡化，不单是使沃特品牌定位不知所云，更重要的是，把沃特最根本的品牌优势——篮球鞋给淡化掉了。
一个没有核心优势的品牌，就好比无根的浮萍四处游荡；一个没有核心优势的产品，是无法获得消费者的青睐的。
另外，沃特也一直没有解决“我的价值观”问题。
运动用品品牌，要与消费者建立情感联系，这暗示着品牌应该超越产品，落实到运动员们穿着产品时的感觉和体验。这就是运动品牌的核心价值观。耐克“Just do it”即为最经典的品牌价值观。
沃特在品牌价值观方面，先走模仿路线，口号是“I can,I do”，之后，又推出“永远一颗冠军的心”。但是，这些口号却无法激起消费者的共鸣。
两张“安内”牌
“向外扩张”是沃特2008年前急需而迫切的战略需求，是终极目标。然而，沃特的内部问题如不迅速解决，“扩张”的速度和效果必然会受到影响。
营销界现在正流行“决胜终端”的说法。但对沃特来说，与其讲“决胜终端”，倒不如说“决胜开端”。因为，一切竞争从起点开始，营销的90%是在家里完成的。
因此，我们为沃特制定了2007年策略规划：攘外必先安内。
“攘外”：就是为了在2008年确定自己的市场座次，迅速发展和壮大自己，进行终端圈地和品牌的提升。一句话，就是抢占市场地位和份额；
“安内”：就是品牌重新定位，解决产品线研发和宽度问题，提高营销管理水平。
而这时，奥运留给沃特“练内功”的时间已经不多了。沃特必须在半年内把品牌基础塑造和产品线拓宽工作全部完成。所以，沃特将2007年的策略规划以半年为单位分成两个阶段，上半年先“安内”，下半年再“攘外”。
1.品牌重塑
A.品牌定位：以专业的名义卖休闲
对于中国消费者来说，专业体育是一小部分人的需求，大众体育才是市场真正的需求根本。而休闲运动鞋在较长时期内依旧是中国市场消费者购买的主要品类。休闲运动类体育用品是众多品牌壮大的必由之路。
沃特是专业篮球鞋起家的品牌，在篮球鞋市场有着一定影响力。随着竞争的加剧，沃特的优势逐步丧失。随着沃特开始扩张产品线，消费者更加难以搞清楚沃特的“旗舰产品”是什么。
耐克等三大品牌都走了以下几步：制造专业的产品——塑造专业的品牌形象——提高品牌知名度、美誉度——带动其他休闲运动产品销售——成为大众运动品牌。
沃特能不能也走一条专业带动休闲运动品牌的发展道路呢？
通过激烈争论，沃特品牌定位确定为：以专业篮球的名义卖休闲运动。
“以专业的名义卖休闲”，要处理好三个关系：
第一，抢占专业篮球运动制高点。国内篮球鞋品牌没有绝对的领导者。所以，沃特在今后的传播中，要自称中国篮球鞋第一品牌（引用一些数据及支持），率先抢占消费者的心智资源。
第二，强打专业篮球形象。首先，所有品牌传播体现篮球运动。在任何关于沃特品牌画面的传播上，都以篮球为载体，统一向目标群暗示沃特是一个篮球品牌。其次，任何一个专业品牌一定有某个自己掌握的核心技术。沃特需要推出一个国内技术最高的篮球鞋系列。这个系列的鞋并不是为了卖销量，而是为了树立沃特专业的篮球品牌形象。同时，品类概念模糊化，终端门头以“沃特运动用品”的形式出现，沃特后不再跟“篮球运动”或“全球运动”的后缀。
第三，销量提升靠休闲。休闲运动鞋服是沃特跑量的主要产品。
B.品牌核心价值观：不断征服
从“I can,I do”到“永远一颗冠军的心”，沃特的品牌核心价值比较模糊，不能与消费者达成情感上的沟通。一个不具备强烈精神内涵的品牌核心价值，无法让消费者找到归属感。而归属感，正是一个运动品牌吸引消费者的引力之源。
那么，沃特与消费者应该有什么样的情感联系呢？我们首先从“专业的篮球精神”去寻找沃特的品牌核心价值：
乔丹眼中的篮球精神：乔丹是有史以来最伟大的篮球运动员，他勇于拼搏，永不言败。他把每一次比赛都当成了人生的挑战；
科比眼中的篮球精神：科比的精神就是永远不要自满，科比就是一种承诺，一种执着，对于胜利永不言弃的精神；
艾弗森眼中的篮球精神：这个NBA有史以来个头最矮的MVP（最有价值球员）告诉世界，篮球不仅是高个子的运动，凭借苦练得来的技术和顽强的精神，每个人都可以享受这项运动所带来的乐趣并有所成就。
所以，“专业篮球运动”的实质是一种精神的较量。沃特应该成为专业运动的精神旗帜！
挖掘品牌核心价值，需要与社会的主流价值观相吻合。也就是说，除了要考虑篮球精神，还要考虑目标群的价值观。
沃特的目标消费群是一个多维价值观构成的年轻人的世界，他们有着不同的追求与幻想。一份青少年精神调查显示：尽管当今青少年生活条件相对优越，但多数青少年并不欠缺吃苦精神，他们意志坚强，勇于竞争，积极进取。他们认为成功是靠自己一步步努力获得，只要不断努力，胜利一定会来临。
分析到此，沃特品牌核心价值观应声而出：不断征服。
C.品牌及产品表现
有了“不断征服”这个核心价值，我们要为沃特寻找一个品牌代言人。就在这时，“王治郅即将回国”的消息吸引了我们的注意。我们发现，“不断征服”这个品牌价值，与王治郅的气质有密切联系：王治郅个人经历就是一个不断前进的过程，6年前的八一队，5年的美国之行，2006年再次回归祖国。因为各种原因，他经历了无数的困难，但都被他一一克服。
经过努力，沃特终于签约王治郅。王治郅的加盟，一为沃特赚足了眼球，二是为表现“不断征服”找到了最好的人选。
那么，该如何表现“王治郅+不断征服=沃特”呢？在否定了40多个方向之后，最终，2006年的一个热点事件——长征，唤起了我们的创作灵感：什么样的地方最能体现“不断征服”的精神和意志？当然是最恶劣的环境。在人类难以生存的环境里打球，既是对运动鞋专业性的考验，更是对人意志的考验。
我们选取了一系列最恶劣的环境，如沙漠、戈壁、南极冰川和乱石岗，做成“不断征服”系列稿：王治郅置恶劣环境于不顾，依然兀自运球、起跳、扣篮，把“不断征服”演绎得淋漓尽致。
品牌层面得到了精彩的表现，产品层面呢？“专业篮球运动产品”也应该要有专业的表现啊。
放眼国内运动用品市场，现在运动鞋产品诉求主要集中在两块：提高防护能力（减震、稳定、耐磨等）；提高运动能力（弹跳、抓地力、舒适等）。沃特如何才能与对手区隔开来？
沃特有一个别人所不具备的优势，就是产品的细节、工艺、材料。由此，“沃特，安全运动”的产品定位浮出水面：耐克是宝马，阿迪是奔驰，沃特就是汽车的沃尔沃。
如何去表现“安全运动”呢？
标题：一双“安全战靴”的征途
内文：
6000个专业工人
10条自有意大利生产线
200道工序
300次检测
3300转鞋底耐磨测试
200000次-20°曲折测试
一双鞋足可征战三年
专业成就安全
沃特篮球护甲，专业运动员卫脚战靴
画面：一座古旧的造船厂，沃特运动鞋被做成一只大船，泊在船坞内待检，船坞壁面斑驳，“大船”四周被铁链固定，无数检测工人站在脚手架上，正在对大船进行检测。
这个创意采用了技术含量最高、检测工序最复杂的“轮船出厂检测”，全面展示了沃特篮球鞋的品质。
2.拓宽产品线
产品问题，就好像子弹和枪的关系。即使再好的枪，再好的猎手，如果没有子弹，也无法打中目标，沃特市场上现在缺少的就是子弹。
于是，我们为沃特规划了产品线：
形象产品：篮球鞋是沃特品牌的核心，无论是过去还是未来，都是形象和载体，也为沃特带来滚滚利润之源；
鞋类跑量产品：网跑鞋是最近两年新兴的一个市场，市场需求较大；休闲鞋是运动休闲鞋类永恒的主题。这两类鞋是沃特产品开发的另一个重点；
服装类跑量产品：对于任何一个健康的运动品牌，服装都是主要产品。只要服装开发好，销售好，品牌就能迅速发展壮大；
其他补充产品：羽毛球鞋、乒乓球鞋、配件等。
为了缩减篮球鞋比例、增大网跑休闲及服装比重，我们为沃特各类产品规定了各自比例，将服装提到了40%的量。“治重症，用猛药”，对于沃特服装，只能恶补，不能温补。
同时，沃特还将服装系列进行了横向拓展：
把篮球服做足，拓宽篮球服的产品线，从比赛服、赛前服、训练服等，完善与篮球有关的一切服饰；
大力发展休闲运动服饰，休闲运动服的拓展是整个服装开发的重点：
开发户外运动服，针对北方寒冷，开发一定的户外运动服，来补充我们产品线的季节宽度。
服装纵向拓展：
增加款式的多样性，每个款式多种颜色搭配，针对南方和北方的喜好，也需要不同的配色方案，以增加产品力。
经过重新规划，沃特的每款服装都与鞋配套，双方相辅相成，实现了以鞋带服和以服带鞋的目的。
“攘外”两张牌
2007年下半年，沃特则计划打出“攘外”牌：一是终端数量扩张，二是快速提升品牌知名度。
1．渠道扩张牌
沃特渠道存在严重问题，我们将其归纳为“三小、三疲软”：“三小”是网点小、网点少、网点分布密度小；“三疲软”是经销商扩张疲软、终端赢利疲软、终端形象疲软。
在中国市场做渠道，渠道数量比质量更重要。渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少，分销的密度和广度，就代表了企业的销售良好度。分销密集度不是万能的，但没有密集度是万万不能的。
2007年上半年，沃特大肆扩张专卖店数量，同时进行经销商的调整和培训工作，以强换弱；2007年下半年，沃特即将开始推出“百万财富升级计划”，强化现有网络，展开“提升经销力工程”。
经过4年的运作，沃特的网络已经基本铺开。这个时候的扩张一定是抓重点、抓关键。沃特集中优势人力、财力、物力和政策扶持，以点带面，重点突破华北和华东市场，滚动式开发和培育市场。
沃特的渠道扩张重心以一类市场的二三级城市为主，二三类市场的一二级城市为重点进攻城市，占领每一个商业中心、学校、大的社区地带，形成集群效应。同时，沃特“中心造势、周边取量”：点面结合，在城市中心地带造势，城市偏远地带甚至所有市场同时配合促销等形式，以此带动周边城市销售上升。在具体的专卖店数量扩张策略方面，沃特提出了“一线城市树形象；二线城市开小店；三线城市开大店”的开店策略。
一线城市树形象：一线城市是省会城市，是大部分经销商的所在地，也是每个省品牌形象的咽喉，但是就目前沃特经销商的实力与能力来说，不宜采取全面进攻的策略。不全面进攻，不等于放弃，由于一线城市的品牌辐射效果、对二线终端的招商示范、及经销商自身的经验积累作用明显，因此一线城市必须有一定的形象店数量。要求每个一线城市至少开2家形象店。
二线城市多开店、开小店：二线城市的胜利是沃特成功的关键。沃特的战术重心以二线城市为主，重点进攻二线城市，占领每一个商业中心、学校、大的社区地带，形成集群效应。
三线城市开大店：三线城市是沃特的次重点城市，此类市场的竞争直接体现在终端的竞争。三线城市小、单店的辐射面积比较大，开店的成本相对较低，为了在三线城市赢得主动，三线城市的店适宜开大店。此终端就是沃特品牌在三线城市的品牌传播阵地，配合各种各样的活动，从而带动销售。
2．品牌知名度提升品牌
按照沃特内部原有战略规划，2007年的主要目标是渠道扩张，待到渠道扩张成功以后，2008年至2009年再开始进行大规模的品牌传播和塑造。
我们认为，沃特必须在2007年进行大力度品牌传播，不能把这笔费用留到2008年。理由有三：
第一，到了2008年，可以断定，所有的运动品牌都会倾其所有进行品牌传播，如果沃特届时也要去凑这个热闹，势必有被淹没其中的危险；反之，如果沃特2007年率先大力传播，企业顺利收回更多资金。那么，不但是2007年赚到钱，2008年也有资金去与强手比传播；
第二，2007年对于沃特来讲，也是一个机会。因为很多国内运动品牌，都把2007年当作了积蓄力量年，欲把大量资金存起来放到2008年去“集中轰炸”。所以，2007年是别人都不出手的时候，沃特出手，就能够取得事半功倍的效果；
第三，品牌知名度和专卖店扩张是沃特战车的两个车轮，仅仅有专卖店数量扩张，没有品牌知名度的提升，专卖店也难以提升销售。而且，沃特本身只是在篮球爱好者中有一定知名度，在普通休闲运动大众中知名度明显不足，提升品牌知名度在渠道扩张战略中至关重要。
为此，我们建议沃特2007年主攻中央电视五套，与五套热点栏目结成战略合作伙伴关系，依靠该栏目，进行“高空大密度、集中式、招商为主的品牌传播；低空公关、促销紧密配合”的“高低空配合”传播模式。
不仅如此，我们还建议沃特在广告投放中，要采取“集中资源，用赌不用试”的投放方法。投广告就应该像烧开水一样，要不断加火，一直往里加，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120℃，浪费一些资金，也不要为了节约钱，只烧到70℃，因为烧到70℃跟没烧一个样。
投入狠是真节约，投入少是假节约。广告只能赌，是不能试的。一次就做够。
结语
沃特的努力没有白费，整套方案的推行很快就有了效果：
2006年12月，沃特品牌第一次有了自己的核心价值观；
2006年12月13日，“赢在征途”沃特2007年春夏补充订货会召开，订货额比去年同期翻了一番；
2007年1月，沃特成为“中国名牌产品”；
2007年2月，沃特成为“国家奥林匹克中心指定产品”；
……
至此，沃特“征服2008”的大幕已经全部拉开，一场品牌大戏即将上演！
[编辑 周云成]
E-mail:[email protected]
奥运逼近，时间紧迫，沃特却无法分到一杯羹。沃特的放手一搏，能否赌出一个璀璨的明天？
奥运盛宴中的失意者
2008年北京奥运会，这是一场全世界的体育盛会。对每一个中国体育品牌来说，这都是巨大的机会。
自从申奥成功以后，整个中国运动产业以每年25％～30％的速度持续增长，这种增长不是某一单个品牌的增长，而是整个行业的集体增长：
李宁自2003年开始，10亿元的销售额终告突破。2004年达到17亿元，2005年销售额24.51亿元，增长30.5%；
361度，销售额从2004年的7个多亿（按出厂价计算）飞跃到15个亿，整整翻了一番；专卖店数量从2004年的2700多家，到2005年已增加到4000家；
……
但是，奥运是一场残酷的淘汰赛。奥运将彻底打破原有的市场格局，强者赢得荣耀，弱者黯然出局。在奥运商机风光无限的背后，人们往往忽视了隐藏其后的危机。
2006年前，沃特也感受到了奥运所带来的商机。于是，沃特采取了多种策略扩张自己的地盘：
品牌推广层面：2004～2006年，连续3年在央视“巅峰时刻”投入广告；2003年、2004年在中国人气最旺的聊天工具QQ投放广告；
产品线拓展方面：从2004年开始，沃特开始从篮球鞋向跑鞋、网球鞋拓展，从鞋类向服装类扩展；
渠道拓展方面：2005年，沃特推行了声势浩大的“百店工程”，公司通过大幅度政策支持，鼓励经销商在全国范围内开设品牌形象店。
然而，这一系列举措之后，沃特的销售量没有出现大的增长，市场份额没有进一步扩大，部分区域甚至出现销售下滑。同时，沃特专卖店数量没有大幅度增长，甚至还出现了“前面开店，后面关门”的局面。
同样在扩张，为什么会出现截然不同的局面？问题到底出在哪里？
两个“先天不足”
沃特原本是一家生产型企业，拥有10条全进口意大利生产线，这在国内多数通过OEM生产的运动鞋行业，可谓实力雄厚。
同时，沃特运动鞋品质上乘，其篮球鞋在业内有口皆碑，是众多专业运动员和体校学生的最爱，消费者的评价是：“穿其他品牌的篮球鞋，穿1个月就破；穿沃特篮球鞋，1年甚至3年都不会坏。”
一个产品优势如此明显的品牌，理应顾客云集才是，但为何会出现“前面开店，后面关门”的局面呢？
带着这个疑问，我们开始了“发现问题、解决问题”的营销诊断之旅。
在企业内部访谈、经销商走访、消费者调查的诊断中，谜团一层层地被揭开：
1.产品结构不合理，无法支撑专卖店成本
沃特主要优势在篮球鞋，其他鞋类很少，服装更少。2005年，服装甚至只占整个企业销售的15%，产品结构很不合理。
一个运动品牌，要在国内立足，服装和休闲运动鞋是利润之源，一般来讲，服装与鞋的比例为6﹕4属于比较合理；休闲运动鞋的比例在鞋类比例中，也要占大头。而沃特却刚好相反：篮球鞋太多，服装和休闲运动鞋太少、服装款式和设计严重落伍难以销售。
由于沃特专卖店主要卖篮球鞋，服装和休闲运动鞋比例极少，专卖店利润不足以支撑成本，专卖店失去了利润源泉，因而很多店是“不开店死，开店也死”，一部分店最后选择了关门。
同时，沃特产品线过于单薄和集中，致使一个消费者在一个店里不能买到全身运动装备，导致很多店主不得不选择综合店模式，即同一个店，既卖沃特篮球鞋，又卖其他品牌服装的模式。最终造成沃特“专卖店不专卖，为别人做嫁衣”的局面。
2.品牌定位不清晰，无法拉动销售
沃特的核心优势在篮球鞋，2004年以前，一度是国内篮球鞋第一品牌，2005年以前，沃特品牌定位是“篮球运动”。无疑，当年这个定位是准确的。
不过，随着沃特终端逐渐从专柜向专卖店的扩张，单一篮球鞋已经不能支撑专卖店的成本，沃特势必要向休闲运动鞋及其他球鞋延伸。“篮球运动”定位已不适应沃特的市场现状。
2006年，沃特打出“全球运动”的定位。
“全球运动”的推出，目的是淡化沃特“篮球鞋过于集中、休闲运动过于薄弱”的劣势。但是，这样的淡化，不单是使沃特品牌定位不知所云，更重要的是，把沃特最根本的品牌优势——篮球鞋给淡化掉了。
一个没有核心优势的品牌，就好比无根的浮萍四处游荡；一个没有核心优势的产品，是无法获得消费者的青睐的。
另外，沃特也一直没有解决“我的价值观”问题。
运动用品品牌，要与消费者建立情感联系，这暗示着品牌应该超越产品，落实到运动员们穿着产品时的感觉和体验。这就是运动品牌的核心价值观。耐克“Just do it”即为最经典的品牌价值观。
沃特在品牌价值观方面，先走模仿路线，口号是“I can,I do”，之后，又推出“永远一颗冠军的心”。但是，这些口号却无法激起消费者的共鸣。
两张“安内”牌
“向外扩张”是沃特2008年前急需而迫切的战略需求，是终极目标。然而，沃特的内部问题如不迅速解决，“扩张”的速度和效果必然会受到影响。
营销界现在正流行“决胜终端”的说法。但对沃特来说，与其讲“决胜终端”，倒不如说“决胜开端”。因为，一切竞争从起点开始，营销的90%是在家里完成的。
因此，我们为沃特制定了2007年策略规划：攘外必先安内。
“攘外”：就是为了在2008年确定自己的市场座次，迅速发展和壮大自己，进行终端圈地和品牌的提升。一句话，就是抢占市场地位和份额；
“安内”：就是品牌重新定位，解决产品线研发和宽度问题，提高营销管理水平。
而这时，奥运留给沃特“练内功”的时间已经不多了。沃特必须在半年内把品牌基础塑造和产品线拓宽工作全部完成。所以，沃特将2007年的策略规划以半年为单位分成两个阶段，上半年先“安内”，下半年再“攘外”。
1.品牌重塑
A.品牌定位：以专业的名义卖休闲
对于中国消费者来说，专业体育是一小部分人的需求，大众体育才是市场真正的需求根本。而休闲运动鞋在较长时期内依旧是中国市场消费者购买的主要品类。休闲运动类体育用品是众多品牌壮大的必由之路。
沃特是专业篮球鞋起家的品牌，在篮球鞋市场有着一定影响力。随着竞争的加剧，沃特的优势逐步丧失。随着沃特开始扩张产品线，消费者更加难以搞清楚沃特的“旗舰产品”是什么。
耐克等三大品牌都走了以下几步：制造专业的产品——塑造专业的品牌形象——提高品牌知名度、美誉度——带动其他休闲运动产品销售——成为大众运动品牌。
沃特能不能也走一条专业带动休闲运动品牌的发展道路呢？
通过激烈争论，沃特品牌定位确定为：以专业篮球的名义卖休闲运动。
“以专业的名义卖休闲”，要处理好三个关系：
第一，抢占专业篮球运动制高点。国内篮球鞋品牌没有绝对的领导者。所以，沃特在今后的传播中，要自称中国篮球鞋第一品牌（引用一些数据及支持），率先抢占消费者的心智资源。
第二，强打专业篮球形象。首先，所有品牌传播体现篮球运动。在任何关于沃特品牌画面的传播上，都以篮球为载体，统一向目标群暗示沃特是一个篮球品牌。其次，任何一个专业品牌一定有某个自己掌握的核心技术。沃特需要推出一个国内技术最高的篮球鞋系列。这个系列的鞋并不是为了卖销量，而是为了树立沃特专业的篮球品牌形象。同时，品类概念模糊化，终端门头以“沃特运动用品”的形式出现，沃特后不再跟“篮球运动”或“全球运动”的后缀。
第三，销量提升靠休闲。休闲运动鞋服是沃特跑量的主要产品。
B.品牌核心价值观：不断征服
从“I can,I do”到“永远一颗冠军的心”，沃特的品牌核心价值比较模糊，不能与消费者达成情感上的沟通。一个不具备强烈精神内涵的品牌核心价值，无法让消费者找到归属感。而归属感，正是一个运动品牌吸引消费者的引力之源。
那么，沃特与消费者应该有什么样的情感联系呢？我们首先从“专业的篮球精神”去寻找沃特的品牌核心价值：
乔丹眼中的篮球精神：乔丹是有史以来最伟大的篮球运动员，他勇于拼搏，永不言败。他把每一次比赛都当成了人生的挑战；
科比眼中的篮球精神：科比的精神就是永远不要自满，科比就是一种承诺，一种执着，对于胜利永不言弃的精神；
艾弗森眼中的篮球精神：这个NBA有史以来个头最矮的MVP（最有价值球员）告诉世界，篮球不仅是高个子的运动，凭借苦练得来的技术和顽强的精神，每个人都可以享受这项运动所带来的乐趣并有所成就。
所以，“专业篮球运动”的实质是一种精神的较量。沃特应该成为专业运动的精神旗帜！
挖掘品牌核心价值，需要与社会的主流价值观相吻合。也就是说，除了要考虑篮球精神，还要考虑目标群的价值观。
沃特的目标消费群是一个多维价值观构成的年轻人的世界，他们有着不同的追求与幻想。一份青少年精神调查显示：尽管当今青少年生活条件相对优越，但多数青少年并不欠缺吃苦精神，他们意志坚强，勇于竞争，积极进取。他们认为成功是靠自己一步步努力获得，只要不断努力，胜利一定会来临。
分析到此，沃特品牌核心价值观应声而出：不断征服。
C.品牌及产品表现
有了“不断征服”这个核心价值，我们要为沃特寻找一个品牌代言人。就在这时，“王治郅即将回国”的消息吸引了我们的注意。我们发现，“不断征服”这个品牌价值，与王治郅的气质有密切联系：王治郅个人经历就是一个不断前进的过程，6年前的八一队，5年的美国之行，2006年再次回归祖国。因为各种原因，他经历了无数的困难，但都被他一一克服。
经过努力，沃特终于签约王治郅。王治郅的加盟，一为沃特赚足了眼球，二是为表现“不断征服”找到了最好的人选。
那么，该如何表现“王治郅+不断征服=沃特”呢？在否定了40多个方向之后，最终，2006年的一个热点事件——长征，唤起了我们的创作灵感：什么样的地方最能体现“不断征服”的精神和意志？当然是最恶劣的环境。在人类难以生存的环境里打球，既是对运动鞋专业性的考验，更是对人意志的考验。
我们选取了一系列最恶劣的环境，如沙漠、戈壁、南极冰川和乱石岗，做成“不断征服”系列稿：王治郅置恶劣环境于不顾，依然兀自运球、起跳、扣篮，把“不断征服”演绎得淋漓尽致。
品牌层面得到了精彩的表现，产品层面呢？“专业篮球运动产品”也应该要有专业的表现啊。
放眼国内运动用品市场，现在运动鞋产品诉求主要集中在两块：提高防护能力（减震、稳定、耐磨等）；提高运动能力（弹跳、抓地力、舒适等）。沃特如何才能与对手区隔开来？
沃特有一个别人所不具备的优势，就是产品的细节、工艺、材料。由此，“沃特，安全运动”的产品定位浮出水面：耐克是宝马，阿迪是奔驰，沃特就是汽车的沃尔沃。
如何去表现“安全运动”呢？
标题：一双“安全战靴”的征途
内文：
6000个专业工人
10条自有意大利生产线
200道工序
300次检测
3300转鞋底耐磨测试
200000次-20°曲折测试
一双鞋足可征战三年
专业成就安全
沃特篮球护甲，专业运动员卫脚战靴
画面：一座古旧的造船厂，沃特运动鞋被做成一只大船，泊在船坞内待检，船坞壁面斑驳，“大船”四周被铁链固定，无数检测工人站在脚手架上，正在对大船进行检测。
这个创意采用了技术含量最高、检测工序最复杂的“轮船出厂检测”，全面展示了沃特篮球鞋的品质。
2.拓宽产品线
产品问题，就好像子弹和枪的关系。即使再好的枪，再好的猎手，如果没有子弹，也无法打中目标，沃特市场上现在缺少的就是子弹。
于是，我们为沃特规划了产品线：
形象产品：篮球鞋是沃特品牌的核心，无论是过去还是未来，都是形象和载体，也为沃特带来滚滚利润之源；
鞋类跑量产品：网跑鞋是最近两年新兴的一个市场，市场需求较大；休闲鞋是运动休闲鞋类永恒的主题。这两类鞋是沃特产品开发的另一个重点；
服装类跑量产品：对于任何一个健康的运动品牌，服装都是主要产品。只要服装开发好，销售好，品牌就能迅速发展壮大；
其他补充产品：羽毛球鞋、乒乓球鞋、配件等。
为了缩减篮球鞋比例、增大网跑休闲及服装比重，我们为沃特各类产品规定了各自比例，将服装提到了40%的量。“治重症，用猛药”，对于沃特服装，只能恶补，不能温补。
同时，沃特还将服装系列进行了横向拓展：
把篮球服做足，拓宽篮球服的产品线，从比赛服、赛前服、训练服等，完善与篮球有关的一切服饰；
大力发展休闲运动服饰，休闲运动服的拓展是整个服装开发的重点：
开发户外运动服，针对北方寒冷，开发一定的户外运动服，来补充我们产品线的季节宽度。
服装纵向拓展：
增加款式的多样性，每个款式多种颜色搭配，针对南方和北方的喜好，也需要不同的配色方案，以增加产品力。
经过重新规划，沃特的每款服装都与鞋配套，双方相辅相成，实现了以鞋带服和以服带鞋的目的。
“攘外”两张牌
2007年下半年，沃特则计划打出“攘外”牌：一是终端数量扩张，二是快速提升品牌知名度。
1．渠道扩张牌
沃特渠道存在严重问题，我们将其归纳为“三小、三疲软”：“三小”是网点小、网点少、网点分布密度小；“三疲软”是经销商扩张疲软、终端赢利疲软、终端形象疲软。
在中国市场做渠道，渠道数量比质量更重要。渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少，分销的密度和广度，就代表了企业的销售良好度。分销密集度不是万能的，但没有密集度是万万不能的。
2007年上半年，沃特大肆扩张专卖店数量，同时进行经销商的调整和培训工作，以强换弱；2007年下半年，沃特即将开始推出“百万财富升级计划”，强化现有网络，展开“提升经销力工程”。
经过4年的运作，沃特的网络已经基本铺开。这个时候的扩张一定是抓重点、抓关键。沃特集中优势人力、财力、物力和政策扶持，以点带面，重点突破华北和华东市场，滚动式开发和培育市场。
沃特的渠道扩张重心以一类市场的二三级城市为主，二三类市场的一二级城市为重点进攻城市，占领每一个商业中心、学校、大的社区地带，形成集群效应。同时，沃特“中心造势、周边取量”：点面结合，在城市中心地带造势，城市偏远地带甚至所有市场同时配合促销等形式，以此带动周边城市销售上升。在具体的专卖店数量扩张策略方面，沃特提出了“一线城市树形象；二线城市开小店；三线城市开大店”的开店策略。
一线城市树形象：一线城市是省会城市，是大部分经销商的所在地，也是每个省品牌形象的咽喉，但是就目前沃特经销商的实力与能力来说，不宜采取全面进攻的策略。不全面进攻，不等于放弃，由于一线城市的品牌辐射效果、对二线终端的招商示范、及经销商自身的经验积累作用明显，因此一线城市必须有一定的形象店数量。要求每个一线城市至少开2家形象店。
二线城市多开店、开小店：二线城市的胜利是沃特成功的关键。沃特的战术重心以二线城市为主，重点进攻二线城市，占领每一个商业中心、学校、大的社区地带，形成集群效应。
三线城市开大店：三线城市是沃特的次重点城市，此类市场的竞争直接体现在终端的竞争。三线城市小、单店的辐射面积比较大，开店的成本相对较低，为了在三线城市赢得主动，三线城市的店适宜开大店。此终端就是沃特品牌在三线城市的品牌传播阵地，配合各种各样的活动，从而带动销售。
2．品牌知名度提升品牌
按照沃特内部原有战略规划，2007年的主要目标是渠道扩张，待到渠道扩张成功以后，2008年至2009年再开始进行大规模的品牌传播和塑造。
我们认为，沃特必须在2007年进行大力度品牌传播，不能把这笔费用留到2008年。理由有三：
第一，到了2008年，可以断定，所有的运动品牌都会倾其所有进行品牌传播，如果沃特届时也要去凑这个热闹，势必有被淹没其中的危险；反之，如果沃特2007年率先大力传播，企业顺利收回更多资金。那么，不但是2007年赚到钱，2008年也有资金去与强手比传播；
第二，2007年对于沃特来讲，也是一个机会。因为很多国内运动品牌，都把2007年当作了积蓄力量年，欲把大量资金存起来放到2008年去“集中轰炸”。所以，2007年是别人都不出手的时候，沃特出手，就能够取得事半功倍的效果；
第三，品牌知名度和专卖店扩张是沃特战车的两个车轮，仅仅有专卖店数量扩张，没有品牌知名度的提升，专卖店也难以提升销售。而且，沃特本身只是在篮球爱好者中有一定知名度，在普通休闲运动大众中知名度明显不足，提升品牌知名度在渠道扩张战略中至关重要。
为此，我们建议沃特2007年主攻中央电视五套，与五套热点栏目结成战略合作伙伴关系，依靠该栏目，进行“高空大密度、集中式、招商为主的品牌传播；低空公关、促销紧密配合”的“高低空配合”传播模式。
不仅如此，我们还建议沃特在广告投放中，要采取“集中资源，用赌不用试”的投放方法。投广告就应该像烧开水一样，要不断加火，一直往里加，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120℃，浪费一些资金，也不要为了节约钱，只烧到70℃，因为烧到70℃跟没烧一个样。
投入狠是真节约，投入少是假节约。广告只能赌，是不能试的。一次就做够。
结语
沃特的努力没有白费，整套方案的推行很快就有了效果：
2006年12月，沃特品牌第一次有了自己的核心价值观；
2006年12月13日，“赢在征途”沃特2007年春夏补充订货会召开，订货额比去年同期翻了一番；
2007年1月，沃特成为“中国名牌产品”；
2007年2月，沃特成为“国家奥林匹克中心指定产品”；
……
至此，沃特“征服2008”的大幕已经全部拉开，一场品牌大戏即将上演！
[编辑 周云成]
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