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模仿马云的方式说句开场白：告诉大家一个坏消息，行业重构将有一大批企业消失；再告诉大家一个好消息，每个行业都重做一遍将诞生一批新企业。
这个话题来源于营销专家金焕民老师。他认为，中国大多数产品都可以重做一遍，换个角度讲，中国大多数产品都具有创新空间。
现在我们讲产品升级，讲互联网和电商的比较多，这些都是在谈单项因素。如果将这些因素汇总起来，我认为就是行业重构，彻底的重构。比如五年前，我们绝对想不到手机行业是现在这个样子，包括产品、品牌、销售渠道和推广方式。如果能想到，诺基亚手机也不会消失；同样，我们也很难想象五年后的手机行业是什么样子，但重构是必然的。
在前不久的一个企业内部培训会上，有几个人问我什么行业受互联网影响最小。我说不知道，但我知道有这种想法是有害的。现在很难找到一个不受影响的“世外桃源”。连我现在研究的农业也在重构，而且是脱胎换骨的重构，还有哪些行业不会被重构？
重构之后的行业，将不再是原来行业的简单延伸，而是工业文明时代的行业在信息文明时代的重生。
传统企业面临的最大问题，就是当行业被重构时，不管原来取得多么大的成功，在行业重构后都没有自己的位置。所以行业重构，意味着过去的“规模优势”可能变成“规模包袱”。行业重构，意味着所有企业都在不确定中寻找自己的新位置。
产品重构
产品发生变化，大致有两个原因：一是技术驱动，二是消费者驱动。现在的情况是双重驱动。而且现在的驱动力不是渐变，而是巨变甚至质变。
技术驱动，主要是IT技术跨界重构产品。按照产品与IT技术相关联的程度，影响强弱大致遵循：互联网行业，IT产品，与电子相关产品，与电子非相关产品。
IT技术的跨界重构产品，主要是产品的智能化、小型化，比如可穿戴设备，原来与IT技术无关或者弱相关，而现在已经是强相关了。
我是学微电专业的，我知道IT技术有多么强大的力量，IT技术改造能够创造出匪夷所思的力量。谷歌就专门成立了一个“X实验室”，专门研发那些匪夷所思的产品。
IT技术现在仍然处于不可预见的爆发期，IT技术跨界改造其他行业的能力是强大的。正像现在谁也不知道未来的手机是什么样的，但大家可以想象一定与现在有巨大的不同。
那些本来与电子行业密切相关的领域一定会被重构，那些似乎与电子无关的领域，难道就不会被重构吗？我希望大家记住凯文·凯利的那句话：颠覆来自边缘。你的对手就在你的视野之外。
在IT技术主导的产品重构中，消费者隐身了。正像智能手机出世前，消费者是无法说出智能手机究竟是什么样的。这个时候，对新技术的敏感与对消费者的洞察就至关重要。
在技术驱动的产品重构中，专业的力量弱化了，跨界和极客非常重要。原来的研发模式让位于需求链模式。
消费者驱动的产品重构中，目前有两大影响因素：一是消费升级，二是实体功能让位于心理需求。
第一个因素是中国消费者的升级，主流换挡，这个问题早就显现出来了，但企业似乎不敏感，今年反而开始热了。最近几年，每个行业的主流产品都被替换。中国的消费升级能够创造出巨量的市场，将产生一个升级版的排浪式消费。
消费者驱动的另一个因素源自发达国家，但在中国也有体现。西方早就进入了丰裕社会，很多行业的主流已经流行几十年，原有的包装、品牌价值钝化，消费者无感，无法从中获得心理满足。这个时候，就要重新定义行业、重新定义产品的心理价值。消费价值观变了，原来的品牌内涵不适应了，所以品牌遇到危机了。目前，10年前的世界顶级品牌，都遭遇不同程度的品牌危机，就有这方面的原因。
重构产品说起来容易，做起来很难。可以说，互联网时代又将企业拉回产品主义时代。我觉得企业重构产品，必须从下列几方面做起：
一是老板成为CPO（首席产品设计师）。如果说老板主要是抓战略，现在产品重构就是最重要的战略，只有老板有调动全局资源的能力。
二是引进跨界的产品研发人员。如果还是那些专业设限的研发人员，根本不可能去重构行业。
三是围绕产品研发构建极客体系，他们才是产品重构的智慧源泉。
渠道重构
中国过去只有通路，后来增加了 KA（大客户制），形成了两类通路。互联网与商业结合，形成了电商，丰富了营销的渠道系统。
为了说明新兴通路，我们做个符号约定：F—工厂，B—代理商，R—零售店，C—消费者。
电商兴起后，C端电商成了新的通路（F2C、B2C、C2C），如阿里、京东。最初传统企业是排斥的，但现在已经认识到，C端电商是新兴通路之一。
现在，B端电商又在兴起，虽然它的主体是传统通路的电商化，但也创造了新的通路模式。B端大致有两类通路模式：一是B2R（传统通路改造），属于分布式的B端电商；二是F2R，如阿里1688、京东新通路，属于集中式的B端电商。
社群营销经历泡沫后，现在已经沉淀下来了，也形成了新的通路模式。社群的通路模式可以概括为B2C或F2C、C2C。
社区电商虽然还很微弱，但作为一种渠道模式，未来还会占据一席之地，其渠道模式可以概括为R2C。
O2O经过泡沫化后，也有一些优秀者会生存下来，未来传统商业中，O2O会更普及。
我们来细数一下，除了传统通路和KA外，新增的渠道形态有：F2C、F2B、F2R；B2R、B2C；R2C；C2C；O2O。反正F、B、R、C的种类组合都全了。
渠道重构后，渠道模式多样化了，销量被分流了，传统渠道的销量萎缩了。这个时候，如果不主动重构渠道，销量萎缩是必然的。 对于电商，传统企业经历了几个转变，最初认为这是别人的事（不参与），后来认为是电商部门的事（有限参与），现在认识到这是整个公司的事，必须全员参与。因为互联网已经从最初的颠覆、打劫，现在进入了融合、整合阶段，渠道的全面电商化是必然趋势。
传播重构
4P框架中的促销，实质是沟通、传播（Communication），互联网改变的恰恰是这方面。
先讲一个案例。
2015年，一家啤酒企业研发出一款很好的产品，品质和性价比均不错，但卖得并不好。作为新产品，这也很正常。于是老板想到做广告，做广告的费用可能比销售额还大，说明无效，应该反思。
然而，老板在2016年却加大了广告投入。为什么这么做呢？去年，就有人告诉我：历史经验告诉老板，广告是有效的。也有人提出利用互联网推广，并且费用很低，老板也曾经有点兴趣，但仍然不信任互联网传播。
很多人将互联网与电商混淆，这个很可怕。电商只是商业的渠道之一，但互联网改变的是整个商业。
互联网改变了什么？是信息传播的方式。
传统商业的本质是什么？是信息不对称，消灭信息不对称，又创造新的信息不对称。
互联网让传统商业的两个基本工具丧失了价值：一是规模经济丧失了价值；二是通过对媒体大规模投放广告，间接给消费者“洗脑”失效。过去，做品牌的专家们总是信奉一句话：认知比真相更重要。强化的“洗脑”改变认知，而互联网恰恰让强化的“洗脑”变得困难无比。所以，互联网是通过信息传播来改变商业的。
从商业传播上看，过去传播是需要媒介的，所以广告是媒体广告。互联网时代，传播可以借助媒体，如平台；但也可以没有平台，因为互联网本身就是一个传播平台。
重构运营模式
工业文明时代，规模经营是企业运营的主旋律，所以要“做大做强”。互联网时代，很久没有听到“做大做强”的说法了。
前不久，嘟嘟美甲被廉价收购了，而同样做上门美甲的河狸家却运营得不错。两者的差别，一个是传统模式+互联网，一个是互联网平台+手艺人。
很多人说互联网只是工具，这没错。电力和内燃机也是工具，但它是改变时代的工具。我认为互联网就是改变时代的工具，移动互联的普及，尤其意味着从工业文明时代进入了信息文明时代。
从企业的实践来看，现在唱衰海尔的人很多，但海尔坚持向平台化转变的方向无疑是正确的。也许传统企业全部转向平台有困难，但创业企业却身无包袱。在创业企业的紧逼之下，传统企业迟早要转变运营模式。
谁来重做一遍？
所有行业都可以重做一遍。那么，谁来重构？重构的节奏如何？
在这个转型时期，多数传统企业被存量“绑架”了，觉得越来越难做。少数企业在重构，比如海尔。有些企业在自己领域没有重构，却在重构其他行业，比如联想。联想在自己的领域无所作为，但柳传志热衷于投资，投资的领域往往是重构其他行业。
联想的做法非常有意思，其被自己的“存量绑架”，却热衷于“打劫他人”。这可能是目前传统企业矛盾心态的一个独特表现。
再有一类就是创业企业，它们没有重构的概念，一开始就是全新的。比如：特斯拉对汽车行业的颠覆，谷歌对汽车行业的颠覆。
那些传统企业的老大们，以往是行业的风向标。只要老大不动，别人动也没用。现在的情势发生了变化，老大的最大包袱就是过去的规模，所以，原来的规模优势现在变成了“规模包袱”，被存量绑架。
即使行业被颠覆，也是慢慢进行的。对于重构，我有五个字告诫企业：积极，不着急。这是要保持节奏。比如：O2O的探索就有点着急了，逻辑没搞明白就不顾一切地扑上去，拼命烧钱却不见成果。
像海尔那样将运营模式彻底转型，虽然让人钦佩，但风险也是极大的。相比之下，我倒比较赞同华为，其骨子里在转型，但形态上很有节奏。
这个话题来源于营销专家金焕民老师。他认为，中国大多数产品都可以重做一遍，换个角度讲，中国大多数产品都具有创新空间。
现在我们讲产品升级，讲互联网和电商的比较多，这些都是在谈单项因素。如果将这些因素汇总起来，我认为就是行业重构，彻底的重构。比如五年前，我们绝对想不到手机行业是现在这个样子，包括产品、品牌、销售渠道和推广方式。如果能想到，诺基亚手机也不会消失；同样，我们也很难想象五年后的手机行业是什么样子，但重构是必然的。
在前不久的一个企业内部培训会上，有几个人问我什么行业受互联网影响最小。我说不知道，但我知道有这种想法是有害的。现在很难找到一个不受影响的“世外桃源”。连我现在研究的农业也在重构，而且是脱胎换骨的重构，还有哪些行业不会被重构？
重构之后的行业，将不再是原来行业的简单延伸，而是工业文明时代的行业在信息文明时代的重生。
传统企业面临的最大问题，就是当行业被重构时，不管原来取得多么大的成功，在行业重构后都没有自己的位置。所以行业重构，意味着过去的“规模优势”可能变成“规模包袱”。行业重构，意味着所有企业都在不确定中寻找自己的新位置。
产品重构
产品发生变化，大致有两个原因：一是技术驱动，二是消费者驱动。现在的情况是双重驱动。而且现在的驱动力不是渐变，而是巨变甚至质变。
技术驱动，主要是IT技术跨界重构产品。按照产品与IT技术相关联的程度，影响强弱大致遵循：互联网行业，IT产品，与电子相关产品，与电子非相关产品。
IT技术的跨界重构产品，主要是产品的智能化、小型化，比如可穿戴设备，原来与IT技术无关或者弱相关，而现在已经是强相关了。
我是学微电专业的，我知道IT技术有多么强大的力量，IT技术改造能够创造出匪夷所思的力量。谷歌就专门成立了一个“X实验室”，专门研发那些匪夷所思的产品。
IT技术现在仍然处于不可预见的爆发期，IT技术跨界改造其他行业的能力是强大的。正像现在谁也不知道未来的手机是什么样的，但大家可以想象一定与现在有巨大的不同。
那些本来与电子行业密切相关的领域一定会被重构，那些似乎与电子无关的领域，难道就不会被重构吗？我希望大家记住凯文·凯利的那句话：颠覆来自边缘。你的对手就在你的视野之外。
在IT技术主导的产品重构中，消费者隐身了。正像智能手机出世前，消费者是无法说出智能手机究竟是什么样的。这个时候，对新技术的敏感与对消费者的洞察就至关重要。
在技术驱动的产品重构中，专业的力量弱化了，跨界和极客非常重要。原来的研发模式让位于需求链模式。
消费者驱动的产品重构中，目前有两大影响因素：一是消费升级，二是实体功能让位于心理需求。
第一个因素是中国消费者的升级，主流换挡，这个问题早就显现出来了，但企业似乎不敏感，今年反而开始热了。最近几年，每个行业的主流产品都被替换。中国的消费升级能够创造出巨量的市场，将产生一个升级版的排浪式消费。
消费者驱动的另一个因素源自发达国家，但在中国也有体现。西方早就进入了丰裕社会，很多行业的主流已经流行几十年，原有的包装、品牌价值钝化，消费者无感，无法从中获得心理满足。这个时候，就要重新定义行业、重新定义产品的心理价值。消费价值观变了，原来的品牌内涵不适应了，所以品牌遇到危机了。目前，10年前的世界顶级品牌，都遭遇不同程度的品牌危机，就有这方面的原因。
重构产品说起来容易，做起来很难。可以说，互联网时代又将企业拉回产品主义时代。我觉得企业重构产品，必须从下列几方面做起：
一是老板成为CPO（首席产品设计师）。如果说老板主要是抓战略，现在产品重构就是最重要的战略，只有老板有调动全局资源的能力。
二是引进跨界的产品研发人员。如果还是那些专业设限的研发人员，根本不可能去重构行业。
三是围绕产品研发构建极客体系，他们才是产品重构的智慧源泉。
渠道重构
中国过去只有通路，后来增加了 KA（大客户制），形成了两类通路。互联网与商业结合，形成了电商，丰富了营销的渠道系统。
为了说明新兴通路，我们做个符号约定：F—工厂，B—代理商，R—零售店，C—消费者。
电商兴起后，C端电商成了新的通路（F2C、B2C、C2C），如阿里、京东。最初传统企业是排斥的，但现在已经认识到，C端电商是新兴通路之一。
现在，B端电商又在兴起，虽然它的主体是传统通路的电商化，但也创造了新的通路模式。B端大致有两类通路模式：一是B2R（传统通路改造），属于分布式的B端电商；二是F2R，如阿里1688、京东新通路，属于集中式的B端电商。
社群营销经历泡沫后，现在已经沉淀下来了，也形成了新的通路模式。社群的通路模式可以概括为B2C或F2C、C2C。
社区电商虽然还很微弱，但作为一种渠道模式，未来还会占据一席之地，其渠道模式可以概括为R2C。
O2O经过泡沫化后，也有一些优秀者会生存下来，未来传统商业中，O2O会更普及。
我们来细数一下，除了传统通路和KA外，新增的渠道形态有：F2C、F2B、F2R；B2R、B2C；R2C；C2C；O2O。反正F、B、R、C的种类组合都全了。
渠道重构后，渠道模式多样化了，销量被分流了，传统渠道的销量萎缩了。这个时候，如果不主动重构渠道，销量萎缩是必然的。 对于电商，传统企业经历了几个转变，最初认为这是别人的事（不参与），后来认为是电商部门的事（有限参与），现在认识到这是整个公司的事，必须全员参与。因为互联网已经从最初的颠覆、打劫，现在进入了融合、整合阶段，渠道的全面电商化是必然趋势。
传播重构
4P框架中的促销，实质是沟通、传播（Communication），互联网改变的恰恰是这方面。
先讲一个案例。
2015年，一家啤酒企业研发出一款很好的产品，品质和性价比均不错，但卖得并不好。作为新产品，这也很正常。于是老板想到做广告，做广告的费用可能比销售额还大，说明无效，应该反思。
然而，老板在2016年却加大了广告投入。为什么这么做呢？去年，就有人告诉我：历史经验告诉老板，广告是有效的。也有人提出利用互联网推广，并且费用很低，老板也曾经有点兴趣，但仍然不信任互联网传播。
很多人将互联网与电商混淆，这个很可怕。电商只是商业的渠道之一，但互联网改变的是整个商业。
互联网改变了什么？是信息传播的方式。
传统商业的本质是什么？是信息不对称，消灭信息不对称，又创造新的信息不对称。
互联网让传统商业的两个基本工具丧失了价值：一是规模经济丧失了价值；二是通过对媒体大规模投放广告，间接给消费者“洗脑”失效。过去，做品牌的专家们总是信奉一句话：认知比真相更重要。强化的“洗脑”改变认知，而互联网恰恰让强化的“洗脑”变得困难无比。所以，互联网是通过信息传播来改变商业的。
从商业传播上看，过去传播是需要媒介的，所以广告是媒体广告。互联网时代，传播可以借助媒体，如平台；但也可以没有平台，因为互联网本身就是一个传播平台。
重构运营模式
工业文明时代，规模经营是企业运营的主旋律，所以要“做大做强”。互联网时代，很久没有听到“做大做强”的说法了。
前不久，嘟嘟美甲被廉价收购了，而同样做上门美甲的河狸家却运营得不错。两者的差别，一个是传统模式+互联网，一个是互联网平台+手艺人。
很多人说互联网只是工具，这没错。电力和内燃机也是工具，但它是改变时代的工具。我认为互联网就是改变时代的工具，移动互联的普及，尤其意味着从工业文明时代进入了信息文明时代。
从企业的实践来看，现在唱衰海尔的人很多，但海尔坚持向平台化转变的方向无疑是正确的。也许传统企业全部转向平台有困难，但创业企业却身无包袱。在创业企业的紧逼之下，传统企业迟早要转变运营模式。
谁来重做一遍？
所有行业都可以重做一遍。那么，谁来重构？重构的节奏如何？
在这个转型时期，多数传统企业被存量“绑架”了，觉得越来越难做。少数企业在重构，比如海尔。有些企业在自己领域没有重构，却在重构其他行业，比如联想。联想在自己的领域无所作为，但柳传志热衷于投资，投资的领域往往是重构其他行业。
联想的做法非常有意思，其被自己的“存量绑架”，却热衷于“打劫他人”。这可能是目前传统企业矛盾心态的一个独特表现。
再有一类就是创业企业，它们没有重构的概念，一开始就是全新的。比如：特斯拉对汽车行业的颠覆，谷歌对汽车行业的颠覆。
那些传统企业的老大们，以往是行业的风向标。只要老大不动，别人动也没用。现在的情势发生了变化，老大的最大包袱就是过去的规模，所以，原来的规模优势现在变成了“规模包袱”，被存量绑架。
即使行业被颠覆，也是慢慢进行的。对于重构，我有五个字告诫企业：积极，不着急。这是要保持节奏。比如：O2O的探索就有点着急了，逻辑没搞明白就不顾一切地扑上去，拼命烧钱却不见成果。
像海尔那样将运营模式彻底转型，虽然让人钦佩，但风险也是极大的。相比之下，我倒比较赞同华为，其骨子里在转型，但形态上很有节奏。