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高等学校预算管理是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划,确定资金的来源和使用。与营利性组织不同,高校是以支出为主要目的的非营利性组织,作为财务管理核心的预算管理是高校管理的重要方面之一。高校各项规划的完成在一定程度上取决于其财务管理的成败。高校的各类资金的使用效益也受其财务的直接影响。
一、目前高等学校预算管理存在的问题
(一)预算管理缺乏规划性
计划经济体制下,各项事业均缺乏统筹规划,致使高校预算呈现短暂性、间断性等特征。其预算往往是一年管一年,毫无长期性可言,因而也缺乏统筹规划,其主要目标是高校在本年度的正常运作,至于超出年度之外的事项则不予考虑,预算简单。改革开放后,社会对教育越来越重视,其地位提高,为了更好的发展高校教育,改革高校教育体制,高校越来越关注自身的长远规划而非之前只顾眼前。然而高校预算管理仍然跟不上高校发展规划的步伐,依然是固步自封,以上年度的数字为标准,与实际支出数额相差很大,预算没有达到管理高校财务的主要目的,使其形同虚设。高校的快速发展与高校预算脱节,这種脱节严重影响了高校的长期发展。对于预算“基数”确定的不公平性,使得预算欠缺科学性。
(二)预算管理形同虚设
虽然预算管理在高校发展中起到重要的作用,但是目前许多高校仍未建立清晰明确系统的预算管理制度,而且预算管理控制不成系统,导致高校各院系无法应对预算执行时因各类因素造成的影响。部分高校虽然建立了预算制度,但是由于各方面的原因出现有章不循,管理随意等许多问题,这使得预算管理制度形同虚设。在这种情况下,资金的收支状况,流向等都缺少应有的规划控制,浪费严重,问题也层出不穷,比如体外循环严重,事前监督不严,事中控制不力,事后审计监督因受多种因素影响效果不佳。由此我们可以判断,这种混乱无章的预算管理既无法反映预算资金全貌,也不利于考核预算资金的执行情况。
(三)预算控制力度不够
高校的预算编制受时间和指标的影响呈现出滞后性,这种滞后性使得高校难以对预算实施提前的管理控制。制度的缺陷又使得预算无章可循或者有章难寻。预算后对其执行情况无法与行业内做充分的比较。预算对于高校来说既能反映高校的工作计划的完成情况又能反映高校的发展及其规模。因此预算的滞后性阻碍了高校的有效管理。
二、加强高等学校预算管理的对策
(一)引入全面预算管理机制
高等学校全面预算反映的是高等学校在未来某一特定期间事业收支活动的财务计划,它以实现高等学校的发展目标和战略计划为目的和起点,决定高等学校为达到这些目标、从事这些活动应该采取的行动、措施和所需的资源。其实施流程包括预算目标、预算编制与审批、预算下达与执行、预算考核等环节。
1、预算目标
预算目标是预算管理的核心,是办学目标和事业规划的具体体现,包括长期目标、中长期目标和短期目标。年度预算目标是中长期预算目标的分解细化。预算编制要坚持“量入为出、收支平衡”的总原则,统筹考虑事业发展需要与财力的实际可能性。
2、预算的编制与审批
收入预算的编制要坚持稳健原则,支出预算的编制要坚持统筹安排、保证重点、勤俭节约的原则。高等学校预算采用“零基预算”、“增量预算”和“滚动预算”等方法编制。“零基预算”主要用于支出预算的编制,“增量预算”主要用于收入预算的编制,“滚动预算”主要用于专项预算和高等学校长期发展规划预算的编制。首先各院系及学校分别制定预算草案,再由学校制定年度总预算草案,各级预案完成后再由校预算办公室报送给高校相关部门审核,最后预算办公室根据审核结果对相关项目进行个别调整修改,以确保预算的完整全面。为了更好的配合高校的发展规划,草案审核通过后应通过校最高决策机构的审议。
3、预算的下达与执行
预算下达由预算管理办公室负责,包括下达校级预算和对院系预算进行批复。预算执行是预算目标实现的过程,预算编制的结果由预算执行体现。差异分析和预算控制是使预算目标得以顺利实现的保证,预算执行和控制以预算目标为最终的归宿,差异分析应解释预算目标的完成情况,并对影响目标完成的差异提出改进建议,以保证预算目标的完成。
4、预算考核
预算考核由业绩考核办公室负责。预算考核应与高校的考核政策相适应,其指标是预算目标,主要目的是对高校各部门的预算执行情况进行考核评定及做出相应的奖惩。预算考核包含两方面的考核内容,一是对预算执行情况的考核,二是对预算管理情况的考核。对预算执行情况的考核又包含对预算所涉及的各事项及其完成情况的考核,对预算管理情况的考核是考核各单位的预算总过程以及预算编制外的事项的申请执行及其及时性等。因学校不同两者在预算考核中的比重也各有不同,高校应根据自身情况具体分析而确定两者比重。
(二)开发合理有效的预算流程
高校的战略目标的达成也包括了预算目标的执行与完成情况,战略预算与战略计划紧密结合,其关键在于要依章执行并准确有效地预测各个目标及其成本。就高校而言,各项目虽有正式与非正式之分,但是无论怎样,各目标都要做到清晰明确,这样才能保证预算编制以及工作计划制定的完整全面,否则就无法进行计划及预算。与此同时,预算编制时要将各事项分析比较,首先解决急待完成的项目,对专项项目实施滚动预算。对于那些可推后或本年度内完成不了的项目推到下一年度进行。各收支项目必须有合理的编制依据,要有详细甚至统一的定额标准,逐渐做到人员经费按人数,公用经费按定额,专项经费按项目来确定。分项建立各类项目库,并应学校发展需要定期进行更新完善以便项目与高校整体发展同步相随,以提高资金利用效率。
(三)加强预算执行力度
作为财务管理的一部分高校预算管理与财务管理息息相关,主要以高校内部责任制度以及组织结构为依托进行。预算管理的组织体系及其运行机制是执行预算、实现预算目标的组织保障。高校年度工作的完成取决于已确定的预算执行情况,高校各项事业的发展也受到执行情况的影响。因此预算执行力有待强化,管理强度也有待加强。如加强对各院系单位的管理,以经济为刺激手段,调动其积极性;合理安排支出,对支出严格监督控制;重大项目经费的支出应有领导批示。
总之,在市场经济下,高校预算改革重点应侧重于反映细化某一院系的全部收支情况,应引入全面预算管理的机制,开发合理有效的预算流程,并加强预算执行力度。
(谷书平,1967年生,山东省聊城大学中级会计师。研究方向:财务管理)
一、目前高等学校预算管理存在的问题
(一)预算管理缺乏规划性
计划经济体制下,各项事业均缺乏统筹规划,致使高校预算呈现短暂性、间断性等特征。其预算往往是一年管一年,毫无长期性可言,因而也缺乏统筹规划,其主要目标是高校在本年度的正常运作,至于超出年度之外的事项则不予考虑,预算简单。改革开放后,社会对教育越来越重视,其地位提高,为了更好的发展高校教育,改革高校教育体制,高校越来越关注自身的长远规划而非之前只顾眼前。然而高校预算管理仍然跟不上高校发展规划的步伐,依然是固步自封,以上年度的数字为标准,与实际支出数额相差很大,预算没有达到管理高校财务的主要目的,使其形同虚设。高校的快速发展与高校预算脱节,这種脱节严重影响了高校的长期发展。对于预算“基数”确定的不公平性,使得预算欠缺科学性。
(二)预算管理形同虚设
虽然预算管理在高校发展中起到重要的作用,但是目前许多高校仍未建立清晰明确系统的预算管理制度,而且预算管理控制不成系统,导致高校各院系无法应对预算执行时因各类因素造成的影响。部分高校虽然建立了预算制度,但是由于各方面的原因出现有章不循,管理随意等许多问题,这使得预算管理制度形同虚设。在这种情况下,资金的收支状况,流向等都缺少应有的规划控制,浪费严重,问题也层出不穷,比如体外循环严重,事前监督不严,事中控制不力,事后审计监督因受多种因素影响效果不佳。由此我们可以判断,这种混乱无章的预算管理既无法反映预算资金全貌,也不利于考核预算资金的执行情况。
(三)预算控制力度不够
高校的预算编制受时间和指标的影响呈现出滞后性,这种滞后性使得高校难以对预算实施提前的管理控制。制度的缺陷又使得预算无章可循或者有章难寻。预算后对其执行情况无法与行业内做充分的比较。预算对于高校来说既能反映高校的工作计划的完成情况又能反映高校的发展及其规模。因此预算的滞后性阻碍了高校的有效管理。
二、加强高等学校预算管理的对策
(一)引入全面预算管理机制
高等学校全面预算反映的是高等学校在未来某一特定期间事业收支活动的财务计划,它以实现高等学校的发展目标和战略计划为目的和起点,决定高等学校为达到这些目标、从事这些活动应该采取的行动、措施和所需的资源。其实施流程包括预算目标、预算编制与审批、预算下达与执行、预算考核等环节。
1、预算目标
预算目标是预算管理的核心,是办学目标和事业规划的具体体现,包括长期目标、中长期目标和短期目标。年度预算目标是中长期预算目标的分解细化。预算编制要坚持“量入为出、收支平衡”的总原则,统筹考虑事业发展需要与财力的实际可能性。
2、预算的编制与审批
收入预算的编制要坚持稳健原则,支出预算的编制要坚持统筹安排、保证重点、勤俭节约的原则。高等学校预算采用“零基预算”、“增量预算”和“滚动预算”等方法编制。“零基预算”主要用于支出预算的编制,“增量预算”主要用于收入预算的编制,“滚动预算”主要用于专项预算和高等学校长期发展规划预算的编制。首先各院系及学校分别制定预算草案,再由学校制定年度总预算草案,各级预案完成后再由校预算办公室报送给高校相关部门审核,最后预算办公室根据审核结果对相关项目进行个别调整修改,以确保预算的完整全面。为了更好的配合高校的发展规划,草案审核通过后应通过校最高决策机构的审议。
3、预算的下达与执行
预算下达由预算管理办公室负责,包括下达校级预算和对院系预算进行批复。预算执行是预算目标实现的过程,预算编制的结果由预算执行体现。差异分析和预算控制是使预算目标得以顺利实现的保证,预算执行和控制以预算目标为最终的归宿,差异分析应解释预算目标的完成情况,并对影响目标完成的差异提出改进建议,以保证预算目标的完成。
4、预算考核
预算考核由业绩考核办公室负责。预算考核应与高校的考核政策相适应,其指标是预算目标,主要目的是对高校各部门的预算执行情况进行考核评定及做出相应的奖惩。预算考核包含两方面的考核内容,一是对预算执行情况的考核,二是对预算管理情况的考核。对预算执行情况的考核又包含对预算所涉及的各事项及其完成情况的考核,对预算管理情况的考核是考核各单位的预算总过程以及预算编制外的事项的申请执行及其及时性等。因学校不同两者在预算考核中的比重也各有不同,高校应根据自身情况具体分析而确定两者比重。
(二)开发合理有效的预算流程
高校的战略目标的达成也包括了预算目标的执行与完成情况,战略预算与战略计划紧密结合,其关键在于要依章执行并准确有效地预测各个目标及其成本。就高校而言,各项目虽有正式与非正式之分,但是无论怎样,各目标都要做到清晰明确,这样才能保证预算编制以及工作计划制定的完整全面,否则就无法进行计划及预算。与此同时,预算编制时要将各事项分析比较,首先解决急待完成的项目,对专项项目实施滚动预算。对于那些可推后或本年度内完成不了的项目推到下一年度进行。各收支项目必须有合理的编制依据,要有详细甚至统一的定额标准,逐渐做到人员经费按人数,公用经费按定额,专项经费按项目来确定。分项建立各类项目库,并应学校发展需要定期进行更新完善以便项目与高校整体发展同步相随,以提高资金利用效率。
(三)加强预算执行力度
作为财务管理的一部分高校预算管理与财务管理息息相关,主要以高校内部责任制度以及组织结构为依托进行。预算管理的组织体系及其运行机制是执行预算、实现预算目标的组织保障。高校年度工作的完成取决于已确定的预算执行情况,高校各项事业的发展也受到执行情况的影响。因此预算执行力有待强化,管理强度也有待加强。如加强对各院系单位的管理,以经济为刺激手段,调动其积极性;合理安排支出,对支出严格监督控制;重大项目经费的支出应有领导批示。
总之,在市场经济下,高校预算改革重点应侧重于反映细化某一院系的全部收支情况,应引入全面预算管理的机制,开发合理有效的预算流程,并加强预算执行力度。
(谷书平,1967年生,山东省聊城大学中级会计师。研究方向:财务管理)