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尽管大部分中小出版社从20世纪80年代以来，基本上都有不同程度的发展与积累，完成了市场经济下的第一次创业，但是在如今出版业的分化、调整、重新组合过程中，实力较弱的中小出版社面对竞争似乎又陷入了困境，需要重新考虑生存和发展问题。
中小出版社的困境与优势
(一)中小出版社面临的困境
1．中小出版社在市场竞争中处于劣势地位。在中国出版业进入“大船”时代或“资本运作”时代的时候，众多中小出版社在市场竞争中的劣势地位更加明显。市场竞争主要来自三个方面，作者资源、营销和人才。现在，资金短缺、知名度低、规模小、经济效益差是大多数中小出版社的共同难题。除了要与国内出版社竞争，中小出版社同样也面临国外出版社的竞争。面对动辄几十亿的外国集团，力量弱小的中小出版社能抵挡得了吗?
2．国内二渠道间接介入出版业，给中小出版社带来了竞争压力。如今，国内二渠道间接介入出版的现象越来越普遍，各种图书营销公司实力日益壮大，或多或少影响中小出版社的生存环境，而且它们与大社合作的可能性大于中小社。
3．中小出版社的整合能力相对较差。由于中小出版社的人力、财力相对较弱，导致其整合能力相对较差，在立体化操作上往往显得心有余而力不足。
(二)中小出版社的相对优势
面对来自国内、国外的竞争压力，只要应对得当，中小出版社的种种劣势是可以转化为优势的。出版业是一种头脑产业，属于知识经济的范畴，人力资本是出版社最重要的财富，编辑人员、发行人员创造力的充分发挥，是出版社生存的首要条件。
1．决策与应变迅速，经营机制灵活。中小出版社机制相对灵活，对出版方式、出版资源等因素的选择和调配，对市场信息作出及时灵活的反应，从而可以缩小或弥补与大社之间在资金和信息等方面的差距和不足，在突出专业特色方面，做得可以比大社更好。另外，中小社人员较少，更易内部沟通，企业的发展战略易于被全体职工认同，在经营决策上更加快速，应变能力较强。
2．善于满足多层次、多样性的图书需求。中小出版社的业绩和效益与职工个人利益的联系比大社更加紧密，有利于最大限度地调动编辑、发行等各方面人员的积极性。在满足读者多层次、多样性需求上，中小社有自己的优势，中小社可以在这方面多下工夫，发挥自己拾遗补缺的作用。
提升品牌竞争力
(一)打造品牌
中小出版社虽然规模小，在资金及人力资源等方面不如大社，但同样可以打造自己的品牌。中小社可以集中优势力量，走小而专之路，在一两个领域内做强，做出自己的图书品牌，继而上升为出版社品牌。如立信会计出版社，作为出版会计与财经类图书的专业出版社，历来重视品牌建设，并将出版重点始终放在专业教材上。“立信会计丛书”、“立信财经丛书”等图书的品牌和出版社品牌得到市场的高度认同。
(二)找准市场定位
由于出版社所处的外部环境、地域以及自身条件的差异，不同的出版社在某些方面有自己的优势和特色。中小出版社应客观地认识和利用这些优势和特色，在“特”上做文章。创造品牌的前提是要有目的地策划选题、策划市场、策划适合自身资源的特色产品。图书产品要始终贯穿品牌观念，包括在装帧设计的风格、色彩、标识等方面，要按品牌要求运作，不断积累，提高市场认可度。市场一旦定位以后，就要专一，深度开发同类选题，力争“你无我有，你有我专”。因为专业，别人想介入竞争不太容易；因为专业，相对市场不大，别人可能兴趣不大。坚持市场定位，必须有所为有所不为，中小社必须寻求市场的差异化，以“专、精、特”作为自己的发展目标，发展的核心应是质的成长，而非单纯规模的大小，通过提高品牌竞争力来提高核心竞争力。
提升品牌竞争力，还有利于充分利用有限的书号资源，为品牌营销奠定基础，增加出版社的无形资产，有助于销售业绩的提高和出版社的可持续发展。
以市场为先导，实施多元化经营战略
中小社如何面对市场竞争，除了上面提到的提升品牌竞争力，转变经营理念、调整经营战略是亟待解决的问题。中小社的经营不能完全套用大企业、大集团的模式，而应该因地制宜，以市场为导向，实施多元化战略。
(一)市场为先导的特色经营
出版社要走特色经营之路，首先，要把握图书市场的特性。在满足多层次需求、开拓多种类型市场方面，中小出版社有自身的特长，至少还有生存发展的余地。如立信会计出版社，在教材出版上有明确的选题思路，即以高等教育为主，以中职教育为辅；以学历教育为主，以社会培训为辅，尽可能多层次、全方位开发会计、财经教材类选题。市场定位和出书特色一旦形成，出版社的形象就基本确立。
其次，要重视市场调研。一些中小社在这方面工作做得不够，市场意识淡薄，没有系统地开展市场调研，没有有计划地收集市场信息。想要确立图书特色，不能主观、盲目地随意选定出书方向，应对市场容量、潜力、走势进行科学的判断和预测，这样才能形成独有的特色，在市场竞争中站稳脚跟。
再次，在出版方向的确立过程中，要认真分析自身所处的区位、作者优势、编辑优势、市场开发能力等，扬长避短，以市场为先导，以自身的优势为依托，形成自己的特色经营战略。
(二)善借外力、适度扩张
中小出版社虽有扩张与发展的愿望，却不能施展。此时适当地借助外力就很重要，使外力为我所用，化外力为内力。
大多数中小社都感到编辑力量不足，而且编辑人员结构也不合理。解决这个问题首先要对本社的编辑定位，编辑的首要任务应该是开发选题，组织稿源、质量把关，可以将文字加工、校对之类的任务外包出去。出版社可约请一些社外的特约编辑、校对来承担这方面的工作。社内的发行人员数量也不能太多，可以更灵活地开展自办发行。在发行上加强代理协作，把更多精力放在与代理商打交道上，可以选择一些二级批发商，建立互利协作关系。另外，可以与一些合适的书商、图书工作室建立长期稳定的合作关系，以壮大自己的力量。
(三)多渠道筹措资金
启动资金不足，造血功能不强，是制约许多中小出版社发展壮大的瓶颈。如何融资是这些出版社迫切需要解决的问题。项目融资，即出版选题确定后，可拿选题向发行单位预收资金或共同开发，前提条件是项目的可期效益预测比较好，风险较小。争取科研补贴项目。学术性强的图书，市场销量往往比较有限。有的科研项目有政府或社会资金的资助，如出版基金等。出版这类书，虽然利润比较小，但出版社不用投入资金或出资较少，不失为筹资的一种方法。当然还可以利用其他融资渠道。
中小出版社的困境与优势
(一)中小出版社面临的困境
1．中小出版社在市场竞争中处于劣势地位。在中国出版业进入“大船”时代或“资本运作”时代的时候，众多中小出版社在市场竞争中的劣势地位更加明显。市场竞争主要来自三个方面，作者资源、营销和人才。现在，资金短缺、知名度低、规模小、经济效益差是大多数中小出版社的共同难题。除了要与国内出版社竞争，中小出版社同样也面临国外出版社的竞争。面对动辄几十亿的外国集团，力量弱小的中小出版社能抵挡得了吗?
2．国内二渠道间接介入出版业，给中小出版社带来了竞争压力。如今，国内二渠道间接介入出版的现象越来越普遍，各种图书营销公司实力日益壮大，或多或少影响中小出版社的生存环境，而且它们与大社合作的可能性大于中小社。
3．中小出版社的整合能力相对较差。由于中小出版社的人力、财力相对较弱，导致其整合能力相对较差，在立体化操作上往往显得心有余而力不足。
(二)中小出版社的相对优势
面对来自国内、国外的竞争压力，只要应对得当，中小出版社的种种劣势是可以转化为优势的。出版业是一种头脑产业，属于知识经济的范畴，人力资本是出版社最重要的财富，编辑人员、发行人员创造力的充分发挥，是出版社生存的首要条件。
1．决策与应变迅速，经营机制灵活。中小出版社机制相对灵活，对出版方式、出版资源等因素的选择和调配，对市场信息作出及时灵活的反应，从而可以缩小或弥补与大社之间在资金和信息等方面的差距和不足，在突出专业特色方面，做得可以比大社更好。另外，中小社人员较少，更易内部沟通，企业的发展战略易于被全体职工认同，在经营决策上更加快速，应变能力较强。
2．善于满足多层次、多样性的图书需求。中小出版社的业绩和效益与职工个人利益的联系比大社更加紧密，有利于最大限度地调动编辑、发行等各方面人员的积极性。在满足读者多层次、多样性需求上，中小社有自己的优势，中小社可以在这方面多下工夫，发挥自己拾遗补缺的作用。
提升品牌竞争力
(一)打造品牌
中小出版社虽然规模小，在资金及人力资源等方面不如大社，但同样可以打造自己的品牌。中小社可以集中优势力量，走小而专之路，在一两个领域内做强，做出自己的图书品牌，继而上升为出版社品牌。如立信会计出版社，作为出版会计与财经类图书的专业出版社，历来重视品牌建设，并将出版重点始终放在专业教材上。“立信会计丛书”、“立信财经丛书”等图书的品牌和出版社品牌得到市场的高度认同。
(二)找准市场定位
由于出版社所处的外部环境、地域以及自身条件的差异，不同的出版社在某些方面有自己的优势和特色。中小出版社应客观地认识和利用这些优势和特色，在“特”上做文章。创造品牌的前提是要有目的地策划选题、策划市场、策划适合自身资源的特色产品。图书产品要始终贯穿品牌观念，包括在装帧设计的风格、色彩、标识等方面，要按品牌要求运作，不断积累，提高市场认可度。市场一旦定位以后，就要专一，深度开发同类选题，力争“你无我有，你有我专”。因为专业，别人想介入竞争不太容易；因为专业，相对市场不大，别人可能兴趣不大。坚持市场定位，必须有所为有所不为，中小社必须寻求市场的差异化，以“专、精、特”作为自己的发展目标，发展的核心应是质的成长，而非单纯规模的大小，通过提高品牌竞争力来提高核心竞争力。
提升品牌竞争力，还有利于充分利用有限的书号资源，为品牌营销奠定基础，增加出版社的无形资产，有助于销售业绩的提高和出版社的可持续发展。
以市场为先导，实施多元化经营战略
中小社如何面对市场竞争，除了上面提到的提升品牌竞争力，转变经营理念、调整经营战略是亟待解决的问题。中小社的经营不能完全套用大企业、大集团的模式，而应该因地制宜，以市场为导向，实施多元化战略。
(一)市场为先导的特色经营
出版社要走特色经营之路，首先，要把握图书市场的特性。在满足多层次需求、开拓多种类型市场方面，中小出版社有自身的特长，至少还有生存发展的余地。如立信会计出版社，在教材出版上有明确的选题思路，即以高等教育为主，以中职教育为辅；以学历教育为主，以社会培训为辅，尽可能多层次、全方位开发会计、财经教材类选题。市场定位和出书特色一旦形成，出版社的形象就基本确立。
其次，要重视市场调研。一些中小社在这方面工作做得不够，市场意识淡薄，没有系统地开展市场调研，没有有计划地收集市场信息。想要确立图书特色，不能主观、盲目地随意选定出书方向，应对市场容量、潜力、走势进行科学的判断和预测，这样才能形成独有的特色，在市场竞争中站稳脚跟。
再次，在出版方向的确立过程中，要认真分析自身所处的区位、作者优势、编辑优势、市场开发能力等，扬长避短，以市场为先导，以自身的优势为依托，形成自己的特色经营战略。
(二)善借外力、适度扩张
中小出版社虽有扩张与发展的愿望，却不能施展。此时适当地借助外力就很重要，使外力为我所用，化外力为内力。
大多数中小社都感到编辑力量不足，而且编辑人员结构也不合理。解决这个问题首先要对本社的编辑定位，编辑的首要任务应该是开发选题，组织稿源、质量把关，可以将文字加工、校对之类的任务外包出去。出版社可约请一些社外的特约编辑、校对来承担这方面的工作。社内的发行人员数量也不能太多，可以更灵活地开展自办发行。在发行上加强代理协作，把更多精力放在与代理商打交道上，可以选择一些二级批发商，建立互利协作关系。另外，可以与一些合适的书商、图书工作室建立长期稳定的合作关系，以壮大自己的力量。
(三)多渠道筹措资金
启动资金不足，造血功能不强，是制约许多中小出版社发展壮大的瓶颈。如何融资是这些出版社迫切需要解决的问题。项目融资，即出版选题确定后，可拿选题向发行单位预收资金或共同开发，前提条件是项目的可期效益预测比较好，风险较小。争取科研补贴项目。学术性强的图书，市场销量往往比较有限。有的科研项目有政府或社会资金的资助，如出版基金等。出版这类书，虽然利润比较小，但出版社不用投入资金或出资较少，不失为筹资的一种方法。当然还可以利用其他融资渠道。