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企业要成功转型，除了硬件的升级外，还需要企业家思维的转变
习近平主席5月底在上海等地视察时，多次向外界传达出一个信号：“谁牵住了科技创新这个牛鼻子，谁走好了科技创新这步先手棋，谁就能占领先机、赢得优势。”对此，张厚很赞同。
“从‘向科学进军’到‘科学技术是第一生产力’，从‘科教兴国’到‘建设创新型国家’，再到十八大明确提出的‘创新驱动发展战略’，可以说，企业要谋求新发展，推动转型升级已成共识。”张厚对《国企》记者说。
但是，企业转型升级不是业务的策略性调整，也不是“管理运动”，更不是 “形象工程”。如何进一步更新思维观念，尤其是领导者的思维观念，从而加快企业转型升级？张厚有独到的见解。
《国企》：作为一个热衷创新的企业领导者，您如何看待企业家与创新的关系？
张厚：合格的企业领导者和团队精神，除了驾驭市场经济、吸纳社会资本、整合社会资源以及防范经营风险的能力外，还应当具备自主创新、推动科技进步的能力。很多时候，企业领导者直接参与科技工作，或者对科技工作提出前瞻性意见和建议，远比袖手旁观甚至盲目指挥要好得多，同时对企业整体科技工作的准确定位和战略目标制定也大有裨益。一句话，企业科技工作同样需要领导者率先垂范。
判断企业领导者是否重视科技工作有三个标准。
一是同行业的专家学者中有没有你的好友知交，他们能不能真心为企业科技工作解决疑难。我常说，企业各个层面的领导者、专业技术人员要主动结交各个层面的专家学者，并努力处成良师益友，讲的就是这个道理。
二是企业能否招来、留住和重用科技人才。能够招来科技人才，说明我们的科技工作者在行业、社会中有较好的知名度和吸引力；能够留住科技人才，证明我们的科技工作者正处在产业和专业前沿，有生命力和发展前途；能够重用科技人才，表明我们已经构建起干事的机会平台、创业的发展空间、成长的激励机制和成才的价值预期。
三是企业领导者自己是否具备运用新技术、新材料和新工艺等相关知识来武装自身头脑的能力。即便达不到精通的水平，起码要有常识性的掌握。
《国企》：您曾表示，加快企业转型升级迫切需要“思维转型升级”，请问如何理解思维的转型升级？
张厚：政府一直呼吁企业转型升级，外在环境也逼着企业转型，但除了硬件的升级外，还需要企业家思维意识的转变。在我看来，思维的转型升级包括三个方面，即科学的定位思维、路径思维、否定思维。
《国企》：如何理解“定位思维”？
张厚：定位思维就是企业家要真正意识到转型升级是企业持续发展的内在要求。这种内在要求主要取决于三个因素。
一是宏观经济形势的变化要求企业转型升级。在目前调整经济结构、转变增长方式的大背景下，企业领导要积极推进自身的技术、管理、业务模式和体制创新，才能适应宏观环境的需要，进而抓住相应的机会。这绝不是“锦上添花”，而是企业持续发展的需要，是生存的需要。
二是市场竞争态势的变化要求企业转型升级。未来五年内，建筑行业将进入“重整分化”时期，行业的整合优化将进一步加快，集中度将进一步提升，行业格局将从目前“中间大、两头小”的“橄榄型”，演变为“金字塔”形。
三是企业发展规律的变化要求企业转型升级。长期以来，相当一部分建筑企业业务雷同、管理粗放、资源整合效率低下的局面没有根本改变。如我们仍然延续传统的劳务分包和五项清包，就会产生以包代管、只包不管、层层扒皮、效益流失等问题。各基层公司要重新审视并开展“我们在项目管理上干什么、管什么”的大反思。
《国企》：什么是“路径思维”？
张厚：路径思维就是，领导者要理性认识转型升级的本质。否则，很多转型往往会变成为“只闻楼梯声，不见人下来”，甚至成为进退两难的“烂尾楼”。
第一，企业的转型升级不仅是企业资源能力体系的量变，而且是质变。长期以来，建筑企业的发展基本上是“施工主导、两端延伸”，企业的核心资源是资质、分割的市场占有、技术等方面。如果向专业化转型，就需要技术、服务的深度突破；如果是一体化转型，就需要企业构建战略管理能力、项目管理能力、商务能力等多方面的能力；如果要实现全产业链的延展，就需要着力加强融投资能力、经营运作能力等方面。这些能力的培育，基本上不是原有企业资源能力的简单累积，而是企业资源能力体系的一次跃升，是一个质变。
第二，企业的转型升级一般不会是直线式的调整，而是曲线式的前进。近年来，相当一部分企业虽然取得了发展，但企业内部的资源集成能力相对低下，内部资源分散，利益主体众多，导致企业抗风险能力不足，宏观把控能力也不到位。所以，企业希望能够在不影响目前业务运作的前提下寻求转型是非常困难的，企业转型过程中总会有业务“起伏”。
第三，企业的转型升级往往不是对企业现有体系的优化，而是对企业的深层次变革。企业的转型不是对现有体系“小修小补”就能够实现的，转型过程不仅包括业务内容的调整、业务模式的变化，而且牵涉人才结构、内部价值取向的变化。这些都是深层次变革的范畴。
《国企》：如何理解“否定思维”？
张厚：否定思维就是，企业的转型升级要求企业理念的创新。
企业的转型升级具体体现为业务转型、组织转型、人才转型、文化转型等方面。决定这些转型能否有效开展并取得相应成效的核心是企业理念的变革。但由于我们的体制沿革，目前相当一部分企业仍然是若干个小作坊的联合体；内部“技术情结”浓厚，对管理提升重视不够；过去几年的快速增长，导致变革转型会影响相当一部分人的既得利益和工作习惯，难以取得有效共识。所以，我们需要理念创新。
理念创新分为三部分。
一是企业发展理念的创新。在内外部环境发生巨变的情况下，传统发展模式已难以持续，相应的一些理念误区必须革新。要从过去为施工而施工转向经营项目和经营企业，从过去追求量的增长转向追求量与质协调发展，从过去依靠简单资源投入驱动转向依靠创新驱动，要克服过去“片面追求大而全、小而全，喜欢做加法、不愿做减法”的发展理念。集团的建工、龙建股份和安装公司等大企业，必须考虑如何从做大到做强，做优总部经济核心企业，加强建立企业内部有形市场运营机制，拓展三个三分之一经营市场布局质量和层次，提高发展质量和效益，否则在未来的竞争中有裂变的风险。对于其他下属中小企业和新兴企业，必须考虑如何做专、做优、做强，否则可能沦为产业链中的打工仔，甚至被淘汰。
二是企业要素理念的创新。社会对于企业服务的需求已经从过去的“快、好、省”演变为“精致的产品、创新的服务”，现阶段我们必须完善和提升服务能力和执行力，重点解决各级领导思维意识，既做组织领导者，又做实践先行者。
相应地，决定企业发展成功与否的要素也将发生巨大变化。比如我们在总结“十一五”时提出，企业改革发展中要继承和坚持“管理源于服务、效益出自科技”，“过程技术”建设“过程精品”，实现“建造节能”，作为企业发展壮大的“动力源”和“制胜法宝”，推动企业科学发展。内容变化的背后，是未来的企业间竞争将更多体现为品牌、产业链、资源整合方式的竞争。品牌影响、服务增值、管理规范、技术创新、整合能力、成本控制等方面，将成为未来企业间竞争的重要要素。
三是企业经营人才理念的创新。相当一部分企业对于人才的管理依然停留在“物质刺激”、“承包制”的层面，没有上升到经营人才的层面来吸引人才、培养人才、发挥人才、成就人才。我们必须跳出传统人员管理的困境，从经营人才战略的高度，构建足够的平台空间，推行有效的中长期激励机制，建立良性的竞争淘汰机制，打造良好的企业文化氛围，推行务实有效的人才工程。
习近平主席5月底在上海等地视察时，多次向外界传达出一个信号：“谁牵住了科技创新这个牛鼻子，谁走好了科技创新这步先手棋，谁就能占领先机、赢得优势。”对此，张厚很赞同。
“从‘向科学进军’到‘科学技术是第一生产力’，从‘科教兴国’到‘建设创新型国家’，再到十八大明确提出的‘创新驱动发展战略’，可以说，企业要谋求新发展，推动转型升级已成共识。”张厚对《国企》记者说。
但是，企业转型升级不是业务的策略性调整，也不是“管理运动”，更不是 “形象工程”。如何进一步更新思维观念，尤其是领导者的思维观念，从而加快企业转型升级？张厚有独到的见解。
《国企》：作为一个热衷创新的企业领导者，您如何看待企业家与创新的关系？
张厚：合格的企业领导者和团队精神，除了驾驭市场经济、吸纳社会资本、整合社会资源以及防范经营风险的能力外，还应当具备自主创新、推动科技进步的能力。很多时候，企业领导者直接参与科技工作，或者对科技工作提出前瞻性意见和建议，远比袖手旁观甚至盲目指挥要好得多，同时对企业整体科技工作的准确定位和战略目标制定也大有裨益。一句话，企业科技工作同样需要领导者率先垂范。
判断企业领导者是否重视科技工作有三个标准。
一是同行业的专家学者中有没有你的好友知交，他们能不能真心为企业科技工作解决疑难。我常说，企业各个层面的领导者、专业技术人员要主动结交各个层面的专家学者，并努力处成良师益友，讲的就是这个道理。
二是企业能否招来、留住和重用科技人才。能够招来科技人才，说明我们的科技工作者在行业、社会中有较好的知名度和吸引力；能够留住科技人才，证明我们的科技工作者正处在产业和专业前沿，有生命力和发展前途；能够重用科技人才，表明我们已经构建起干事的机会平台、创业的发展空间、成长的激励机制和成才的价值预期。
三是企业领导者自己是否具备运用新技术、新材料和新工艺等相关知识来武装自身头脑的能力。即便达不到精通的水平，起码要有常识性的掌握。
《国企》：您曾表示，加快企业转型升级迫切需要“思维转型升级”，请问如何理解思维的转型升级？
张厚：政府一直呼吁企业转型升级，外在环境也逼着企业转型，但除了硬件的升级外，还需要企业家思维意识的转变。在我看来，思维的转型升级包括三个方面，即科学的定位思维、路径思维、否定思维。
《国企》：如何理解“定位思维”？
张厚：定位思维就是企业家要真正意识到转型升级是企业持续发展的内在要求。这种内在要求主要取决于三个因素。
一是宏观经济形势的变化要求企业转型升级。在目前调整经济结构、转变增长方式的大背景下，企业领导要积极推进自身的技术、管理、业务模式和体制创新，才能适应宏观环境的需要，进而抓住相应的机会。这绝不是“锦上添花”，而是企业持续发展的需要，是生存的需要。
二是市场竞争态势的变化要求企业转型升级。未来五年内，建筑行业将进入“重整分化”时期，行业的整合优化将进一步加快，集中度将进一步提升，行业格局将从目前“中间大、两头小”的“橄榄型”，演变为“金字塔”形。
三是企业发展规律的变化要求企业转型升级。长期以来，相当一部分建筑企业业务雷同、管理粗放、资源整合效率低下的局面没有根本改变。如我们仍然延续传统的劳务分包和五项清包，就会产生以包代管、只包不管、层层扒皮、效益流失等问题。各基层公司要重新审视并开展“我们在项目管理上干什么、管什么”的大反思。
《国企》：什么是“路径思维”？
张厚：路径思维就是，领导者要理性认识转型升级的本质。否则，很多转型往往会变成为“只闻楼梯声，不见人下来”，甚至成为进退两难的“烂尾楼”。
第一，企业的转型升级不仅是企业资源能力体系的量变，而且是质变。长期以来，建筑企业的发展基本上是“施工主导、两端延伸”，企业的核心资源是资质、分割的市场占有、技术等方面。如果向专业化转型，就需要技术、服务的深度突破；如果是一体化转型，就需要企业构建战略管理能力、项目管理能力、商务能力等多方面的能力；如果要实现全产业链的延展，就需要着力加强融投资能力、经营运作能力等方面。这些能力的培育，基本上不是原有企业资源能力的简单累积，而是企业资源能力体系的一次跃升，是一个质变。
第二，企业的转型升级一般不会是直线式的调整，而是曲线式的前进。近年来，相当一部分企业虽然取得了发展，但企业内部的资源集成能力相对低下，内部资源分散，利益主体众多，导致企业抗风险能力不足，宏观把控能力也不到位。所以，企业希望能够在不影响目前业务运作的前提下寻求转型是非常困难的，企业转型过程中总会有业务“起伏”。
第三，企业的转型升级往往不是对企业现有体系的优化，而是对企业的深层次变革。企业的转型不是对现有体系“小修小补”就能够实现的，转型过程不仅包括业务内容的调整、业务模式的变化，而且牵涉人才结构、内部价值取向的变化。这些都是深层次变革的范畴。
《国企》：如何理解“否定思维”？
张厚：否定思维就是，企业的转型升级要求企业理念的创新。
企业的转型升级具体体现为业务转型、组织转型、人才转型、文化转型等方面。决定这些转型能否有效开展并取得相应成效的核心是企业理念的变革。但由于我们的体制沿革，目前相当一部分企业仍然是若干个小作坊的联合体；内部“技术情结”浓厚，对管理提升重视不够；过去几年的快速增长，导致变革转型会影响相当一部分人的既得利益和工作习惯，难以取得有效共识。所以，我们需要理念创新。
理念创新分为三部分。
一是企业发展理念的创新。在内外部环境发生巨变的情况下，传统发展模式已难以持续，相应的一些理念误区必须革新。要从过去为施工而施工转向经营项目和经营企业，从过去追求量的增长转向追求量与质协调发展，从过去依靠简单资源投入驱动转向依靠创新驱动，要克服过去“片面追求大而全、小而全，喜欢做加法、不愿做减法”的发展理念。集团的建工、龙建股份和安装公司等大企业，必须考虑如何从做大到做强，做优总部经济核心企业，加强建立企业内部有形市场运营机制，拓展三个三分之一经营市场布局质量和层次，提高发展质量和效益，否则在未来的竞争中有裂变的风险。对于其他下属中小企业和新兴企业，必须考虑如何做专、做优、做强，否则可能沦为产业链中的打工仔，甚至被淘汰。
二是企业要素理念的创新。社会对于企业服务的需求已经从过去的“快、好、省”演变为“精致的产品、创新的服务”，现阶段我们必须完善和提升服务能力和执行力，重点解决各级领导思维意识，既做组织领导者，又做实践先行者。
相应地，决定企业发展成功与否的要素也将发生巨大变化。比如我们在总结“十一五”时提出，企业改革发展中要继承和坚持“管理源于服务、效益出自科技”，“过程技术”建设“过程精品”，实现“建造节能”，作为企业发展壮大的“动力源”和“制胜法宝”，推动企业科学发展。内容变化的背后，是未来的企业间竞争将更多体现为品牌、产业链、资源整合方式的竞争。品牌影响、服务增值、管理规范、技术创新、整合能力、成本控制等方面，将成为未来企业间竞争的重要要素。
三是企业经营人才理念的创新。相当一部分企业对于人才的管理依然停留在“物质刺激”、“承包制”的层面，没有上升到经营人才的层面来吸引人才、培养人才、发挥人才、成就人才。我们必须跳出传统人员管理的困境，从经营人才战略的高度，构建足够的平台空间，推行有效的中长期激励机制，建立良性的竞争淘汰机制，打造良好的企业文化氛围，推行务实有效的人才工程。