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【摘 要】 加强人力资源开发与管理研究是提升企业竞争力的重要因素。本文从油田改制企业人力资源管理存在的问题入手，对油田改制企业人力资源开发管理对策与方法进行了详细的阐述，有一定的借鉴价值。
【关键词】 油田改制；人力资源管理
一、油田改制企业的人力资源管理概况
（一）油田改制企业的背景介绍和历史沿革
八十年代中期，为适应油田经济发展的需要，油田各二级单位相应成立了公司。由于是油田的生产辅助单位，产品不愁销路，同时对产品质量和服务质量上也没有过高的要求，因此这些公司缺乏市场竞争意识，没有真正重视企业内部的管理，致使企业的管理粗放，经营也不规范。随着油田改革的深入，自1999年开始逐步完成了改制分流。为了确保改制工作的顺利进行和改制之后企业的生存与发展，油田对改制企业也出台了一定的优惠政策，同时当地政府在土地的使用和税收方面也给与了一定的优惠政策。
（二）油田改制企业的人员整体素质
在人员的构成上不合理，整体素质相对偏低，一是公司成立之初，从各单位抽调的人员，相对素质较低；二是在大中专毕业生分配上因是辅助单位而没有给与倾斜；三是随着油田职工子女不包分配政策的出台，油田主体接纳职工子女就业的门槛步步抬高，那些没有考上大中专和大学的职工子女便全部安置到了多种经营单位。以上这些情况导致了多种经营单位职工的综合素质与油田主体相比偏低。再加上改制之前受油田内部政策保护等，致使干部职工的忧患意识较差，紧迫感、压力感不强。
二、油田改制企业人力资源管理的问题
（一）管理理念落后，管理制度和体系不健全
1、对人力资源定位不准，人力资源理念陈旧
由于企业过去背负了很多安置家属等沉重的负担，因此面子、老好人主义仍然很明显，在甄选员工的时候基于这些理由的考虑会强于职业要求。受这种国企风气的长期作用与影响，企业在人才观念上形成了三大误区：一是在对何者为人才的认识上存在着滞后性和偏差。二是人员选用的指导思想与市场经济运作规律相违背。三是人才标准缺乏可操作性，至今企业并无严格意义上的人才标准，只是按照“德才兼备”和“革命化、年轻化、专业化、知识化”等较为抽象的标准和要求，而在这些方针下面并无具体的可操作性的技术性标准作支撑。
2、管理制度不健全，缺乏企业文化
现有制度落实不到位，主要是：制度的制定没有切实从企业的发展需要出发，并且制定的制度不严细；部分制度落实不到位，干部怕麻烦，职工钻漏洞；工作不按流程运行，随意性较大。政令不够畅通，企业的决策不能够很好的贯彻到基层，上级的指示层层衰减，员工基本不清楚。管理制度不健全之外，企业目前的整体氛围很大程度上还因为缺乏一个优秀的企业文化做指引，虽然也围绕这个方面做了大量工作，但与市场经济条件下比较成熟的企业文化还有较大差距。企业在现代市场经济中尚未树立足够的服务意识，还没有形成市场化观念以及市场化的价值导向和业绩导向理念，没有摈除旧观念、老看法、老习惯，这些对人力资源系统的完善造成了影响。
（二）员工队伍建设不到位
1、缺乏总体的规划。
由于企业的人员很大程度上还是依赖改制之前的员工，人员的来源均以安排职工子女就业为主，没有根据企业业务发展需要进行过人员的规划。人员的业务素质、结构也均以符合采油厂作业单位管理模式和服务内容需要。在内部的环境上，对人员基本素质的影响以作业型的服务单位为主。作业人员的业务能力水平以满足普通型作业任务为主。业务能力专业化和精深化没有成为人员发展的指导原则。
2、人才招聘选拔机制不健全。
主要表现在：选择和决定任用人员时，不是看其是否具备相应的“能力”，却以“服从命令，听从指挥”为首要条件；不是首先看其有那些特长可为企业发挥作用，其次考虑采用何种制约机制来遏止其短处，而是一味追求“完人”，即，第一要求其没有缺点，第二要求其什么都会，以至最终的结果或是所选之人系一无所能的平庸之辈，或选来选去也选不出人来。
（三）人才培训和激励机制不适用
1、缺乏有效地人才激励制度
由于改制企业的通道单一，职业发展空间狭小，员工对于事业前景、晋升的满意度都偏低。干部竞聘制度不够健全，能上不能下的现象仍然存在，这与员工对个人能力进步的肯定形成鲜明对比，更加剧了员工期望与现实的差距。对于工作与岗位，由于国有企业未能很好地传达战略目标与员工行为之间关系上，上级对下属工作预期结果以及方式等指导不够充分，人员配置时未考虑岗位要求与员工的个人能力和兴趣的匹配，导致员工普遍认为公司对自己的工作没有充分重视，未能在工作中获得学习成长的机会，未能从事自己擅长的工作。改制企业对于激励制度的理解还停留在物质激励层次，没有系统考虑员工的各种需求，开展综合性、与员工业绩表现相结合、奖惩并济的激励制度。激励手段的单一和刚性，导致了员工对于薪酬、晋升、事业前景、工作认可与重视等各方面的满意度都偏低。“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。
2、缺乏系统的人才培训
由于管理体制和生产经营规律的变化，油田改制企业的系统培训并没有与之紧密衔接，企业进行的培训只是人力资源部门为培訓而培训的任务，而真正根据企业发展的长期需要，有计划、有步骤地对员工进行培训却很少。总的看，企业的培训与使用脱节，重使用，轻培养，重当前，轻长远，该培训的得不到培训，已培训的得不到很好的使用，致使培训之后人才浪费。培训内容针对性不强，教学方法单一，在培养员工实践能力和创新能力方面明显虚弱。在改制企业，员工培训总使领导层进退维谷，投入少，员工水平不会提很多，投入大，目前的财力不允许，而且一旦人员流失将得不偿失。因此，企业的人才培训一直没有得到很好的重视和改善。
三、油田改制企业人力资源开发管理对策与方法 （一）从管理理念与制度上
1、改变传统的“人是成本”的观念，树立正确的人才观
一是全面扭转职工价值观念、提升整体知识水平、转变对企业人力资源部门的认识，加强人力资源管理队伍建设，企业的人力资源部门应当被看成是企业的利润中心，而不是成本中心。把人的管理从传统的人事管理真正转向人力资本的管理与运营，使企业的人力资源管理部门真正成为企业的决策机构。同时，也要加强企业的人力资源管理队伍建设，注重提高人力资源管理者的素质，充实完善成员结构。明确企业的人力资本管理不只是人力资源管理部门的事，也是各级管理人员的事，形成群体开发人力资本的优势。
2、重新定位人力资源管理的战略作用，树立战略人力资源管理思想
战略人力资源管理用四大核心职能打造战略目标所需的人力资源队伍，核心职能包括人力资源配置、开发、评价和激励四个方面，从而构建科学有效的“选人、育人、用人和留人”的人力资源管理机制。基于企业的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，建立有效的人员退出机制。育确立教育培训的战略性地位，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。从素质和质量上保证满足企业战略的需要。
3、构建责任、价值、规范的企业文化氛围
创新观念、扎实推进企业文化建设、承认人力资本的地位与作用营造有利于员工成长以及支持战略实施的企业文化，通过企业文化引导职工接受变化、敢于创新、勇于进取、价值导向的思想意识和观念。企业文化包含规范管理的相关内容，而且管理本身也体现着企业文化。在企业行为中，哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束的结果，是一种免疫功能。企业文化价值观的形成，是一个认同的过程，也是企业文化建设的过程。
4、构建完善的管理制度
作为企业需要理顺人力资源管理工作在各级部门之间的关系，确保人力资源管理工作顺畅、有效的开展。另外，要改革企业的管理体制，确保人才管理的灵活性、集约性和可控性；实行总经理负责制，形成高效的领导机制；明确岗位称谓，明确职责，权责统一；合理配置职权，形成灵活、高效的运行管理体制。从制度上保证人力资源管理的各项政策的有效实施，建立起企业人力资源管理的长效机制。
（二）从员工队伍建设上
1、打造一支与企业业务和职能需求相匹配的员工队伍
首先，人力资源规划是人力资源管理活动的开端，与后续活动的配合应该保持一致，才能真正达到人力供需平衡，适质适量，适才适用的最终目的。企业的人力资源部要通过深入调查研究，切实掌握企业对人才的需求情况，有针对性地制定企业的用人计划。另外，应从企业效益出发，人力应力求精简，否则除了“冗员”或“庸人”产生，增加人力成本之外，更易形成松散、竞争性低及无法培养专业人才的弊病，将重“量”的人数计算观念转换为重“质”的人力素质衡量观念。
2、岗位轮换：发现人才、使用人才，人适其岗
“尊重知识、尊重人才”，这是时代的需要，也是提高企业国内外竞争力的需要，我们只有真心实意地爱护人才、关心人才、任用人才，人才才能发挥好他们自己的作用，英雄才能有用武的地方。企业可以通过有效的人员岗位轮换，使职工素质达到企业需要和个人发展要求。岗位轮换的作用：（1）锻炼人员；（2）调整工作，激发工作激情；（3）调整人岗匹配，提高工作绩效；（4）人才梯队配置：为企业的长远发展提供人才保障。
3、建立起一套与企业发展相适应的人才招聘制度
企业想要持久的立于不败之地，就需要建立起科学的人才招聘的长效机制。而首先需要的是建立基于战略目标的人才评价机制。因为只有明确了评价的机制，才能在人才招聘中有章可循。
（三）从人才的培养和激励上
1、建立一个针对性强，系统化的培训体系
一个系统化的培训能够确保职工的思想观念和技能跟上企业发展的需要，因此要完善教育培训体系，有效实施企业的员工培训；将员工的教育培训作为人力资本管理的“重中之重”，建立学习型组织；倡导终身教育的思想观念，鼓励员工通过自修、培训、攻读高级学位等途径，更新、丰富知识，把学习当作是贯穿其一生的事。不必害怕精心培育的人才会流失，实践证明，你给予的越多，员工越舍不得离开。要改善企业的培训体系，可以从以下几个方面着手：
首先，在针对高层管理者的培训方面，应该着重面向战略化要求。可以采用实地考察、领导研修等多种形式，培养高层领导者的战略视野，熟悉市场经济规律和市场商业规则；跨行业、跨地区的适应能力、沟通能力和经营管理能力。
其次，在针对中层管理者的培训上，应该面向专家化要求。着重培养中层人员在相应领域内的专业知识和技能，引进、吸收先进的专业方法，提高其专业攻关能力，形成自身的核心专长和竞争力。
再次，针对基层员工方面，抓好四个环节：一是挑选培训；二是进企业之初的试用时期的专门训练，训练后要进行严格的考核，不合格者一律不上岗；三是与任用、提拔和增加工资紧密相关的技术等级培训；四是掌握新技术或改变工种时所进行的专门训练。以“使接受培训者能够熟练地担负工作，在操作过程中做到优质高效”为工人培训的宗旨，建立培训机构、培训管理、培训师资、培训内容、培训期限、培训方法和手段。五是要面向团队化要求，使基层人员能够认同企业的企业文化和核心价值观，认同企业的企业战略；掌握基本岗位工作技能；培育团队的精神风貌、工作作风和行为方式。
2、建立明确、可行、全面的绩效管理评估体系
绩效评估，又称为绩效评价，绩效管理或考核，是及时考察、评价个人和小组工作业绩的一种工作制度。作为企业重要的管理手段之一，在企业的人力资源管理活动中发挥着重要的作用。其概念的内涵和外延应随着企业管理的需要而相应地有所变化。具体而言，绩效考评的内涵就是对人和事的评价。它包括以下两层含义一是对员工在工作中的素质能力及态度进行评价，二是对员工的工作业绩或工作结果，即其在企业中的相对价值或贡献程度进行评价。
3、建立有效地激励模式，激发员工潜质，做到人尽其才
要为人才创造竞争发展的条件，让员工既有竞争的压力又有发展的欲望，在不断面临挑战的同时，又能感受到机遇时时伴随左右，营造一种“能者上、平者让、庸者下、劣者撤”的公平竞争环境，激励人才去创造、去超越。要充分尊重并满足员工自我发展的需要、个人成功的需要，鼓励员工在精诚合作和責任承诺的基础上展开良性竞争，并为员工在工作中的竞争、薪资调整和职务升迁提供均等的机会和条件。
四、结语
综上，作为油田改制企业加强人力资源开发与管理研究是提升企业竞争力的重要因素。本文从人力资源管理存在的问题入手，对油田改制企业人力资源开发管理对策与方法进行了分析，提出了很多有借鉴价值的建议。
参考文献：
[1]胡八一.人力资源规划实务[M].北京大学出版社，2008：1～5.
[2]李群.完善国有企业经理人激励约束机制[J].合作经济与科技，2008（2）：46.
[3]吴涛.我国民营企业人力资本的管理[J]新东方.2006（1）：39.
【关键词】 油田改制；人力资源管理
一、油田改制企业的人力资源管理概况
（一）油田改制企业的背景介绍和历史沿革
八十年代中期，为适应油田经济发展的需要，油田各二级单位相应成立了公司。由于是油田的生产辅助单位，产品不愁销路，同时对产品质量和服务质量上也没有过高的要求，因此这些公司缺乏市场竞争意识，没有真正重视企业内部的管理，致使企业的管理粗放，经营也不规范。随着油田改革的深入，自1999年开始逐步完成了改制分流。为了确保改制工作的顺利进行和改制之后企业的生存与发展，油田对改制企业也出台了一定的优惠政策，同时当地政府在土地的使用和税收方面也给与了一定的优惠政策。
（二）油田改制企业的人员整体素质
在人员的构成上不合理，整体素质相对偏低，一是公司成立之初，从各单位抽调的人员，相对素质较低；二是在大中专毕业生分配上因是辅助单位而没有给与倾斜；三是随着油田职工子女不包分配政策的出台，油田主体接纳职工子女就业的门槛步步抬高，那些没有考上大中专和大学的职工子女便全部安置到了多种经营单位。以上这些情况导致了多种经营单位职工的综合素质与油田主体相比偏低。再加上改制之前受油田内部政策保护等，致使干部职工的忧患意识较差，紧迫感、压力感不强。
二、油田改制企业人力资源管理的问题
（一）管理理念落后，管理制度和体系不健全
1、对人力资源定位不准，人力资源理念陈旧
由于企业过去背负了很多安置家属等沉重的负担，因此面子、老好人主义仍然很明显，在甄选员工的时候基于这些理由的考虑会强于职业要求。受这种国企风气的长期作用与影响，企业在人才观念上形成了三大误区：一是在对何者为人才的认识上存在着滞后性和偏差。二是人员选用的指导思想与市场经济运作规律相违背。三是人才标准缺乏可操作性，至今企业并无严格意义上的人才标准，只是按照“德才兼备”和“革命化、年轻化、专业化、知识化”等较为抽象的标准和要求，而在这些方针下面并无具体的可操作性的技术性标准作支撑。
2、管理制度不健全，缺乏企业文化
现有制度落实不到位，主要是：制度的制定没有切实从企业的发展需要出发，并且制定的制度不严细；部分制度落实不到位，干部怕麻烦，职工钻漏洞；工作不按流程运行，随意性较大。政令不够畅通，企业的决策不能够很好的贯彻到基层，上级的指示层层衰减，员工基本不清楚。管理制度不健全之外，企业目前的整体氛围很大程度上还因为缺乏一个优秀的企业文化做指引，虽然也围绕这个方面做了大量工作，但与市场经济条件下比较成熟的企业文化还有较大差距。企业在现代市场经济中尚未树立足够的服务意识，还没有形成市场化观念以及市场化的价值导向和业绩导向理念，没有摈除旧观念、老看法、老习惯，这些对人力资源系统的完善造成了影响。
（二）员工队伍建设不到位
1、缺乏总体的规划。
由于企业的人员很大程度上还是依赖改制之前的员工，人员的来源均以安排职工子女就业为主，没有根据企业业务发展需要进行过人员的规划。人员的业务素质、结构也均以符合采油厂作业单位管理模式和服务内容需要。在内部的环境上，对人员基本素质的影响以作业型的服务单位为主。作业人员的业务能力水平以满足普通型作业任务为主。业务能力专业化和精深化没有成为人员发展的指导原则。
2、人才招聘选拔机制不健全。
主要表现在：选择和决定任用人员时，不是看其是否具备相应的“能力”，却以“服从命令，听从指挥”为首要条件；不是首先看其有那些特长可为企业发挥作用，其次考虑采用何种制约机制来遏止其短处，而是一味追求“完人”，即，第一要求其没有缺点，第二要求其什么都会，以至最终的结果或是所选之人系一无所能的平庸之辈，或选来选去也选不出人来。
（三）人才培训和激励机制不适用
1、缺乏有效地人才激励制度
由于改制企业的通道单一，职业发展空间狭小，员工对于事业前景、晋升的满意度都偏低。干部竞聘制度不够健全，能上不能下的现象仍然存在，这与员工对个人能力进步的肯定形成鲜明对比，更加剧了员工期望与现实的差距。对于工作与岗位，由于国有企业未能很好地传达战略目标与员工行为之间关系上，上级对下属工作预期结果以及方式等指导不够充分，人员配置时未考虑岗位要求与员工的个人能力和兴趣的匹配，导致员工普遍认为公司对自己的工作没有充分重视，未能在工作中获得学习成长的机会，未能从事自己擅长的工作。改制企业对于激励制度的理解还停留在物质激励层次，没有系统考虑员工的各种需求，开展综合性、与员工业绩表现相结合、奖惩并济的激励制度。激励手段的单一和刚性，导致了员工对于薪酬、晋升、事业前景、工作认可与重视等各方面的满意度都偏低。“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。
2、缺乏系统的人才培训
由于管理体制和生产经营规律的变化，油田改制企业的系统培训并没有与之紧密衔接，企业进行的培训只是人力资源部门为培訓而培训的任务，而真正根据企业发展的长期需要，有计划、有步骤地对员工进行培训却很少。总的看，企业的培训与使用脱节，重使用，轻培养，重当前，轻长远，该培训的得不到培训，已培训的得不到很好的使用，致使培训之后人才浪费。培训内容针对性不强，教学方法单一，在培养员工实践能力和创新能力方面明显虚弱。在改制企业，员工培训总使领导层进退维谷，投入少，员工水平不会提很多，投入大，目前的财力不允许，而且一旦人员流失将得不偿失。因此，企业的人才培训一直没有得到很好的重视和改善。
三、油田改制企业人力资源开发管理对策与方法 （一）从管理理念与制度上
1、改变传统的“人是成本”的观念，树立正确的人才观
一是全面扭转职工价值观念、提升整体知识水平、转变对企业人力资源部门的认识，加强人力资源管理队伍建设，企业的人力资源部门应当被看成是企业的利润中心，而不是成本中心。把人的管理从传统的人事管理真正转向人力资本的管理与运营，使企业的人力资源管理部门真正成为企业的决策机构。同时，也要加强企业的人力资源管理队伍建设，注重提高人力资源管理者的素质，充实完善成员结构。明确企业的人力资本管理不只是人力资源管理部门的事，也是各级管理人员的事，形成群体开发人力资本的优势。
2、重新定位人力资源管理的战略作用，树立战略人力资源管理思想
战略人力资源管理用四大核心职能打造战略目标所需的人力资源队伍，核心职能包括人力资源配置、开发、评价和激励四个方面，从而构建科学有效的“选人、育人、用人和留人”的人力资源管理机制。基于企业的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，建立有效的人员退出机制。育确立教育培训的战略性地位，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。从素质和质量上保证满足企业战略的需要。
3、构建责任、价值、规范的企业文化氛围
创新观念、扎实推进企业文化建设、承认人力资本的地位与作用营造有利于员工成长以及支持战略实施的企业文化，通过企业文化引导职工接受变化、敢于创新、勇于进取、价值导向的思想意识和观念。企业文化包含规范管理的相关内容，而且管理本身也体现着企业文化。在企业行为中，哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束的结果，是一种免疫功能。企业文化价值观的形成，是一个认同的过程，也是企业文化建设的过程。
4、构建完善的管理制度
作为企业需要理顺人力资源管理工作在各级部门之间的关系，确保人力资源管理工作顺畅、有效的开展。另外，要改革企业的管理体制，确保人才管理的灵活性、集约性和可控性；实行总经理负责制，形成高效的领导机制；明确岗位称谓，明确职责，权责统一；合理配置职权，形成灵活、高效的运行管理体制。从制度上保证人力资源管理的各项政策的有效实施，建立起企业人力资源管理的长效机制。
（二）从员工队伍建设上
1、打造一支与企业业务和职能需求相匹配的员工队伍
首先，人力资源规划是人力资源管理活动的开端，与后续活动的配合应该保持一致，才能真正达到人力供需平衡，适质适量，适才适用的最终目的。企业的人力资源部要通过深入调查研究，切实掌握企业对人才的需求情况，有针对性地制定企业的用人计划。另外，应从企业效益出发，人力应力求精简，否则除了“冗员”或“庸人”产生，增加人力成本之外，更易形成松散、竞争性低及无法培养专业人才的弊病，将重“量”的人数计算观念转换为重“质”的人力素质衡量观念。
2、岗位轮换：发现人才、使用人才，人适其岗
“尊重知识、尊重人才”，这是时代的需要，也是提高企业国内外竞争力的需要，我们只有真心实意地爱护人才、关心人才、任用人才，人才才能发挥好他们自己的作用，英雄才能有用武的地方。企业可以通过有效的人员岗位轮换，使职工素质达到企业需要和个人发展要求。岗位轮换的作用：（1）锻炼人员；（2）调整工作，激发工作激情；（3）调整人岗匹配，提高工作绩效；（4）人才梯队配置：为企业的长远发展提供人才保障。
3、建立起一套与企业发展相适应的人才招聘制度
企业想要持久的立于不败之地，就需要建立起科学的人才招聘的长效机制。而首先需要的是建立基于战略目标的人才评价机制。因为只有明确了评价的机制，才能在人才招聘中有章可循。
（三）从人才的培养和激励上
1、建立一个针对性强，系统化的培训体系
一个系统化的培训能够确保职工的思想观念和技能跟上企业发展的需要，因此要完善教育培训体系，有效实施企业的员工培训；将员工的教育培训作为人力资本管理的“重中之重”，建立学习型组织；倡导终身教育的思想观念，鼓励员工通过自修、培训、攻读高级学位等途径，更新、丰富知识，把学习当作是贯穿其一生的事。不必害怕精心培育的人才会流失，实践证明，你给予的越多，员工越舍不得离开。要改善企业的培训体系，可以从以下几个方面着手：
首先，在针对高层管理者的培训方面，应该着重面向战略化要求。可以采用实地考察、领导研修等多种形式，培养高层领导者的战略视野，熟悉市场经济规律和市场商业规则；跨行业、跨地区的适应能力、沟通能力和经营管理能力。
其次，在针对中层管理者的培训上，应该面向专家化要求。着重培养中层人员在相应领域内的专业知识和技能，引进、吸收先进的专业方法，提高其专业攻关能力，形成自身的核心专长和竞争力。
再次，针对基层员工方面，抓好四个环节：一是挑选培训；二是进企业之初的试用时期的专门训练，训练后要进行严格的考核，不合格者一律不上岗；三是与任用、提拔和增加工资紧密相关的技术等级培训；四是掌握新技术或改变工种时所进行的专门训练。以“使接受培训者能够熟练地担负工作，在操作过程中做到优质高效”为工人培训的宗旨，建立培训机构、培训管理、培训师资、培训内容、培训期限、培训方法和手段。五是要面向团队化要求，使基层人员能够认同企业的企业文化和核心价值观，认同企业的企业战略；掌握基本岗位工作技能；培育团队的精神风貌、工作作风和行为方式。
2、建立明确、可行、全面的绩效管理评估体系
绩效评估，又称为绩效评价，绩效管理或考核，是及时考察、评价个人和小组工作业绩的一种工作制度。作为企业重要的管理手段之一，在企业的人力资源管理活动中发挥着重要的作用。其概念的内涵和外延应随着企业管理的需要而相应地有所变化。具体而言，绩效考评的内涵就是对人和事的评价。它包括以下两层含义一是对员工在工作中的素质能力及态度进行评价，二是对员工的工作业绩或工作结果，即其在企业中的相对价值或贡献程度进行评价。
3、建立有效地激励模式，激发员工潜质，做到人尽其才
要为人才创造竞争发展的条件，让员工既有竞争的压力又有发展的欲望，在不断面临挑战的同时，又能感受到机遇时时伴随左右，营造一种“能者上、平者让、庸者下、劣者撤”的公平竞争环境，激励人才去创造、去超越。要充分尊重并满足员工自我发展的需要、个人成功的需要，鼓励员工在精诚合作和責任承诺的基础上展开良性竞争，并为员工在工作中的竞争、薪资调整和职务升迁提供均等的机会和条件。
四、结语
综上，作为油田改制企业加强人力资源开发与管理研究是提升企业竞争力的重要因素。本文从人力资源管理存在的问题入手，对油田改制企业人力资源开发管理对策与方法进行了分析，提出了很多有借鉴价值的建议。
参考文献：
[1]胡八一.人力资源规划实务[M].北京大学出版社，2008：1～5.
[2]李群.完善国有企业经理人激励约束机制[J].合作经济与科技，2008（2）：46.
[3]吴涛.我国民营企业人力资本的管理[J]新东方.2006（1）：39.