关键时刻

　　1995年1月，7.3级的阪神大地震后，和田浩子被任命为宝洁日本总经理，负责宝洁日本震后复兴和新形势下的发展。

关键抉择

　　浩子临危受命，不忘宝洁文化中的关键元素“人和品牌”。她决定将其发扬光大，提振宝洁日本市场。

应对策略

　　浩子敢于冒险探索品牌定位新思路，将旗舰产品“帮宝适”起死回生，重塑宝洁的品牌形象;另外，她创新性地尝试人事培养新路径，包括人员的国际化培训并将日本人根深蒂固的“歧视外人歧视妇女和歧视异见”的顽疾在制度上彻底破除。

策略结果

　　宝洁日本迅速震后复兴，并且通过多元化制度建设和观念的改变，为日后发展打下了牢固基础。
　　宝洁日本的和田浩子被任命为宝洁日本的总经理的时候，正值震惊中外的阪神大地震发生。那次地震致使日本的阪神、淡路地区遭受重大损失。
　　
　　地震时和田浩子正住在宝洁总公司总部神户的六甲岛上。 她自己家的橱柜全部倒塌，破裂的盘子扎破了她的脚心。浩子坚持步行来到公司查看情形，看到总部一楼大厅的消防淋头喷出的水如雨而出，此时，公司的正常生产已经不可能。而离震源较近的明石工厂也瘫痪了，这意味着宝洁在日本仅有的两家生产纸制产品的自有工厂停了一个，这是始料未及的。
　　宝洁后来的董事长兼CEO A.G.拉弗雷当时还是宝洁亚洲的老大，正在中国出差的他立刻飞往神户，担任紧急事态中的宝洁现场指挥。
　　公司在日本的最高层也集合而来，战时指挥部设在大阪希尔顿饭店。这些高层人士尽管国籍各异，但都是从各个部门的底层打拼出来的，所以从心底里关心着员工的安危。大家在一起首先商讨的是如何改善员工的状况，以及怎样才能不给消费者带来麻烦，并从不同角度提出了各种各样的具体方案：临时收容所容纳不下的人去哪里上班？ 如何支援住宅被毁的人？是否该为员工预备临时工资？ 谁来应付媒体？
　　地震当天，管理人员将随身携带的员工通讯录拿出来，照着通讯录，逐个确认员工是否安全，并且以大阪分公司为据点，进行相互联络的工作。
　　被派驻在日本工作的外籍员工的家属因为大地震而非常不安，应当让他们马上回国。宝洁从大阪港租船，让家属们集合在六甲岛上船，然后再用香港宝洁为他们准备的飞机经关西空港安排他们回国。

奇迹般的挽救

　　和田浩子迅速组织起宝洁的复兴大战。仅仅10天工夫，位于大阪梅田的蓝天大厦就开立了宝洁日本的临时事务所，当时1200名员工到齐了600人。因为公路断裂，宝洁规定，不论员工之前的工作地点在哪里，前往就近的宝洁机构上班，比如住在神户西边的员工们可以去明石工厂。
　　此时，总公司的订货发货系统瘫痪，如何收取来自全日的订单数据，应该怎样做才能不影响发货等，相关员工们在思考，他们很有意识在紧急事态中尽可能地做维持公司运转的工作，并且纷纷担负起各自的责任来。
　　其实，宝洁在地震发生后的最初几天，公司依靠现场的员工，其运转就开始恢复了。外界盛传“宝洁无法重振旗鼓”的谣言，更加激励宝洁人自觉地抱成一团，奋力拼搏，力求恢复生产。之前明石工厂的地板由于液化而一部分隆起，30条生产线全部遭到破坏，宝洁从全球调来了优秀的技术人员，加上建筑公司等其他力量的协助，应急性地像搭积木一样把生产线垫平，平均一天垫平一条生产线。在短短的1个月时间内，全部生产线均修复完毕。
　　由此，30天内完美复产的明石生产团队获得了地震当年宝洁公司的产品供应最佳奖。作为公司总经理的和田浩子光荣地出席了辛辛那提授奖仪式。

卷土重来

　　真正让和田浩子展露她领导才能的是在震后，因为仅仅挽救残局还很不够，重要的是劫后重生。
　　积累了23年宝洁工作经验的和田浩子一直重复着宝洁老董事长R. 杜博雷在1948年曾经讲过的一句话，“从宝洁拿走什么都无所谓，只要留下人和品牌。有了这两样，宝洁就可以随时卷土重来”。
　　在一系列的重建活动中，在地震突然出现的紧急情况下，宝洁的员工每个人都能够自主地做着该做的事情，并且在工作中主动将事情分出轻重缓急，采取力所能及的行动，同时相互确认状况，这正是宝洁需要的危机处理方式。
　　一个公司只有在危机关头和始料不及的情况下，才能展现出真正的实力。宝洁最高层的领导在地震后的第一时间到达现场，并且在周末组织员工作为志愿者参加各种救助活动，他们还带着宝洁的纸尿裤和洗涤剂，骑着摩托车奔波在大小震区支援灾民。
　　这是颇让浩子得意的地方。按照浩子的说法，宝洁的DNA中有将维护品牌的整体利益放在第一位的态度，所以，大震过后，浩子更加重视“人和品牌”这样两个元素，并以此作为提高公司素质，重振宝洁市场的必要措施。

解困帮宝适品牌

　　地震之时，宝洁的帮宝适品牌已经遇到危机，而地震更加重了其危机程度， 这是让浩子与其日本团队忧心忡忡的事情，也令宝洁美国总部无比担心。
　　必须在最要命的事情上着手改变，才能提振品牌、提高士气，浩子决定孤注一掷。
　　浩子曾经在宝洁的中级岗位上做过7年的品牌经理，而宝洁历来是以消费者的意见来说话的。浩子知道，只有充分了解客户，才能走出品牌困局。而作为宝洁的日本籍高管，浩子对于日本人的心理价位比较自信。 帮宝适曾经投放市场，但由于无法与低价品牌共存，大约1年后惨淡退出。为了退出，浩子和她的团队费神费力，但通过这个教训，浩子重新确认了一件事，帮宝适不适合做低价品牌，提高它的附加值势在必行。
　　于是，浩子和她的团队决定回归到问题的实质，重新理解消费者，开发新一代的帮宝适产品。为此，浩子从美国请来定位专家做顾问，又用几个月的时间强化了对于婴儿和母亲的理解，找到了新的战略。 　　一番工作，重新理解消费者的“浩子们”找到了新的定位构想——“护肤”。 在此之前，婴儿纸尿裤，包括竞争对手的产品都只强调“不漏”，而忽视了“护肤”。对于“护肤”概念的确立，是一种消费者消费层次提高的体现，宝洁定位在这个更高的层次上，帮助消费者实现”婴儿的健康成长“这一终极目标。借此，“浩子们”将全新的创意和技术融入帮宝适，使其成为升级换代的新产品。
　　实施此项产品新品牌定位的过程，并不是一帆风顺的：浩子的另一个艰巨工作是说服宝洁的上层主管部门，因为“浩子们”的这个新想法和新定位与当时宝洁的全球化战略有些格格不入。
　　和田浩子成功地获得了总部的支持，主管部门给新产品制定了适当的价格，再经过产品投产后的
　　努力，包括产品、价格、广告战略和营销计划全部板上钉钉后，新的帮适宝面世了，市场反应极好，消费者很愿意为此买单。这个新型产品的销售量，上市不久迅速蹿升到2位数的份额，带动宝洁的市场从低谷重攀高峰，“浩子们”精心研制的旗舰产品胜利地完成了V字型复苏。

人力振兴

　　宝洁强调用国际标准培养人才，故此，一种叫做SAWs字头即Success Actions for Winning被“浩子们”提了出来。它将业务增长定为最终目标，而以往被作为技能的条件，在这里则被纳入应该采取的行动。 其中的改变是，名义上SAWs更强调业务搭建的重要性，将过去业务的增长和人才的培养被作为两大支柱同等看待的情况，变成实质上的一环扣一环，在新的体系中，在具体操作中，人才培养成为一个绕不过去的必然举措。你要实现业务增长，你就必须重视人才培养，并将此作为考核指标。
　　举例来说，为了适应全球化并且快速地行动，过去对于日本人来说容易形成障碍的语言关—全球化交流能力就成为人才培养的一个重要方面。
　　宝洁是美国文化，通用语言是英语，而日本人往往英语都比较弱。浩子的领导风格是，既尊重现状，又重视未来发展，所以，一旦她掌握了宝洁日本的全面工作，她就把过去英语过关的录用标准改变为入职时英语高能力未必是首要条件，但要担任宝洁日本的更高级别的职务，则必须接受培训，这是你要接受的基本条件。其结果，一大批英语水平一般但能力超强的员工被作为优秀人才聘用。
　　浩子为这些新入职的高级经理们做了赴美进行英语培训的安排，这些新人必须参加。浩子委托跨文化交流的咨询公司参与制定培训计划。首先，宝洁请咨询公司的人常驻在宝洁营销部实习大约一个月，让他们体验学习宝洁的营销部专用英语的交流方法，并请他们进行相应的项目开发。宝洁请他们把笔记归结进一页纸，在工作现场身临其境地体验宝洁的讨论流程、简报和汇报的情况等。然后，设计好的项目培训内容被编成“宝洁英语”教案，他们要在大约5个月的时间内一心一意地学习“宝洁英语”，他们在学习基础英语听说读写，学习如何与老外交流的同时，一边还要开始实践课程，定期进行“店面巡查”，也就是去宝洁在美国的各个零售商店参观，观察洗涤剂的货架，并和负责人用英语交谈，了解营销状况。也有要求他们看过某某品牌的电视广告，然后写出评估笔记。浩子的用意是通过这样的方法培训国际型的经理人才，让他们形成自己的国际视觉。
　　当然，不仅仅是技能，宝洁作为全球化企业，为了继续发展下去，“冒险精神”和“创新”的培养也被列为提增业务的行动。老牌公司宝洁历来被人认为很保守，浩子的做法，打破了传统，也强化了宝洁日本的变革意识。

开展多元化

　　作为基于美国的公司，宝洁在日本倡导提拔女性担任高级经理人，在当时还比较“奇葩”，所以，在日本人心目中，宝洁很独特。况且，日本人认为国外来人一定是外人，最初的反应更多的是排斥。浩子认为这是日本的国民性，另外，采纳异见，在日本更是难事。
　　浩子决定在这3点上作为人事突破。
　　浩子曾经经历了一次奇怪的事情：当浩子与日本分公司的美籍经理一起出席某个外商酒店的招待会时，宝洁的合作伙伴一上来，就把浩子当做了美籍经理的翻译。这种事情浩子司空见惯，但美国人可不干了，他听到后心头火起，立马告诉对方浩子的名头。美国人不能容忍在自己的合作伙伴队伍中，有人搞性别歧视。
　　排斥老外，在日本根深蒂固。有日本媒体把外国的新势力视为威胁，甚至还冠以“黑船袭来”的一类标题。什么是“黑船”，为此浩子还下了一番功夫去了解。20世纪90年代，日本玩具反斗城向各地扩张店铺的时候，被说成是“黑船”，这话在反斗城被日本人完全接受的今天，听上去更像是笑话，但这似乎是当年外资企业入驻日本的不可能绕过去的必由之路。
　　浩子在宝洁也经历过日本这样的争论：要不要有一天将宝洁日本里的外国人赶回老家，把宝洁变成纯日本的公司。
　　虽然是日本人，但浩子是女性，如果浩子接受宝洁成为纯日本公司，纯日本的一个标志就是成为以男性为主导的公司。这是作为商界为数不多的女性的浩子，不能想象的。而当时赶上宝洁本身正在推动全球化，并将多元化作为经营战略之一，做出适时调整。于是，浩子决定，在日本开展多元化。
　　性别、国籍过后，接下来的一个转变就是改变公司的风格。宝洁需要工作风格多样化。浩子的宝洁不能容忍“可能长时间不工作”，“可能长时间不休息”，但工作时间模式不同的人会为宝洁带来独一无二的优异结果，在追求革新的现在尤其如此。浩子需要的是多样性的宝洁，创新型的员工。美国企业文化中，比较强调“Agree to Desagree”， 浩子认为这正是教育经理人推行多元化，“容纳异见”的好机会。
　　实践证明，这正是行之有效的做法。承认彼此的不同，对立的意见如同平行线，不论再怎么争辩都找不到互相认可的交点。因此要充分地沟通交涉，对方的见解虽然难以理解，但在自己无论如何也无法同意的时候，至少得接受“有人跟我想得不一样”这一事实。对立的意见可以使你想问题更加多视角多维度，可能会使问题的理解更加深入。所以，不排除异己，除了工作风格大度外，主要着眼点还是为了工作。

危机过后见真情 

　　地震是暂时的，而企业是长久的。浩子在宝洁做了23年，浩子认为自己的商业经验大都来自于在宝洁的积累，而且，一离开宝洁，浩子更能体会到，自己之所以能够与公司一起成长，是因为时常被要求着眼于更高的目标，因此浩子愿意将她在宝洁的经历概括为：If you put your mind to it ， you can accomplish anything. 这话可以直译为“只要专心做，凡事皆可能”，而我则认为可以意译为中文的成语“世上无难事、只要有心人”。