时间是多数家族企业的敌人。这不仅源于家族企业内部存在着天然的离心力，纠结于錢、权、名，纠缠于情、理、法，当离心力超越向心力时家族难免走上分崩离析之路；也源于家族企业外部潜伏着具有强大破坏力的周期性危机，正如《圣经》中的天启四骑士？ 战争、饥荒、瘟疫和死亡？ 每隔一段时间就会降临世间。
　　时间是少数家族企业的朋友。一如经历两次世界大战、西班牙大流感、美苏争霸、石油危机、金融海啸、欧债危机等而传承百年的欧洲家族企业，再如经历地震等自然灾害和数次战争洗礼而传承上千年的日本家族企业，而同时代的竞争对手或合作伙伴早已随风消逝。那些在血与火中淬炼出来的家族企业，愈发凸显历久弥新的传奇。
　　家族企业如果希望百年长青，要经历多少次外部危机？仅以金融危机、社会动荡和战争合并计算，大约要经历15次。与经济周期如影随形的金融危机大约10年一次，最近的包括1987年的“黑色星期一”，1997/98年的亚洲金融危机，2007/08年的全球金融海啸，2020年的美股四次熔断。一国之内经济的长期失衡可能引发社会动荡，大约30～40年一次，例如意大利工业巨头阿涅利家族经历的1920年前后大罢工和1960/70年代红色旅暴力运动。而各国之间的经济政治长期失衡则可能引发战争，如果以百年作为时间尺度，家族企业几乎一定会经历1～2次战争。
　　面临百年间15次左右的生死考验，家族企业要追求什么样的战略目标？正如知名华商领袖、金光集团董事长黄志源先生的精辟总结，不外乎是“做大，做强，做富，做久”。做大主要看企业规模；做强主要看企业竞争力，外在体现为盈利能力；做富主要看企业价值；而做久则主要看企业寿命。真正的挑战在于，这四个目标在特定阶段往往是彼此矛盾的。而经营家族企业的最高境界，就是在做大、做强、做富与做久之间实现动态平衡。
　　过去40年间，做大几乎成为中国企业的压倒性战略，因为做大意味着更能获得稀缺资源，不管是政策、资金还是人才。问题在于，中国式做大往往是通过高杠杆的债务扩张以及无关多元化实现的，无论是海航、万达的海外并购，还是恒大、汉能的攻城略地，亦或是上市公司的股权质押融资，超出合理杠杆水平的扩张尽管短期烈火烹油，但在危机到来之际却格外脆弱，一旦流动性枯竭马上被打回原形甚至拱手让人。做强则需要专注，构建超越对手的核心竞争力，一如德国数千家深耕细分领域的“隐形冠军”。做久的典型特征之一则是审慎稳健的财务政策。如果不进行主动管理，做大与做强、做久之间的张力几乎是无法避免的。
　　做强与做富之间存在张力，对做强的极致追求可能会制约企业家精神的发挥，使企业止步于自己最擅长的成熟业务，不利于拓展高风险的新兴产业，从而被市场淘汰或者由于低增长前景导致企业价值萎缩。做强与做久之间也存在张力，对ROE的极致追求意味着拧干毛巾中的每一滴水，不利于企业储备适度的冗余资产（例如房地产、黄金等实物资产）以应对危机。而事实上，风险储备正是家族企业相较于其他企业的优势所在，例如世界500强贺利氏集团的德国工厂在二战中几近摧毁，家族正是通过留存的黄金重建了企业。
　　因此，实现四个目标的动态平衡需要充分认识并发挥家族企业独特的制度优势：一是基于代际传承的长期主义；二是控股家族带来的人力资本、金融资本和社会资本；三是企业声誉和身份认同。面对突如其来的疫情，雷霆战术当然要出手稳准，但长期以往，恐怕还是要静下心来，重新排列做大、做强、做富、做久的优先顺序，凝练家族企业的内在优势，由此调整企业的发展战略和资源部署。
　　不要浪费任何一次危机。危机可能就是转机的必要条件，正如哈佛商学院商业史教授托马斯·麦克劳所说：“企业受到惰性的约束，只有被压力逼迫到了不得已而为之的时刻，才可能改变发展方向。”
　　强者的有为才能造就基业长青。经历疫情的暴风骤雨，家族企业洗尽铅华、重寻初心，方能牢记使命，实现百年传承。