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福建华电永安发电有限公司有着50多年的光辉历史，曾是福建省电网最大的火电厂与标兵企业，为福建电力系统培养输送了大批生产技术骨干和管理人才，被誉为“福建电力系统的黄埔军校”、“人才的摇篮”，已从这里走出了130多位处级及以上干部。公司目前在职员工800多人，平均年龄45岁。共有21个部门（含5个多经部门），中层干部40人。
近年来，面对大容量发电厂的投运、新能源的发展、煤价不断上涨等外部因素及公司老机组的关停、新机组的建设投产等内部环境，公司的经营发展面临着前所未有的严峻挑战。公司以机构改革为契机，致力于新形势下中层干部管理体系的创新与探索，通过分析与实践，构建了科学合理的干部队伍管理体系，将中层干部管理推向更加公正、透明，更富活力的新境界，同时也取得了较好的经济效益、管理与社会效益。
摸索中层干部职业发展规律
根据中层干部职业发展规律，结合有关职业生涯发展理论分析，公司摸索出中层干部主要有三种职业发展运动方式：一是心式发展，即不需要改变原有的职业、工作方式和种类，逐步由边缘的部门向核心的部门运动发展，是一个接近和走近决策层的过程，这种方式得到的锻炼机会多，晋升的机会也大。二是垂直式发展，也叫“青云直上”，这种发展取决于个人的发展潜力、智力、技能、对机会的把握和付出超常的努力。三是水平式发展，即在企业内部部门间的水平移动，这也是一些人在某些职业中长期发展的原因。遵循这一职业发展规律，公司明晰了中层干部培养方向，有目的、有针对性地激励培养中层干部向高一级职务、级别晋升或轮岗锻炼，使中层干部追求有目标，奋斗有方向。
建立竞争择优与用人以位的选拔任用机制
1.公开选拔，竞争择优
为确保新老厂平稳过渡，推进公司二次创业，2008年公司实行组织机构改革，结合机构改革全体中层干部重新公开选拔竞聘上岗。为充分体现“公开选拔”和“竞争择优”，公司成立了中层管理岗位竞聘组织机构，专门负责组织领导及竞聘过程的具体工作，并创新选拔过程。
在保证人人享有公平信息的前提下，将中层岗位竞聘信息公布在OA及公告栏上，竞聘采用自荐与推荐的方式，凡是符合竞聘条件的员工均可报名参加竞聘。由中层管理岗位竞聘办公室负责对竞聘人员进行资格审查，符合条件者张榜公示。经资格审查，最终确定了67名候选人参加公开选拔竞聘，公司开始了真正意义的“考试选官”。考试分为笔试、答辩面试。为体现考试过程的公开、公平、公正，在笔试、答辩面试的各个环节均有监督组进行全程监督。监督组由纪检、工会、人力资源部等有关人员和职工代表组成。
2.人尽其才、用人以位
对中层干部的选拔任用，公司坚持贯彻落实“德才兼备，以德为先”的选人用人标准，并在此基础上倡导适才而用、人尽其才、用人以位理念。在尊重中层干部选择权利的同时，根据每位中层干部相关工作经历和竞聘意愿，结合其特质与长处进行“人与职位”的相互“配对”，通过用人以位激发他们的积极性，最终实现“人尽其才”。对于生产管理部门如运行部、维修部、安保部等，偏重于具有专业背景、专业技能管理经验丰富的中层担任；对于经营部门，如燃料经营部、财务资产部、多种产业的经理等，偏重于思维开阔、创新意识、市场开拓能力强的中层干部担任；对于机关部门和党政型的中层职位，偏重于服务意识、综合管理能力强的中层干部担任。
中层竞聘考试成绩出来后，公司召开党政联席会，综合考虑竞聘人答辩面试成绩、笔试成绩、原岗位工作业绩、往年中层考评情况、民主推荐、自荐情况等方面，进行充分讨论研究，进行职位匹配调整，最终作出拟聘决定，并对拟聘人选进行任前公示，三个月试用期满经考核合格者予以正式聘用。通过职位匹配调整，就职的中层干部均能较快胜任岗位，较好地发挥“人尽其才，用人以位”的作用。
此次中层干部的公开选拔，使公司中层干部队伍活力得以增强。启用了7位年轻干部，占此次聘任干部的16.7%；任现职的中层干部42人，平均年龄从调整前的44岁下降到调整后的41岁，其中45岁以下的28人，占总数的66%；任现职的中层干部拥有本科学历的有17人，占总数的40.47%；大专学历13人，占总数的30.95%。中层干部公开选拔竞聘调整后，公司及时总结经验，制定出了严密周全的《福建华电永安发电有限公司中层干部管理办法》，形成制度化的选人用人标准，从制度上构筑起一个公平、公正的用人导向，进一步营造出风清气正的选人用人环境。
建立形式多样、内容丰富的教育培养机制
1.一岗双责，锻炼培养
在中层干部的设置上取消了原有部门专职支部书记的设置，实行党政一肩挑，即部门书记均兼行政正职或副职，既实现了一岗双责、一肩双担，又从源头上消除行政和党建工作“二张皮”现象。通过这种设置，要求行政干部要会做思想工作，政工干部要懂生产经营，使得一岗双责的中层增强学习意识和角色意识，促进自身多方位全面发展，有利于培养复合型、综合型的干部队伍。
2.学习培训，练好“基本功”
着力在加强中层干部学习培训上下功夫，通过集中培训、外出参观、自学交流等学习形式提高中层干部的思想素质与业务水平。
坚持集中学习与自我学习相结合。把中心组学习对象扩大到中层干部，定期组织集中学习，使中层干部能接受最新成果的理论学习，及时、准确地把握党的方针政策和上级的各项决策部署，把思想统一到加快企业发展建设上来，并有计划、有要求、有布置。此外，中层干部要带头自学，使其以学习促进理论素养、业务素质、综合管理能力的提高，公司为每位中层干部订购书籍，有针对性地推荐学习科目，使中层干部在自我学习中提高自身素质、业务水平以及解决实际问题的能力。
坚持每年为中层主管干部“洗脑”、“充电”。每年举办中层干部业务培训班，采取引进来的方式邀请专家教授为中层干部授课，努力在真学、真懂、真信、真用上下功夫，提高中层干部的业务水平和工作能力。 组织外出观摩学习，开阔视野。除了引进来的学习方式外，还将中层干部送出学习培训。同时，为鼓励中层干部更多地掌握市场动态和汲取先进管理经验，公司组织广大中层干部外出观摩学习，让中层干部开阔视野，近距离感受先进经验，起到良好的带动作用。为了使外出观摩不流于形式，要求每位中层干部认真总结学到的东西，写出体会和感受，进一步把别人先进经验借鉴吸收，成为自己的能力积淀，更好地用于自身工作中。
3.轮岗交流，复合型培养
积极推行中层干部轮岗交流机制，打破“官本位”思想，破除长期呆在一个部门易形成的本位主义思想、观念固化，促进换位思考。同时启动轮岗培训，增加干部的工作接触面，提升干部把握全局、处理复杂问题的综合水平，更有利于廉政建设，保护中层干部健康成长。
4.后备培养，梯级开发
通过针对性地加强理论学习和实践锻炼，不断提升后备干部政治理论素养和分析处理问题的能力。坚持培养和使用相结合，激发后备干部工作的积极性和主动性，注重业绩考核及结果应用。实行分类管理、动态跟踪、及时更新，形成“优备劣汰”机制，确保储备质量，为公司人才梯级开发提供有力保证。同时，为增强中层干部的后备力量，公司把对主管的培养参照中层干部管理模式进行管理，在学习培训、轮岗锻炼等方面视同中层干部进行培养锻炼，为今后补充中层干部力量奠定了基础。
建立数字化、常态化考核评价机制
为通过有力、有效的考评机制提高中层干部工作积极性，增强其危机感、责任感，形成“能者上、平者让、庸者下”的干部用人机制。公司经过多次研究，决定采用现代化、数字化考评手段，并形成常态化考评，每年进行两次考评（年中、年末各一次），从考评制度、考评指标体系、考评方法和程序、考评指标权重的划分、考评结果的处理等方面，形成了完善的中层干部数字化、常态化考评构架。
1.建立中层干部数字化管理系统
改变以往的人工测评打分方式，建立中层干部数字化管理系统，将公司所有中层干部都“挂”到网上，“晒”业绩、“晒”作风、“晒”口碑，让测评人在进一步了解被测评人综合情况后进行无记名打分，从而大大提升了数据统计的准确性和真实性，极大提升了民主测评的公信力。
2.科学量化中层干部考评指标
对考评指标采取层次分析法，将定性分析向定量分析转化，形成了一个分层次分析的考核指标体系，解决了传统评价方式中考评因素部分权重，考评意见单一等问题，可以对中层干部工作的各方面进行较全面、系统的综合评价。根据素质、能力、业绩3大项考评指标，结合公司的实际情况，对每一项考评指标进行细化，分出若干二级指标并赋予相应的权重（见图1），这样，各项指标完成情况的优劣一目了然，体现了考评评价的公正客观性。
公司对每一项指标进行细化，赋予实质性的内容，使考评人员对被考评的中层干部能做出一个公正、公平的评价。随着电力市场的日益完善，发电企业间的竞争将更加激烈，这种竞争也将体现在对中层干部管理人才的竞争中，制定具体的考评指标，考评中层干部的工作能力，可以使中层干部了解自身存在的不足，不断改进，从而推进公司的精细化管理，进一步提高公司的管理水平和管理绩效。
3.合理确定民主测评范围
在中层干部民主测评工作中广征民意，合理确定民主测评范围，采取上级对下级、下级对上级、横向平行测评等多维度评议方式，将测评主体与权重确定为：部门中层干部少于3人时，公司领导占40%、中层干部占20%、主管占15%、职工（包括部门管理人员、班长、技术员、职工代表等）占25%；部门中层干部在3人及以上时，正职测评按照公司领导占35%、中层干部与主管各占15%、职工（包括部门管理人员、班长、技术员、职工代表等）占20%，副职测评除了本部门副职测评占5%，本部门正职测评占10%外，其它与正职测评权重相同。
4.考评反馈，有效运用考评结果
建立中层干部考评反馈机制，通过对中层干部进行网络民主测评、个别谈话、调查核实、综合评价、审定等环节的考评工作，在对中层干部的长处和不足有了比较清楚的掌握后，将考评结果及时反馈，并在公司OA办公系统公告栏中进行公布，使被考评人明白，优良之处坚持下去，并发扬光大；不足之处，及时改进，使考评结果成为干部调整和任用的重要依据。具体进行年度中层干部考评中，其考评结果应用见图2。
通过建立干部考评反馈机制，并合理有效地运用考评结果，增强了中层干部学习业务和提高素质的自觉性和紧迫感，激发了其奋发进取的内在动力，增强了敬业精神，提高了工作效率，为公司干部队伍的建设提供了坚实的保障。
建立中层干部多维化激励机制
中层干部作为企业生产骨干，是企业财富的生产创造者，为企业经济发展做出了自己的贡献，提高他们的待遇，是对他们工作的最直接肯定。
1.改善政治待遇
建立并运行干部晋升机制，按干部考评制度，对工作业绩优秀的给予重点提拔和重用，形成干部动态管理机制，对扎根基层多年，工作成绩突出的中层干部优先提拔使用。同时，关心每位中层干部的工作、学习、生活，并重视他们的职业生涯发展，根据每位中层干部不同的个性特质和专业业务技能等特点，指导他们制定个性化的职业发展路径，并积极提供平台。
2.提高经济待遇
为进一步提高中层干部工作的主动性，在待遇上多向他们倾斜，近年来，由于承担基建项目，对参与基建项目的部门，如工程部、设备部、计划部等中层在待遇上给予倾斜，适当提高岗级待遇，并给予相关补贴。此外，对工作业绩出色、贡献突出的干部年终时根据业绩情况实行“总经理奖励基金”，以利于更好激发干部干事创业的激情与热情。
3.充分授权激励
通过安排急难险重工作任务压担子锻炼等方式，全面提高中层干部执政能力。如几位副总师各自协助公司领导分别分管基建、生产、经营等工作，在公司领导授权范围内，享有充分的自主权，各自独当一面，带领干部员工较好的完成每年既定的工作目标。
建立干部队伍优胜劣汰、能上能下机制
企业中层干部的有序流动和进出通畅，是真正实现干部良性管理，让企业焕发生机的重要保障。因此，自2009年开始，公司结合中层岗位公开选拔竞聘工作，努力完善中层干部退出机制，不断总结经验，经多次深入考察、调研、讨论后组织制定了《福建华电永安发电有限公司退出中层岗位人员管理办法》。《办法》中列入了“年龄退出”和“让贤退出”。年龄退出是指男性中层干部年龄达52周岁，女性中层干部年龄达47周岁时，自动退出中层干部岗位；让贤退出是指年龄离公司中层干部岗位任职年龄限制5年内，即男性47周岁及以上、女性42周岁及以上的，本人可自愿提出让贤书面申请并经公司批准后退出中层干部岗位。另外，《办法》还本着“以人为本”的原则，综合考虑退出中层岗位人员的历史贡献，就其待遇问题制定相应条款。并在实际工作中将退出中层岗位人员给予合理、妥善安排，确保了员工队伍的稳定，有效地促进了干部队伍良性循环。
中层干部管理体系创新的建立，激发了中层干部的活力和创造力，构建起干部队伍能上能下通道，大大提升了公司生产、经营和管理能力，改善了干群关系，使职工队伍整体素质得到提高，抵御风险能力得到增强，加之科学决策，措施得力，管理到位，使公司在煤炭价格高涨，且机组关停、新机处于基建期的情况下，利润指标完成较好，并且实现了新机一投产即不亏损的目标。同时，将中层干部公开选拔竞聘的做法辐射至公司每个岗位，实行公司所有岗位公开竞聘上岗。随着竞争机制的逐渐成熟，公司员工的主观能力性、积极性增强，公司选人用人的公信力不断提高，员工对公司决策力、执行力的信任度有了明显提高，公司向心力、凝聚力增强，进一步提升了公司的科学发展水平。（作者陈月华系福建华电永安发电有限公司总经理工作部主任；高丕俭系燃料管理部副主任）
近年来，面对大容量发电厂的投运、新能源的发展、煤价不断上涨等外部因素及公司老机组的关停、新机组的建设投产等内部环境，公司的经营发展面临着前所未有的严峻挑战。公司以机构改革为契机，致力于新形势下中层干部管理体系的创新与探索，通过分析与实践，构建了科学合理的干部队伍管理体系，将中层干部管理推向更加公正、透明，更富活力的新境界，同时也取得了较好的经济效益、管理与社会效益。
摸索中层干部职业发展规律
根据中层干部职业发展规律，结合有关职业生涯发展理论分析，公司摸索出中层干部主要有三种职业发展运动方式：一是心式发展，即不需要改变原有的职业、工作方式和种类，逐步由边缘的部门向核心的部门运动发展，是一个接近和走近决策层的过程，这种方式得到的锻炼机会多，晋升的机会也大。二是垂直式发展，也叫“青云直上”，这种发展取决于个人的发展潜力、智力、技能、对机会的把握和付出超常的努力。三是水平式发展，即在企业内部部门间的水平移动，这也是一些人在某些职业中长期发展的原因。遵循这一职业发展规律，公司明晰了中层干部培养方向，有目的、有针对性地激励培养中层干部向高一级职务、级别晋升或轮岗锻炼，使中层干部追求有目标，奋斗有方向。
建立竞争择优与用人以位的选拔任用机制
1.公开选拔，竞争择优
为确保新老厂平稳过渡，推进公司二次创业，2008年公司实行组织机构改革，结合机构改革全体中层干部重新公开选拔竞聘上岗。为充分体现“公开选拔”和“竞争择优”，公司成立了中层管理岗位竞聘组织机构，专门负责组织领导及竞聘过程的具体工作，并创新选拔过程。
在保证人人享有公平信息的前提下，将中层岗位竞聘信息公布在OA及公告栏上，竞聘采用自荐与推荐的方式，凡是符合竞聘条件的员工均可报名参加竞聘。由中层管理岗位竞聘办公室负责对竞聘人员进行资格审查，符合条件者张榜公示。经资格审查，最终确定了67名候选人参加公开选拔竞聘，公司开始了真正意义的“考试选官”。考试分为笔试、答辩面试。为体现考试过程的公开、公平、公正，在笔试、答辩面试的各个环节均有监督组进行全程监督。监督组由纪检、工会、人力资源部等有关人员和职工代表组成。
2.人尽其才、用人以位
对中层干部的选拔任用，公司坚持贯彻落实“德才兼备，以德为先”的选人用人标准，并在此基础上倡导适才而用、人尽其才、用人以位理念。在尊重中层干部选择权利的同时，根据每位中层干部相关工作经历和竞聘意愿，结合其特质与长处进行“人与职位”的相互“配对”，通过用人以位激发他们的积极性，最终实现“人尽其才”。对于生产管理部门如运行部、维修部、安保部等，偏重于具有专业背景、专业技能管理经验丰富的中层担任；对于经营部门，如燃料经营部、财务资产部、多种产业的经理等，偏重于思维开阔、创新意识、市场开拓能力强的中层干部担任；对于机关部门和党政型的中层职位，偏重于服务意识、综合管理能力强的中层干部担任。
中层竞聘考试成绩出来后，公司召开党政联席会，综合考虑竞聘人答辩面试成绩、笔试成绩、原岗位工作业绩、往年中层考评情况、民主推荐、自荐情况等方面，进行充分讨论研究，进行职位匹配调整，最终作出拟聘决定，并对拟聘人选进行任前公示，三个月试用期满经考核合格者予以正式聘用。通过职位匹配调整，就职的中层干部均能较快胜任岗位，较好地发挥“人尽其才，用人以位”的作用。
此次中层干部的公开选拔，使公司中层干部队伍活力得以增强。启用了7位年轻干部，占此次聘任干部的16.7%；任现职的中层干部42人，平均年龄从调整前的44岁下降到调整后的41岁，其中45岁以下的28人，占总数的66%；任现职的中层干部拥有本科学历的有17人，占总数的40.47%；大专学历13人，占总数的30.95%。中层干部公开选拔竞聘调整后，公司及时总结经验，制定出了严密周全的《福建华电永安发电有限公司中层干部管理办法》，形成制度化的选人用人标准，从制度上构筑起一个公平、公正的用人导向，进一步营造出风清气正的选人用人环境。
建立形式多样、内容丰富的教育培养机制
1.一岗双责，锻炼培养
在中层干部的设置上取消了原有部门专职支部书记的设置，实行党政一肩挑，即部门书记均兼行政正职或副职，既实现了一岗双责、一肩双担，又从源头上消除行政和党建工作“二张皮”现象。通过这种设置，要求行政干部要会做思想工作，政工干部要懂生产经营，使得一岗双责的中层增强学习意识和角色意识，促进自身多方位全面发展，有利于培养复合型、综合型的干部队伍。
2.学习培训，练好“基本功”
着力在加强中层干部学习培训上下功夫，通过集中培训、外出参观、自学交流等学习形式提高中层干部的思想素质与业务水平。
坚持集中学习与自我学习相结合。把中心组学习对象扩大到中层干部，定期组织集中学习，使中层干部能接受最新成果的理论学习，及时、准确地把握党的方针政策和上级的各项决策部署，把思想统一到加快企业发展建设上来，并有计划、有要求、有布置。此外，中层干部要带头自学，使其以学习促进理论素养、业务素质、综合管理能力的提高，公司为每位中层干部订购书籍，有针对性地推荐学习科目，使中层干部在自我学习中提高自身素质、业务水平以及解决实际问题的能力。
坚持每年为中层主管干部“洗脑”、“充电”。每年举办中层干部业务培训班，采取引进来的方式邀请专家教授为中层干部授课，努力在真学、真懂、真信、真用上下功夫，提高中层干部的业务水平和工作能力。 组织外出观摩学习，开阔视野。除了引进来的学习方式外，还将中层干部送出学习培训。同时，为鼓励中层干部更多地掌握市场动态和汲取先进管理经验，公司组织广大中层干部外出观摩学习，让中层干部开阔视野，近距离感受先进经验，起到良好的带动作用。为了使外出观摩不流于形式，要求每位中层干部认真总结学到的东西，写出体会和感受，进一步把别人先进经验借鉴吸收，成为自己的能力积淀，更好地用于自身工作中。
3.轮岗交流，复合型培养
积极推行中层干部轮岗交流机制，打破“官本位”思想，破除长期呆在一个部门易形成的本位主义思想、观念固化，促进换位思考。同时启动轮岗培训，增加干部的工作接触面，提升干部把握全局、处理复杂问题的综合水平，更有利于廉政建设，保护中层干部健康成长。
4.后备培养，梯级开发
通过针对性地加强理论学习和实践锻炼，不断提升后备干部政治理论素养和分析处理问题的能力。坚持培养和使用相结合，激发后备干部工作的积极性和主动性，注重业绩考核及结果应用。实行分类管理、动态跟踪、及时更新，形成“优备劣汰”机制，确保储备质量，为公司人才梯级开发提供有力保证。同时，为增强中层干部的后备力量，公司把对主管的培养参照中层干部管理模式进行管理，在学习培训、轮岗锻炼等方面视同中层干部进行培养锻炼，为今后补充中层干部力量奠定了基础。
建立数字化、常态化考核评价机制
为通过有力、有效的考评机制提高中层干部工作积极性，增强其危机感、责任感，形成“能者上、平者让、庸者下”的干部用人机制。公司经过多次研究，决定采用现代化、数字化考评手段，并形成常态化考评，每年进行两次考评（年中、年末各一次），从考评制度、考评指标体系、考评方法和程序、考评指标权重的划分、考评结果的处理等方面，形成了完善的中层干部数字化、常态化考评构架。
1.建立中层干部数字化管理系统
改变以往的人工测评打分方式，建立中层干部数字化管理系统，将公司所有中层干部都“挂”到网上，“晒”业绩、“晒”作风、“晒”口碑，让测评人在进一步了解被测评人综合情况后进行无记名打分，从而大大提升了数据统计的准确性和真实性，极大提升了民主测评的公信力。
2.科学量化中层干部考评指标
对考评指标采取层次分析法，将定性分析向定量分析转化，形成了一个分层次分析的考核指标体系，解决了传统评价方式中考评因素部分权重，考评意见单一等问题，可以对中层干部工作的各方面进行较全面、系统的综合评价。根据素质、能力、业绩3大项考评指标，结合公司的实际情况，对每一项考评指标进行细化，分出若干二级指标并赋予相应的权重（见图1），这样，各项指标完成情况的优劣一目了然，体现了考评评价的公正客观性。
公司对每一项指标进行细化，赋予实质性的内容，使考评人员对被考评的中层干部能做出一个公正、公平的评价。随着电力市场的日益完善，发电企业间的竞争将更加激烈，这种竞争也将体现在对中层干部管理人才的竞争中，制定具体的考评指标，考评中层干部的工作能力，可以使中层干部了解自身存在的不足，不断改进，从而推进公司的精细化管理，进一步提高公司的管理水平和管理绩效。
3.合理确定民主测评范围
在中层干部民主测评工作中广征民意，合理确定民主测评范围，采取上级对下级、下级对上级、横向平行测评等多维度评议方式，将测评主体与权重确定为：部门中层干部少于3人时，公司领导占40%、中层干部占20%、主管占15%、职工（包括部门管理人员、班长、技术员、职工代表等）占25%；部门中层干部在3人及以上时，正职测评按照公司领导占35%、中层干部与主管各占15%、职工（包括部门管理人员、班长、技术员、职工代表等）占20%，副职测评除了本部门副职测评占5%，本部门正职测评占10%外，其它与正职测评权重相同。
4.考评反馈，有效运用考评结果
建立中层干部考评反馈机制，通过对中层干部进行网络民主测评、个别谈话、调查核实、综合评价、审定等环节的考评工作，在对中层干部的长处和不足有了比较清楚的掌握后，将考评结果及时反馈，并在公司OA办公系统公告栏中进行公布，使被考评人明白，优良之处坚持下去，并发扬光大；不足之处，及时改进，使考评结果成为干部调整和任用的重要依据。具体进行年度中层干部考评中，其考评结果应用见图2。
通过建立干部考评反馈机制，并合理有效地运用考评结果，增强了中层干部学习业务和提高素质的自觉性和紧迫感，激发了其奋发进取的内在动力，增强了敬业精神，提高了工作效率，为公司干部队伍的建设提供了坚实的保障。
建立中层干部多维化激励机制
中层干部作为企业生产骨干，是企业财富的生产创造者，为企业经济发展做出了自己的贡献，提高他们的待遇，是对他们工作的最直接肯定。
1.改善政治待遇
建立并运行干部晋升机制，按干部考评制度，对工作业绩优秀的给予重点提拔和重用，形成干部动态管理机制，对扎根基层多年，工作成绩突出的中层干部优先提拔使用。同时，关心每位中层干部的工作、学习、生活，并重视他们的职业生涯发展，根据每位中层干部不同的个性特质和专业业务技能等特点，指导他们制定个性化的职业发展路径，并积极提供平台。
2.提高经济待遇
为进一步提高中层干部工作的主动性，在待遇上多向他们倾斜，近年来，由于承担基建项目，对参与基建项目的部门，如工程部、设备部、计划部等中层在待遇上给予倾斜，适当提高岗级待遇，并给予相关补贴。此外，对工作业绩出色、贡献突出的干部年终时根据业绩情况实行“总经理奖励基金”，以利于更好激发干部干事创业的激情与热情。
3.充分授权激励
通过安排急难险重工作任务压担子锻炼等方式，全面提高中层干部执政能力。如几位副总师各自协助公司领导分别分管基建、生产、经营等工作，在公司领导授权范围内，享有充分的自主权，各自独当一面，带领干部员工较好的完成每年既定的工作目标。
建立干部队伍优胜劣汰、能上能下机制
企业中层干部的有序流动和进出通畅，是真正实现干部良性管理，让企业焕发生机的重要保障。因此，自2009年开始，公司结合中层岗位公开选拔竞聘工作，努力完善中层干部退出机制，不断总结经验，经多次深入考察、调研、讨论后组织制定了《福建华电永安发电有限公司退出中层岗位人员管理办法》。《办法》中列入了“年龄退出”和“让贤退出”。年龄退出是指男性中层干部年龄达52周岁，女性中层干部年龄达47周岁时，自动退出中层干部岗位；让贤退出是指年龄离公司中层干部岗位任职年龄限制5年内，即男性47周岁及以上、女性42周岁及以上的，本人可自愿提出让贤书面申请并经公司批准后退出中层干部岗位。另外，《办法》还本着“以人为本”的原则，综合考虑退出中层岗位人员的历史贡献，就其待遇问题制定相应条款。并在实际工作中将退出中层岗位人员给予合理、妥善安排，确保了员工队伍的稳定，有效地促进了干部队伍良性循环。
中层干部管理体系创新的建立，激发了中层干部的活力和创造力，构建起干部队伍能上能下通道，大大提升了公司生产、经营和管理能力，改善了干群关系，使职工队伍整体素质得到提高，抵御风险能力得到增强，加之科学决策，措施得力，管理到位，使公司在煤炭价格高涨，且机组关停、新机处于基建期的情况下，利润指标完成较好，并且实现了新机一投产即不亏损的目标。同时，将中层干部公开选拔竞聘的做法辐射至公司每个岗位，实行公司所有岗位公开竞聘上岗。随着竞争机制的逐渐成熟，公司员工的主观能力性、积极性增强，公司选人用人的公信力不断提高，员工对公司决策力、执行力的信任度有了明显提高，公司向心力、凝聚力增强，进一步提升了公司的科学发展水平。（作者陈月华系福建华电永安发电有限公司总经理工作部主任；高丕俭系燃料管理部副主任）