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我国军队中的著名“蓝军”部队是“中国第一蓝军旅”，号称“草原狼”，凭借地形优势、先进的武器供应及对“红军”特点的精确判断，曾经创造了32胜1负的战绩，这样的“蓝军”让人敬畏。
有意思的是，我曾经接到过一位猎头的电话，说是给我推荐一个职位：“管理蓝军专家”。
我听着有点蒙，虽然知道一些“蓝军”的内容，但了解得不够系统。然后我就去翻看了一些资料，发现“蓝军思维”其实是未来组织里很重要的组成部分，这里就跟大家聊聊“蓝军”。
先看一下这个“管理蓝军专家”的职位描述，人家也没避讳，自己写上了字节跳动，大家有兴趣可以查查。
字节跳动就不用介绍了吧，今日头条、抖音流量巨大，国际版抖音TikTok硬生生地打出了一片天地，而西瓜视频等也是发展迅速，可以说是一家真正的朝阳企业。
张一鸣对算法和技术的偏执也给自己打上了独特标签，其在管理上也有着自身特点。今天不讨论组织管理，单就“蓝军”这个问题进行分析，看看有哪些是我们应该提前了解和思考的。
为避免发散，我们就分三部分来说：
一是WHY，即“蓝军”的发展历史及定位；
二是What，即“蓝军”组建步骤及难点；
三是How，即“蓝军”思路给我们的启发。
所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与“红军”（代表正面部队）进行针对性的训练。
现在公认的说法是，第一支正规化“蓝军”是由1966年以色列组建的“外国空军模拟大队”，但实际上中国战国“墨子救宋”的故事中，墨子与公输盘的模拟攻守已经有了“红蓝军”对抗的雏形，这个就不深究了。
企业化的“蓝军”没有统一的说法，IBM、eBay都有自己的“蓝军”组织，而在国内，华为、海尔的“蓝军”组织影响较大。
从企业的角度出发，在内部也可以设立“蓝军”，比如华为就有“蓝军部”，而且级别不低，负责人郑宝用号称“二号首长”，主要是要内部质疑和颠覆目前的管理现状，提出建设性的挑战方案，增强组织的竞争力。华为的“蓝军部”被大众熟知的事件有两个：一个是当年华为终端差点被砍掉，而“蓝军部”发出挑战，强调了未来终端的重要性；另一个就是“蓝军部”曾列出任正非的“十宗罪”，对其管理提出了批评。
海尔张瑞敏则提出了“自以为非”的企业文化核心，在“人单合一”模式下，海尔也有专门的“挑刺”团队，其实也是在实践“蓝军”职能。
企业里“蓝军”的产生是因为受到战争论的影响，这一点是毫无疑问的。对于“蓝军”在企业中能发挥的作用，我总结为如下几个：
战略监控。蓝军的价值即“假想敌”，坚持“只有自己能打败自己”的思路，内部检视战略本身正确性及实践合理性，从而确保组织目标的整体推进。
下场搅局。大家都知道“鲇鱼效应”，组织管理专家也提到组织内部必须有“逆行者”，才能系统平稳。“蓝军”在必要时刻是要自己下场搅局的：我质疑你，但你不相信，那我就化身为敌人，跟你打一场。
孵化顛覆产品。比较理想的“蓝军”还需要具有良好的红蓝转换能力。当年腾讯困守QQ时，针对“米聊”以及其他产品的紧逼，内部也在寻找颠覆QQ的产品，并且多个团队齐头并进，边挑战边实践。最终，张小龙的广州团队脱颖而出，打造出“微信帝国”。
培养“作战人才”。企业中的“蓝军”，无法获取最大化的资源，因此很多时候只能“以奇胜，以正合”。对于“蓝军”的精简部队，要求作战能力较高，人才成长较快。任正非就曾经说过，想升官，就要在“蓝军”中打败“红军”，“红军”的司令如果不知道怎么打败华为，那就是到了天花板了。
“蓝军”看着不错，毕竟内部挑战总比外部打败企业的损失更小。但是回归到具体问题，字节跳动都没想明白的架构搭建和运营模式问题，我们又该如何践行呢？
我还是用咨询的思路来推演这个步骤：
1.确定是“战略级”还是“战术级”
这个是需要明确的首要问题，也就是“定位”要明确。比如互联网公司考虑网络数据安全的重要性，专门组织内部“黑客”团队，主要研究如何攻入核心数据的服务器，这个就是战术级别的；如果需要的是一个“蓝军”部门，研究企业内部的战略、打法、产品体验、竞争对手变动等情况，那就是战略级别的，需要按照新的部门去建制。
2.为“蓝军”团队确立职责及权限
这块属于组织架构设计的内容，简单说就是定岗定编。企业中的“蓝军”部门，需要进行一些研究和模拟攻防，所以一般会设置研究型岗位，并且尽量进行多工种岗位配置。但是从实际情况来看，也不可能建立建制绝对完整的团队，因此一般意义上说，负责战略、运营、产品之类的角色是要有的，其他的则可以用项目制临时借用人员参与进来。
3.为团队确定编制及核心人员
编制是个敏感问题，我通过自己的渠道查了下，“蓝军”的部门设置也不太统一，平均是5～6个人的规模。当然，如果已经进行过项目孵化或操作的，可能规模会更大一些。至于核心人员，这里篇幅有限就不好展开了。不过我觉得做好“蓝军”，需要有几个核心的能力素质：强大的抗压能力和情绪管理能力；活跃的思维及快速学习能力；完美主义倾向和较好的执行力。（这个属于建模当中的演绎法，是推导出来的，没经过验证）
4.与团队共同确定目标及工作质量衡量标准
“蓝军”的意义，在于通过不同声音来促进企业的发展。因此，有依据地发出质疑的声音无疑是最重要的考核标准。基于此，可以设定各类的指标，比如结果类的，提交多少报告或接纳建议个数；比如过程类的，比如外部资源管理、参加行业研讨次数……其实，“蓝军”更适合OKR（目标与关键成果法）体系，自己给自己设置任务目标。 5.过程中的纠偏与调整
如同字节跳动的职位描述，“蓝军”部门如何发挥作用，还是需要不断理清和调整的，这也是不断试错的过程。这时候，有一条基本原则，就是要有一个较为强势的领导掌舵，否则分量不足，话语权不够，就很容易慢慢地在企业里销声匿迹，或者沦为鸡肋部门。别说红蓝转换了，就是当个“假想敌”，人家都不把你当回事儿。
其实呢，我也就是推演一下，具体如何实践还有待各个企业发挥自身智慧，进行合理定位。但是从小到大、从参谋到质疑再到挑战、从边缘到核心部门的历程是可以考虑的途径，试错成本更小，对不对？
并不是每个企业都有实力、有人才来组建“蓝军”团队，但是我们能否从中借鉴一些思路用于企业管理呢？
答案是肯定的。那么，我们接下来需要思考的就是借鉴哪些方面了。
我从个人经验角度，总结了如下几点：
1.组织管理：我们需要异样的声音启发思考
中国共产党有个特别好的机制，叫“民主集中制”，其标准解释为“民主基础上的集中和集中指导下的民主相结合的制度”。在企业的管理中，我们也需要有搜集各种声音的渠道，这块实际上无论是国企还是民企，做得都并不是很好。在研究失败企业案例时，我们发现很多时候当企业出现问题后，会有一堆针对组织负责人或高管团队落井下石的声音，比如指责他们“一言堂”“固执”“不接地气”等，那这些声音为什么不能在过程中就发出呢？其实，组织是需要一个形式让大家发出声音的，就算没有“蓝军”，也要在一些渠道上广开言路，而不是等事件升级为灾难再进行处理。
2.团队管理：请重视组织中的“逆行者”
在抗击疫情的战斗中，我们不仅看到了勇于担当的医护人员，还看到了各类企业中大量的“逆行者”。无论是雷神山、火神山医院的建设人员，还是大量的保障人员，大家虽然知道危险，但是职责所在，还是会勉力为之。从组织发展的角度来看，我们的组织也需要有“逆行者”。他们有过硬的专业能力，敢于发出自己的声音，敢于挑战不成熟的决策，他们通过质疑和演绎的方式，为企业管理问题提供更优解。未来的组织中，这种人才是重要的资产，我們应注意保护和激发他们的积极贡献意识，从而为各类管理决策提供相关参考。
3.领导力培养：质疑本身是一种能力
我经常做领导力相关的项目，所以经常要回答客户诸如“如何找到合适的管理者”的问题。我的理解，领导力本质上是一种影响力，是影响他人为本人目标去努力的能力。当我们从经营管理、业务管理、团队管理、个人管理等维度进行能力拆分时，会发现一个优秀的管理者，其“质疑”本身就是一种稀缺能力。质疑能力可以从两个方面来观察：一是看是否有足够的好奇心，也就是不紧守自己的“一亩三分地”，而是从组织整体的角度出发，想要了解各项变动和改革的依据以及主要解决的问题；二是看是否善于从中观角度判断和预测各项变化和改革所能起到的作用。优秀的管理者，一般来说都会有不俗的表现，我们也需要在管理者中寻找这类的人员。这样的人不一定太多，但是如果太少，组织的活力就会不足。
4.个人发展：“蓝军”未尝不是一种捷径
每个人的成长都有自己的环境和路径，如果认为自身善于发现问题、整体筹划、吸收借鉴，则将“蓝军”作为自己的一个发展目标未尝不可。从企业未来的发展来看，会有越来越多的企业配置类似于“蓝军”的组织或团队，但目前还没有成熟的人才。从个人发展的角度来讲，“蓝军”人员一旦掌握一定行业规律后，是有很大发展空间的。在理想的模式中，“蓝军”会获得更具优势的资源和人员，这样才能真正发挥其作用，也因此他们通常属于组织内的“核心人才”。
对于企业的“蓝军”战略，“反脆弱”一词很有价值。
每一件事情都会从波动中得到利益或承受损失，脆弱是指因为波动和不确定而承受损失；反脆弱则是让自己避免这些损失，甚至因此获利。
不知道从什么时候开始，我们的企业害怕指责、害怕批评、害怕改变……这些，确实需要改变。了解、建立“蓝军”机制，就是正视企业自身问题的开始。
作者：人力资源管理顾问，公众号“一苇知人”
有意思的是，我曾经接到过一位猎头的电话，说是给我推荐一个职位：“管理蓝军专家”。
我听着有点蒙，虽然知道一些“蓝军”的内容，但了解得不够系统。然后我就去翻看了一些资料，发现“蓝军思维”其实是未来组织里很重要的组成部分，这里就跟大家聊聊“蓝军”。
先看一下这个“管理蓝军专家”的职位描述，人家也没避讳，自己写上了字节跳动，大家有兴趣可以查查。
字节跳动就不用介绍了吧，今日头条、抖音流量巨大，国际版抖音TikTok硬生生地打出了一片天地，而西瓜视频等也是发展迅速，可以说是一家真正的朝阳企业。
张一鸣对算法和技术的偏执也给自己打上了独特标签，其在管理上也有着自身特点。今天不讨论组织管理，单就“蓝军”这个问题进行分析，看看有哪些是我们应该提前了解和思考的。
为避免发散，我们就分三部分来说：
一是WHY，即“蓝军”的发展历史及定位；
二是What，即“蓝军”组建步骤及难点；
三是How，即“蓝军”思路给我们的启发。
一、Why：“蓝军”的发展历史及定位
所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与“红军”（代表正面部队）进行针对性的训练。
现在公认的说法是，第一支正规化“蓝军”是由1966年以色列组建的“外国空军模拟大队”，但实际上中国战国“墨子救宋”的故事中，墨子与公输盘的模拟攻守已经有了“红蓝军”对抗的雏形，这个就不深究了。
企业化的“蓝军”没有统一的说法，IBM、eBay都有自己的“蓝军”组织，而在国内，华为、海尔的“蓝军”组织影响较大。
从企业的角度出发，在内部也可以设立“蓝军”，比如华为就有“蓝军部”，而且级别不低，负责人郑宝用号称“二号首长”，主要是要内部质疑和颠覆目前的管理现状，提出建设性的挑战方案，增强组织的竞争力。华为的“蓝军部”被大众熟知的事件有两个：一个是当年华为终端差点被砍掉，而“蓝军部”发出挑战，强调了未来终端的重要性；另一个就是“蓝军部”曾列出任正非的“十宗罪”，对其管理提出了批评。
海尔张瑞敏则提出了“自以为非”的企业文化核心，在“人单合一”模式下，海尔也有专门的“挑刺”团队，其实也是在实践“蓝军”职能。
企业里“蓝军”的产生是因为受到战争论的影响，这一点是毫无疑问的。对于“蓝军”在企业中能发挥的作用，我总结为如下几个：
战略监控。蓝军的价值即“假想敌”，坚持“只有自己能打败自己”的思路，内部检视战略本身正确性及实践合理性，从而确保组织目标的整体推进。
下场搅局。大家都知道“鲇鱼效应”，组织管理专家也提到组织内部必须有“逆行者”，才能系统平稳。“蓝军”在必要时刻是要自己下场搅局的：我质疑你，但你不相信，那我就化身为敌人，跟你打一场。
孵化顛覆产品。比较理想的“蓝军”还需要具有良好的红蓝转换能力。当年腾讯困守QQ时，针对“米聊”以及其他产品的紧逼，内部也在寻找颠覆QQ的产品，并且多个团队齐头并进，边挑战边实践。最终，张小龙的广州团队脱颖而出，打造出“微信帝国”。
培养“作战人才”。企业中的“蓝军”，无法获取最大化的资源，因此很多时候只能“以奇胜，以正合”。对于“蓝军”的精简部队，要求作战能力较高，人才成长较快。任正非就曾经说过，想升官，就要在“蓝军”中打败“红军”，“红军”的司令如果不知道怎么打败华为，那就是到了天花板了。
二、What：“蓝军”组建步骤及难点
“蓝军”看着不错，毕竟内部挑战总比外部打败企业的损失更小。但是回归到具体问题，字节跳动都没想明白的架构搭建和运营模式问题，我们又该如何践行呢？
我还是用咨询的思路来推演这个步骤：
1.确定是“战略级”还是“战术级”
这个是需要明确的首要问题，也就是“定位”要明确。比如互联网公司考虑网络数据安全的重要性，专门组织内部“黑客”团队，主要研究如何攻入核心数据的服务器，这个就是战术级别的；如果需要的是一个“蓝军”部门，研究企业内部的战略、打法、产品体验、竞争对手变动等情况，那就是战略级别的，需要按照新的部门去建制。
2.为“蓝军”团队确立职责及权限
这块属于组织架构设计的内容，简单说就是定岗定编。企业中的“蓝军”部门，需要进行一些研究和模拟攻防，所以一般会设置研究型岗位，并且尽量进行多工种岗位配置。但是从实际情况来看，也不可能建立建制绝对完整的团队，因此一般意义上说，负责战略、运营、产品之类的角色是要有的，其他的则可以用项目制临时借用人员参与进来。
3.为团队确定编制及核心人员
编制是个敏感问题，我通过自己的渠道查了下，“蓝军”的部门设置也不太统一，平均是5～6个人的规模。当然，如果已经进行过项目孵化或操作的，可能规模会更大一些。至于核心人员，这里篇幅有限就不好展开了。不过我觉得做好“蓝军”，需要有几个核心的能力素质：强大的抗压能力和情绪管理能力；活跃的思维及快速学习能力；完美主义倾向和较好的执行力。（这个属于建模当中的演绎法，是推导出来的，没经过验证）
4.与团队共同确定目标及工作质量衡量标准
“蓝军”的意义，在于通过不同声音来促进企业的发展。因此，有依据地发出质疑的声音无疑是最重要的考核标准。基于此，可以设定各类的指标，比如结果类的，提交多少报告或接纳建议个数；比如过程类的，比如外部资源管理、参加行业研讨次数……其实，“蓝军”更适合OKR（目标与关键成果法）体系，自己给自己设置任务目标。 5.过程中的纠偏与调整
如同字节跳动的职位描述，“蓝军”部门如何发挥作用，还是需要不断理清和调整的，这也是不断试错的过程。这时候，有一条基本原则，就是要有一个较为强势的领导掌舵，否则分量不足，话语权不够，就很容易慢慢地在企业里销声匿迹，或者沦为鸡肋部门。别说红蓝转换了，就是当个“假想敌”，人家都不把你当回事儿。
其实呢，我也就是推演一下，具体如何实践还有待各个企业发挥自身智慧，进行合理定位。但是从小到大、从参谋到质疑再到挑战、从边缘到核心部门的历程是可以考虑的途径，试错成本更小，对不对？
三、How：“蓝军”思路给我们的启发
并不是每个企业都有实力、有人才来组建“蓝军”团队，但是我们能否从中借鉴一些思路用于企业管理呢？
答案是肯定的。那么，我们接下来需要思考的就是借鉴哪些方面了。
我从个人经验角度，总结了如下几点：
1.组织管理：我们需要异样的声音启发思考
中国共产党有个特别好的机制，叫“民主集中制”，其标准解释为“民主基础上的集中和集中指导下的民主相结合的制度”。在企业的管理中，我们也需要有搜集各种声音的渠道，这块实际上无论是国企还是民企，做得都并不是很好。在研究失败企业案例时，我们发现很多时候当企业出现问题后，会有一堆针对组织负责人或高管团队落井下石的声音，比如指责他们“一言堂”“固执”“不接地气”等，那这些声音为什么不能在过程中就发出呢？其实，组织是需要一个形式让大家发出声音的，就算没有“蓝军”，也要在一些渠道上广开言路，而不是等事件升级为灾难再进行处理。
2.团队管理：请重视组织中的“逆行者”
在抗击疫情的战斗中，我们不仅看到了勇于担当的医护人员，还看到了各类企业中大量的“逆行者”。无论是雷神山、火神山医院的建设人员，还是大量的保障人员，大家虽然知道危险，但是职责所在，还是会勉力为之。从组织发展的角度来看，我们的组织也需要有“逆行者”。他们有过硬的专业能力，敢于发出自己的声音，敢于挑战不成熟的决策，他们通过质疑和演绎的方式，为企业管理问题提供更优解。未来的组织中，这种人才是重要的资产，我們应注意保护和激发他们的积极贡献意识，从而为各类管理决策提供相关参考。
3.领导力培养：质疑本身是一种能力
我经常做领导力相关的项目，所以经常要回答客户诸如“如何找到合适的管理者”的问题。我的理解，领导力本质上是一种影响力，是影响他人为本人目标去努力的能力。当我们从经营管理、业务管理、团队管理、个人管理等维度进行能力拆分时，会发现一个优秀的管理者，其“质疑”本身就是一种稀缺能力。质疑能力可以从两个方面来观察：一是看是否有足够的好奇心，也就是不紧守自己的“一亩三分地”，而是从组织整体的角度出发，想要了解各项变动和改革的依据以及主要解决的问题；二是看是否善于从中观角度判断和预测各项变化和改革所能起到的作用。优秀的管理者，一般来说都会有不俗的表现，我们也需要在管理者中寻找这类的人员。这样的人不一定太多，但是如果太少，组织的活力就会不足。
4.个人发展：“蓝军”未尝不是一种捷径
每个人的成长都有自己的环境和路径，如果认为自身善于发现问题、整体筹划、吸收借鉴，则将“蓝军”作为自己的一个发展目标未尝不可。从企业未来的发展来看，会有越来越多的企业配置类似于“蓝军”的组织或团队，但目前还没有成熟的人才。从个人发展的角度来讲，“蓝军”人员一旦掌握一定行业规律后，是有很大发展空间的。在理想的模式中，“蓝军”会获得更具优势的资源和人员，这样才能真正发挥其作用，也因此他们通常属于组织内的“核心人才”。
对于企业的“蓝军”战略，“反脆弱”一词很有价值。
每一件事情都会从波动中得到利益或承受损失，脆弱是指因为波动和不确定而承受损失；反脆弱则是让自己避免这些损失，甚至因此获利。
不知道从什么时候开始，我们的企业害怕指责、害怕批评、害怕改变……这些，确实需要改变。了解、建立“蓝军”机制，就是正视企业自身问题的开始。
作者：人力资源管理顾问，公众号“一苇知人”