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价值链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，还是一条增值链。
在航空工业新航豫北公司，企业上下正掀起学习《金矿》、笃行精益、挖掘浪费、降低成本的热潮，基于全价值链维度库存管控模式的构建让企业挖到了巨大的金矿。
全价值链库存管控模式的导入背景
企业要生存和发展必须为包括股东、员工、顾客、供货商以及所在地区等利益相关方创造价值。处在价值链上的生产经营活动主要有研发、采购、制造、销售、服务等，这些互不相同但又相互关联的活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，还是一条增值链。企业在价值链某些特定环节上的优势是保障发展的关键因素，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。
近年来，新航豫北公司基于战略的发展需求，导入了基于全价值链维度的库存管控模式，从接收市场订单开始，到生产计划排程、EDI抛单、供应商到货，再到生产制造、成品发运，最后到异地仓管理，重新梳理价值链的全过程，找出影响库存高低的决定性因素，列入改善计划。也就是通过降低全价值链库存的运行成本、机会成本和风险成本，来达到整体库存成本的管控目标。
全价值链库存管控模式的探索
对于新航豫北公司来说而言，构建基于全价值链维度的库存管控模式，进行了三大支撑要素的探索：
调整现有组织结构及权责划分，将企业各个区域的小物流体系重组并优化。重组后的物流管理部，承接了市场订单、生产计划、采购订单、供应商交付、仓储管理、构内物流、包装管理、成品发运等职能，覆盖价值链中的主要职能。
全过程信息化系统的启用，以及基于管理基础的信息流与实物流的统一，在此过程中使用了条码扫描、MES、ERP、EDI等信息化工具。
结合行业标准及高端客户需求，根据福特客户的MMOCJ物流体系，运用PDCA管理工具，构建科学的服务评价体系，并不断优化。
做好全价值链库存管控，还必须学会库存分析。新航豫北公司主要从账龄结构、库存类别、呆滞比例、库存良品率和库存形成原因共五个维度展开。
账龄结构维度是指利用ERP存货管理系统将库龄分为0-15天、15-60天、60-180天、180天以上四个区间，重点关注0-15天和180天以上库龄的物料或成品。库存类别维度是指原材料、在制品和产成品各占多少比例，不同客户、不同项目的库存各占多少比例，重点关注采购提前期和生产周期与库存比例是否匹配。呆滞比例维度是指呆滞库存占多少比例，重点关注呆滞物料的形成原因，如新品研制、客户停产、质量问题等，相应责任部门要制定详细的处理方案。库存良品率维度是指不良品占比及不良品产生原因分析，同时要关注不良品处理的时效性。而库存形成原因维度是指需求波动、订单下降或延迟、安全库存、提前备料、超产、设计变更等各占多少比例，一一识别。
其中前四项的分析结论只能以当前库存结构为基础，制定相应库存控制目标，在短期内就可以取得一定的效果;而库存形成原因分析，可以识别出全价值链中所有影响库存水平的因素，并制定有针对性的改进措施，从而使库存长期保持在较低水平，继而产生持久的价值。
全价值链库存管控模式的应用实践
新航豫北公司通过对基于全价值链维度的库存管控模式支撑要素的研究，针对企业科研生产实际进行应用实践。
减少全价值链上不必要的库存。缩短交货运输时间：从供应商到企业的运输时间尽可能缩短，可以根据产品的特性（价格、体积、重量等）选择合适的运输方式，对运输周期的有效管理会大大降低在途库存量;控制订单的整批交货：整批交货的订单对客户来说可以降低其库存的水平，但是对供货却造成了较大的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，并通过合适的商务策略来减少淤滞库存的产生;优化生产线的管理：制定合理的生产节拍，通过一个流来降低在制品的库存，还通过加快产品到货检验降低待检品的库存。
生产环节看板拉动的应用。新航豫北公司在推行丰田精益生产方式的基础上，结合自身实际，制定了一套看板管理系统。订单以看板形式，根据市场需求下达，对订单以实物的形式进行管控，防止生产单元为了减少换型而过量排产的现象。同时在生产现场实施目视化管理，对物料进行拉动，看板不消耗物料就不补货，防止物料积压。
在看板拉动过程中，看板投放的数量可以有效限制产成品的最高库存水平。因此，新航豫北公司在看板拉动运用的过程中，创造性地使用了“看板金矿”，即每个月抽取若干看板，使之不再流转，从而不断降低库存水平。这部分不再流动的看板就代表了削减掉的产成品库存，因此形象的称之为“看板金矿”。启动“看板金矿”后，根据市场装车量和发货量，将看板锁到柜子中，锁起一张看板，就代表削减一箱总成库存;从看板里再挖掘金矿，通过此种方式，持续削减总成库存。同时每周根据市场装车计划、异地库存、本地库存，确定周生产计划，即周看板投放数量，实现每周动态监控。
全价值链库存管控模式的绩效成果
新航豫北公司基于全价值链维度的库存管控模式的构建，将资金管理水平提升到新的层次。全价值链库存管控模式下的组织架构，摒棄了以局部业务单元划分的职能范围，构建了端到端的业务职能平台，改用过程负责制，每个管理人员都独立负责整个作业流程的运行，部门运作更加顺畅，工作效率显著提升。
2019年，在国内汽车行业“严冬”的环境下，新航豫北公司实现了逆势上扬，营业收入和利润总额较同期均实现增长，全年整体库存占用金额下降4355万元。全价值链库存管控模式还显著推动了企业对于供应商管理理念的升级，站在全价值链的视角重新调整供应商管理策略。同时信息化系统的升级与拓展，实现了公司和供应商之间信息共享、即时交互，有效削减整体库存，提升市场变动的应对效率，实现利益共享、合作共赢。相信未来，在全价值链库存管控模式的创新驱动下，新航豫北公司将为客户提供更高效、更满意的产品。
（作者单位：航空工业新航）
在航空工业新航豫北公司，企业上下正掀起学习《金矿》、笃行精益、挖掘浪费、降低成本的热潮，基于全价值链维度库存管控模式的构建让企业挖到了巨大的金矿。
全价值链库存管控模式的导入背景
企业要生存和发展必须为包括股东、员工、顾客、供货商以及所在地区等利益相关方创造价值。处在价值链上的生产经营活动主要有研发、采购、制造、销售、服务等，这些互不相同但又相互关联的活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，还是一条增值链。企业在价值链某些特定环节上的优势是保障发展的关键因素，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。
近年来，新航豫北公司基于战略的发展需求，导入了基于全价值链维度的库存管控模式，从接收市场订单开始，到生产计划排程、EDI抛单、供应商到货，再到生产制造、成品发运，最后到异地仓管理，重新梳理价值链的全过程，找出影响库存高低的决定性因素，列入改善计划。也就是通过降低全价值链库存的运行成本、机会成本和风险成本，来达到整体库存成本的管控目标。
全价值链库存管控模式的探索
对于新航豫北公司来说而言，构建基于全价值链维度的库存管控模式，进行了三大支撑要素的探索：
调整现有组织结构及权责划分，将企业各个区域的小物流体系重组并优化。重组后的物流管理部，承接了市场订单、生产计划、采购订单、供应商交付、仓储管理、构内物流、包装管理、成品发运等职能，覆盖价值链中的主要职能。
全过程信息化系统的启用，以及基于管理基础的信息流与实物流的统一，在此过程中使用了条码扫描、MES、ERP、EDI等信息化工具。
结合行业标准及高端客户需求，根据福特客户的MMOCJ物流体系，运用PDCA管理工具，构建科学的服务评价体系，并不断优化。
做好全价值链库存管控，还必须学会库存分析。新航豫北公司主要从账龄结构、库存类别、呆滞比例、库存良品率和库存形成原因共五个维度展开。
账龄结构维度是指利用ERP存货管理系统将库龄分为0-15天、15-60天、60-180天、180天以上四个区间，重点关注0-15天和180天以上库龄的物料或成品。库存类别维度是指原材料、在制品和产成品各占多少比例，不同客户、不同项目的库存各占多少比例，重点关注采购提前期和生产周期与库存比例是否匹配。呆滞比例维度是指呆滞库存占多少比例，重点关注呆滞物料的形成原因，如新品研制、客户停产、质量问题等，相应责任部门要制定详细的处理方案。库存良品率维度是指不良品占比及不良品产生原因分析，同时要关注不良品处理的时效性。而库存形成原因维度是指需求波动、订单下降或延迟、安全库存、提前备料、超产、设计变更等各占多少比例，一一识别。
其中前四项的分析结论只能以当前库存结构为基础，制定相应库存控制目标，在短期内就可以取得一定的效果;而库存形成原因分析，可以识别出全价值链中所有影响库存水平的因素，并制定有针对性的改进措施，从而使库存长期保持在较低水平，继而产生持久的价值。
全价值链库存管控模式的应用实践
新航豫北公司通过对基于全价值链维度的库存管控模式支撑要素的研究，针对企业科研生产实际进行应用实践。
减少全价值链上不必要的库存。缩短交货运输时间：从供应商到企业的运输时间尽可能缩短，可以根据产品的特性（价格、体积、重量等）选择合适的运输方式，对运输周期的有效管理会大大降低在途库存量;控制订单的整批交货：整批交货的订单对客户来说可以降低其库存的水平，但是对供货却造成了较大的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，并通过合适的商务策略来减少淤滞库存的产生;优化生产线的管理：制定合理的生产节拍，通过一个流来降低在制品的库存，还通过加快产品到货检验降低待检品的库存。
生产环节看板拉动的应用。新航豫北公司在推行丰田精益生产方式的基础上，结合自身实际，制定了一套看板管理系统。订单以看板形式，根据市场需求下达，对订单以实物的形式进行管控，防止生产单元为了减少换型而过量排产的现象。同时在生产现场实施目视化管理，对物料进行拉动，看板不消耗物料就不补货，防止物料积压。
在看板拉动过程中，看板投放的数量可以有效限制产成品的最高库存水平。因此，新航豫北公司在看板拉动运用的过程中，创造性地使用了“看板金矿”，即每个月抽取若干看板，使之不再流转，从而不断降低库存水平。这部分不再流动的看板就代表了削减掉的产成品库存，因此形象的称之为“看板金矿”。启动“看板金矿”后，根据市场装车量和发货量，将看板锁到柜子中，锁起一张看板，就代表削减一箱总成库存;从看板里再挖掘金矿，通过此种方式，持续削减总成库存。同时每周根据市场装车计划、异地库存、本地库存，确定周生产计划，即周看板投放数量，实现每周动态监控。
全价值链库存管控模式的绩效成果
新航豫北公司基于全价值链维度的库存管控模式的构建，将资金管理水平提升到新的层次。全价值链库存管控模式下的组织架构，摒棄了以局部业务单元划分的职能范围，构建了端到端的业务职能平台，改用过程负责制，每个管理人员都独立负责整个作业流程的运行，部门运作更加顺畅，工作效率显著提升。
2019年，在国内汽车行业“严冬”的环境下，新航豫北公司实现了逆势上扬，营业收入和利润总额较同期均实现增长，全年整体库存占用金额下降4355万元。全价值链库存管控模式还显著推动了企业对于供应商管理理念的升级，站在全价值链的视角重新调整供应商管理策略。同时信息化系统的升级与拓展，实现了公司和供应商之间信息共享、即时交互，有效削减整体库存，提升市场变动的应对效率，实现利益共享、合作共赢。相信未来，在全价值链库存管控模式的创新驱动下，新航豫北公司将为客户提供更高效、更满意的产品。
（作者单位：航空工业新航）