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北青报改革试点工作的总体思路是：依托北青报的优势资源，横向形成系列报刊群，纵向形成上下游产业链，稳步推进跨媒体、跨地区、跨行业发展，通过资本运作和内部市场化，建设一个以北青报为核心产品的现代传媒集团。
笔者主要从北青传媒上市、北京儿艺（由北青控股）改制、北青集团发展介绍北京青年报社三年来改革试点的情况。
北青传媒上市的利与弊
提前三年“两分开”，抓住了“第一股”的机遇。2001年，我们把北青报的经营部分拨离出来，组建了股份公司，开始了上市前的辅导。当时的思路是：国际上一些大的传媒集团在扩大规模、收购兼并以增强竞争力时，主要是通过股票市场的资本运营进行的。但考虑到中国的国情，报纸的内容是肯定上不了市的，所以，我们采取“两分开”的办法—内容部分保留在事业体制内，经营部分(主要是广告)注入上市公司，把广告收入的16.5%对价支付给报社。2004年6月，中央和北京市批准我们可以申请上市的时候，我们恰好有三年业绩，而且资产清晰，仅用了半年时间就实现了在香港H股的上市，成为内地国有媒体境外上市“第一股”。
上市有利有弊，但利大于弊。对于北青上市，有完全不同的两种声音。记得在北青上市后不久的一次会上，一位企业家(还是我们邀请来的嘉宾)攻击我们把内地的钱拱手送给了香港人，当时新闻出版总署副署长柳斌杰也在场，马上指出他的错误，才把会议的气氛扭转过来。
我们承认，上市是一把双刃剑。从一年多的实践看，有利的一面是：除了筹得10.4亿港币的资金外，很重要的一点是把北青带入了国际性规范—更加市场化、透明化、法律化，无形中逼着我们改变过去的思维模式和行为模式，如对关联交易有严格的监控。不久前，我们处理一件事—我们的下属公司要和《中国日报》互换半版广告，过去我签个字就行了，现在必须多数董事签字，尤其独立董事必须签字。这样一个国际化的平台，既可以使我们这些在传统体制下成长起来的人得到脱胎换骨的锻炼，又可以吸引来国际化的人才和国际化的合作者，如今主动找上门来与我们谈合作的有不少跨国公司，他们看中的就是上市公司的透明性和可信度。另外，上市之后的战略合作者和独立董事也给了我们很大帮助，比如，在我们遇到危机的时候，我们的战略合作伙伴—南非的MIH传媒集团主动买进我们的股票，以表达他们的信心。
不利的一面是：除了上市所伴随的高昂成本外，股价的敏感容易导致短期行为，高度透明容易放大危机，特别是在目前内地不完全的市场环境中，需要用透明的数字与不透明的数字竞争，我们要付出更多的代价。
尽管上市后我们遇到了一系列的棘手问题，但这个新平台给北青带来了许多新的机遇，如果我们扎扎实实走下去，北青将借助中国推进文化体制改革的大背景，有可能跻身第一批具有战略投资能力的大型文化企业行列。
“两分开”对接两个市场，使我们拥有较大的运作空间。媒体产品往往有一个培育期，我们采取的办法是：先让北青报投资，实现盈利后再由北青传媒收购，卖个好价钱。这种资本运作属于关联交易，我们作为大股东没有投票权，但只要是国际四大会计师事务所之一所做的评估，小股东也是认可的。
北京儿艺的整体改制
2004年1月16日，作为北京市文化体制改革试点工作的第一个突破口，北青报投资1500万元，控股了北京儿艺70％的股份。两年多来，北京儿艺实现了两个飞跃：首先，演出场次由原来每年100多场上升到400多场；其次，总收入由2003年的77万元上升到2005年的5000余万元（其中儿童题材演出收入3000余万元），职工收入也有了大幅度提高。北京儿艺的成功改制得益于大的环境，特别是龙新民同志在任北京市委副书记时亲自抓这个试点，中宣部多位领导为北京儿艺的改革提供各方面支持，李长春同志在一年内两次到北京儿艺调研、四次批示并观看北京儿艺的演出。
整体转制的关键是选择好控股股东。李长春同志在北京儿艺调研时说：“北京儿艺改革有三好：第一，用股份制的形式转制，一步到位好；第二，控股股东选得好，有策划、运作能力，有产业关联度；第三，试点单位选得好，有远见卓识。”这个概括是非常全面的，其中控股股东的作用非常重要。我们认为，比投入资金更重要的，是投入资源、投入人才、投入理念、投入机制，如果控股股东没有这方面的优势，就很难使一个长期依靠“输血”的事业单位整体转制后而变成一个能够“自身造血”的好企业。
北青进入儿童文化产业后发现一个新市场。北青把一些成功的市场化运作经验带入北京儿艺，效果很好。比如：把“小圈”变成“大圈”—调动社会上最好的人才为北京儿艺所用；把“终点”变成“起点”—以市场为导向，充分考虑观众的需求；把“短线”变成“长线”—集中财力、物力，推出精品,打造品牌。北京儿艺过去只能下学校演出，现在进入京城最好的剧院，瞄准城市家庭市场，一部戏收入三五百万元，如改制后的第一部大戏《迷宫》，票房总收入已经达到八九百万元。我们发现，只要有好戏，肯定会有好的票房。2004年“六一”期间，北京演出市场上只有北京儿艺的一部儿童剧上演；到了2005年“六一”，上演的儿童剧多达十几部；今年“六一”就更多了。显然，北京的儿童演出市场被开发出来了，相信还有很大的潜力。
北京儿艺延伸了北青的产业价值链。北京儿艺的观众群大多是儿童，这使“北青品牌忠诚”的渗透与北青系列报刊群的读者形成年龄上的衔接。另外，信息爆炸使注意力成为稀缺资源，北青向文化产业延伸，形成资源上的组合经营，可以获得较大的竞争优势。
北青集团的平台建设
近两三年，北青报通过投资、收购、兼并，已发展成拥有10报4刊2网及若干下属公司的传媒集团。其中比较有影响的举措有：收购《北京法制报》，改办《法制晚报》，目前已成为京城零售量排名第三的报纸；投资8000万元，控股北京市新闻门户网站“千龙网”，为北青下一步跨媒体发展做好资源上的准备；北青网与“MSN中国”结成战略合作伙伴，每日平均访问人次超过210万，每日点击量过亿，成为中国新闻网站五强之一；北青传媒与TOM集团联手，共同打造“中国网球公开赛”，高起点进入体育产业；北青报与上海文广集团、广州日报报业集团强强联合，推出中国第一份财经类日报—《第一财经日报》；小红帽联合全国28家报刊社，形成全国城市报业发行网络联盟。以下几点是我们近几年一些尚不成熟的探索：
北青集团仍以报业为支柱，力争成为“内容供应者”的领袖。新媒体的发展一定附着在传统媒体提供的内容平台上，传统媒体在“内容经营”方面的经验和积累，是新媒体在短时间内无法复制的。北青集团会有意识地发展新媒体，但是，紧紧围绕内容建设，打造有竞争力的系列报刊群，仍是北青的主业。也许有一天，报纸会消亡，但新闻不会，北青将始终坚持“内容为王”，向受众提供以内容为中心的多媒体时代的服务。
北青集团寻求跨媒体组合，从“规模经济”转向“范围经济”。传媒企业通常使用两种经营模式：纵向经营和横向经营。纵向经营模式中，传媒更多考虑的是数量的增长，如广告量、发行量，从而增加收入。但由于进入者越来越多，替代品发展越来越快，传媒规模在扩大，但规模效益却下降了。我国传媒产业的经营从总体上说，目前的主流经营模式就是这种“纵向式”(垂直式)的。传媒企业要寻找新的发展空间和盈利点，就必须从规模经济转向范围经济,从经营单一媒体转向跨媒体经营，使属下的多种媒体产业互相支撑，资源共享，在自我提升中实现利润最大化—这是一种横向经营模式（水平式）。北青集团的报网互动应该说是比较成功的，下一步，我们在打造北青主报的同时，力求打造好北青网，用“北青报+北青网”，形成与现有竞争对手的差异化优势。比如，客户在北青报上做广告达到一定数量，我们可以无偿提供集团内部的资源给其作增值服务—广告上网、上手机报、上户外广告牌等，这种资源的互动是其他媒体所不具备的。
北青集团强调内部的有序竞争，在资源整合过程中保持活力。集团资源的整合不能以丧失活力为代价，我们的原则是“有条件的优先”，可以优先选择集团内部业务的权利，但是必须提供与集团外相同质量的服务。集团内部的交易也将逐渐形成有偿的机制，形成“内部价格”。这一切，要建立在集团拥有权威的协调力和严格的管理机制上。
（作者系《北京青年报》社长）
责任编辑庞春燕
笔者主要从北青传媒上市、北京儿艺（由北青控股）改制、北青集团发展介绍北京青年报社三年来改革试点的情况。
北青传媒上市的利与弊
提前三年“两分开”，抓住了“第一股”的机遇。2001年，我们把北青报的经营部分拨离出来，组建了股份公司，开始了上市前的辅导。当时的思路是：国际上一些大的传媒集团在扩大规模、收购兼并以增强竞争力时，主要是通过股票市场的资本运营进行的。但考虑到中国的国情，报纸的内容是肯定上不了市的，所以，我们采取“两分开”的办法—内容部分保留在事业体制内，经营部分(主要是广告)注入上市公司，把广告收入的16.5%对价支付给报社。2004年6月，中央和北京市批准我们可以申请上市的时候，我们恰好有三年业绩，而且资产清晰，仅用了半年时间就实现了在香港H股的上市，成为内地国有媒体境外上市“第一股”。
上市有利有弊，但利大于弊。对于北青上市，有完全不同的两种声音。记得在北青上市后不久的一次会上，一位企业家(还是我们邀请来的嘉宾)攻击我们把内地的钱拱手送给了香港人，当时新闻出版总署副署长柳斌杰也在场，马上指出他的错误，才把会议的气氛扭转过来。
我们承认，上市是一把双刃剑。从一年多的实践看，有利的一面是：除了筹得10.4亿港币的资金外，很重要的一点是把北青带入了国际性规范—更加市场化、透明化、法律化，无形中逼着我们改变过去的思维模式和行为模式，如对关联交易有严格的监控。不久前，我们处理一件事—我们的下属公司要和《中国日报》互换半版广告，过去我签个字就行了，现在必须多数董事签字，尤其独立董事必须签字。这样一个国际化的平台，既可以使我们这些在传统体制下成长起来的人得到脱胎换骨的锻炼，又可以吸引来国际化的人才和国际化的合作者，如今主动找上门来与我们谈合作的有不少跨国公司，他们看中的就是上市公司的透明性和可信度。另外，上市之后的战略合作者和独立董事也给了我们很大帮助，比如，在我们遇到危机的时候，我们的战略合作伙伴—南非的MIH传媒集团主动买进我们的股票，以表达他们的信心。
不利的一面是：除了上市所伴随的高昂成本外，股价的敏感容易导致短期行为，高度透明容易放大危机，特别是在目前内地不完全的市场环境中，需要用透明的数字与不透明的数字竞争，我们要付出更多的代价。
尽管上市后我们遇到了一系列的棘手问题，但这个新平台给北青带来了许多新的机遇，如果我们扎扎实实走下去，北青将借助中国推进文化体制改革的大背景，有可能跻身第一批具有战略投资能力的大型文化企业行列。
“两分开”对接两个市场，使我们拥有较大的运作空间。媒体产品往往有一个培育期，我们采取的办法是：先让北青报投资，实现盈利后再由北青传媒收购，卖个好价钱。这种资本运作属于关联交易，我们作为大股东没有投票权，但只要是国际四大会计师事务所之一所做的评估，小股东也是认可的。
北京儿艺的整体改制
2004年1月16日，作为北京市文化体制改革试点工作的第一个突破口，北青报投资1500万元，控股了北京儿艺70％的股份。两年多来，北京儿艺实现了两个飞跃：首先，演出场次由原来每年100多场上升到400多场；其次，总收入由2003年的77万元上升到2005年的5000余万元（其中儿童题材演出收入3000余万元），职工收入也有了大幅度提高。北京儿艺的成功改制得益于大的环境，特别是龙新民同志在任北京市委副书记时亲自抓这个试点，中宣部多位领导为北京儿艺的改革提供各方面支持，李长春同志在一年内两次到北京儿艺调研、四次批示并观看北京儿艺的演出。
整体转制的关键是选择好控股股东。李长春同志在北京儿艺调研时说：“北京儿艺改革有三好：第一，用股份制的形式转制，一步到位好；第二，控股股东选得好，有策划、运作能力，有产业关联度；第三，试点单位选得好，有远见卓识。”这个概括是非常全面的，其中控股股东的作用非常重要。我们认为，比投入资金更重要的，是投入资源、投入人才、投入理念、投入机制，如果控股股东没有这方面的优势，就很难使一个长期依靠“输血”的事业单位整体转制后而变成一个能够“自身造血”的好企业。
北青进入儿童文化产业后发现一个新市场。北青把一些成功的市场化运作经验带入北京儿艺，效果很好。比如：把“小圈”变成“大圈”—调动社会上最好的人才为北京儿艺所用；把“终点”变成“起点”—以市场为导向，充分考虑观众的需求；把“短线”变成“长线”—集中财力、物力，推出精品,打造品牌。北京儿艺过去只能下学校演出，现在进入京城最好的剧院，瞄准城市家庭市场，一部戏收入三五百万元，如改制后的第一部大戏《迷宫》，票房总收入已经达到八九百万元。我们发现，只要有好戏，肯定会有好的票房。2004年“六一”期间，北京演出市场上只有北京儿艺的一部儿童剧上演；到了2005年“六一”，上演的儿童剧多达十几部；今年“六一”就更多了。显然，北京的儿童演出市场被开发出来了，相信还有很大的潜力。
北京儿艺延伸了北青的产业价值链。北京儿艺的观众群大多是儿童，这使“北青品牌忠诚”的渗透与北青系列报刊群的读者形成年龄上的衔接。另外，信息爆炸使注意力成为稀缺资源，北青向文化产业延伸，形成资源上的组合经营，可以获得较大的竞争优势。
北青集团的平台建设
近两三年，北青报通过投资、收购、兼并，已发展成拥有10报4刊2网及若干下属公司的传媒集团。其中比较有影响的举措有：收购《北京法制报》，改办《法制晚报》，目前已成为京城零售量排名第三的报纸；投资8000万元，控股北京市新闻门户网站“千龙网”，为北青下一步跨媒体发展做好资源上的准备；北青网与“MSN中国”结成战略合作伙伴，每日平均访问人次超过210万，每日点击量过亿，成为中国新闻网站五强之一；北青传媒与TOM集团联手，共同打造“中国网球公开赛”，高起点进入体育产业；北青报与上海文广集团、广州日报报业集团强强联合，推出中国第一份财经类日报—《第一财经日报》；小红帽联合全国28家报刊社，形成全国城市报业发行网络联盟。以下几点是我们近几年一些尚不成熟的探索：
北青集团仍以报业为支柱，力争成为“内容供应者”的领袖。新媒体的发展一定附着在传统媒体提供的内容平台上，传统媒体在“内容经营”方面的经验和积累，是新媒体在短时间内无法复制的。北青集团会有意识地发展新媒体，但是，紧紧围绕内容建设，打造有竞争力的系列报刊群，仍是北青的主业。也许有一天，报纸会消亡，但新闻不会，北青将始终坚持“内容为王”，向受众提供以内容为中心的多媒体时代的服务。
北青集团寻求跨媒体组合，从“规模经济”转向“范围经济”。传媒企业通常使用两种经营模式：纵向经营和横向经营。纵向经营模式中，传媒更多考虑的是数量的增长，如广告量、发行量，从而增加收入。但由于进入者越来越多，替代品发展越来越快，传媒规模在扩大，但规模效益却下降了。我国传媒产业的经营从总体上说，目前的主流经营模式就是这种“纵向式”(垂直式)的。传媒企业要寻找新的发展空间和盈利点，就必须从规模经济转向范围经济,从经营单一媒体转向跨媒体经营，使属下的多种媒体产业互相支撑，资源共享，在自我提升中实现利润最大化—这是一种横向经营模式（水平式）。北青集团的报网互动应该说是比较成功的，下一步，我们在打造北青主报的同时，力求打造好北青网，用“北青报+北青网”，形成与现有竞争对手的差异化优势。比如，客户在北青报上做广告达到一定数量，我们可以无偿提供集团内部的资源给其作增值服务—广告上网、上手机报、上户外广告牌等，这种资源的互动是其他媒体所不具备的。
北青集团强调内部的有序竞争，在资源整合过程中保持活力。集团资源的整合不能以丧失活力为代价，我们的原则是“有条件的优先”，可以优先选择集团内部业务的权利，但是必须提供与集团外相同质量的服务。集团内部的交易也将逐渐形成有偿的机制，形成“内部价格”。这一切，要建立在集团拥有权威的协调力和严格的管理机制上。
（作者系《北京青年报》社长）
责任编辑庞春燕