目前，银行正处于历史性的战略转型时期，经济转轨对于金融改革的迫切要求和日益激烈的同业竞争以及日趋复杂的市场环境，客观上需要加速推进现有的银行业的改制，信息技术和网络技术的迅猛发展,也促使银行业加快改革发展步伐，深入推进战略转型。
　　但由于历史、制度和实践的各种约束，中国银行业还缺乏战略转型的必要手段，表现在银行在战略制订阶段没有的科学方法确定战略目标，因而不能有准确的战略方向，导致各行战略制订的同质化、空泛化；在没有战略目标的情况下，分行缺乏足够的指标或缺乏关键指标做为开展工作的依据，致使组织已不在是战略的组织，实际工作中的实施已然不是战略的实施；由于战略制订没依据，战略组织没凭据，因而无法设计出正确有效的战略控制计划，无法将实际的成果与预定的目标或标准进行比较；战略组织失效、战略控制失据导致战略反馈本身无法进行。即使对工作进行了总结，也是组织内部分散的、孤立的意见的汇总，而非战略反馈。
　　以国内某银行战略转型的进程为例，该行总行基于资源限制，首先在分行实行集约化改革，组织机构的调整结果是分行权利加大，而此种局面一旦形成，将尾大不掉，总行的战略意图并未真正体现，总行部门的指挥和管理职能及意义弱化，条线管理的结果使支行级风险同步扩大，上升为分行级风险，总行部门被“斩首”，导致失衡，而条线管理局面也不可能真正形成。究其原因，关键是缺乏科学的方法来指导战略的制订、实施、监测、反馈，导致银行在战略转型的过程中战略制订能力缺失，战略组织能力失效、战略控制能力失据、战略反馈能力无法建立。而现代金融分析理论是在传统分析理论的基础上，以银行的经营原则为指导思想，结合银行业务的特素，依托现代IT技术，解决银行在战略转型过程中存在的缺失、缺位、缺效的问题。
　　
　　现代金融分析方法的特征
　　
　　战略性是现代金融分析重要特征。现代金融分析以银行经营的三原则为指导思想，对银行的各个层面和流程的每个环节进行分析，为银行的战略制定、战略组织、战略控制、战略监测、战略反馈提供科学的依据，从而为战略由规划到实施、由分散执行到统一领导、由事后指导变为事前指挥提供了方法和手段。
　　系统性是现代金融分析的另一个特性，现代金融分析是金融与现代IT手段互相结合的产物，金融分析和IT技术犹如硬币的两面，战略的执行、监测、反馈需要IT技术来实现，没有IT技术的支持，战略无法从思想变为行动，没有金融分析方法，IT技術发挥不了作用。
　　
　　现代金融分析方法的内容
　　
　　现代金融分析加强分析力度的整合，在战略制订阶段，在对搜集的情报进行归纳、整理的基础上，现代金融分析做到了对各方面分析的整合，即考虑到了外部的区域分析、行业分析，又考虑到了内部因素的自身分析、同业分析。在战略实施的过程中，考虑银行内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源，做到了部门分析、业务分析。
　　现代金融分析加强了金融性分析，由于商业经营内容和经营模式的特殊性，决定了银行核心竞争力的金融特性。所以，现代金融分析理论的核心是从银行资产的“安全性、流动性、盈利性”出发，结合银行各部门的金融特素分析。
　　现代金融分析充分利用了现代IT技术，现代信息技术集文字、图表、数据于一体，优势明显，这些现代化技术的合理应用，不仅改变了原有的战略设计、战略监测、战略反馈的方法。同时还促进了战略观念、战略思想的变革。
　　
　　现代金融分析的应用
　　
　　现代金融分析方法以银行资金的“安全性、流动性、收益性”为指导思想和原则，并建立数量化、指标化的体系将“三性”分解到各个部门来考核，全面反映安全性、流动性、盈利性，实现银行价值最大化。银行是分部门管理的，每个部门的目标不同，现代金融分析在部门里可以归置为对部门特素的分析。
　　营销部门往往是通过考察信贷投放量来制订行业的营销战略，在信贷策略制订中，我们可以考虑以利息收入和信贷投放量两个指标组合作为信贷空间及市场规模的主要依据；国际部门可以对结算量和贸易融资量的定量测算，准确测算国际业务市场空间与市场占有率；评审部门可以考虑将评审指标标准化，把行业科技、企业资质、企业规模、行业政策、技术创新、环境作为评审的主要依据；风控部门可以考虑以行业的波动率为核心指标作为判断风险的主要依据，对行业市场风险进行评级；投行部门可以加强对亏损度和利润率水平两个关键指标的测算，制定数量化指标体系，准确定量测算行业及企业的兼并重组，放弃被并购的企业。广东省某分行以前是一线人员在前台开发，领导在后面指导帮助，是“打哪指哪”，按照现代金融分析方法，工作方式发生了很大的变化，部门指挥到哪里，业务员就打到哪里。由事后指导变成事前指挥、有局部变成全面、由被动变成主动。这种方法上报给总行后，得到外部董事的表扬，受到专家的肯定，也提升了他们行在总行的地位。
　　对于中国银行业来说，实施战略转型是一次脱胎换骨的变革。