CIO李小鹏感到企业发展到现在需要对信息化做一个整体的规划。规划是有前瞻性的，不但要把握现在，还要对未来发展方向有正确的判断。IT规划一般要掌握两大原则：
　　IT规划要与经营战略规划相结合的原则，与经营管理重点相结合。信息系统不但要支持现有管理的需求，还要支持企业发展的需求。
　　整体规划、分步实施的原则。IT规划一般是三至五年的规划，要根据各阶段的业务来应用和实施不同的IT系统。
　　在公司的办公会上反映出不同的公司、部门存在着不同的问题。从CIO李小鹏列出的四个问题归结为IT规划需要解决问题为：
　　IT系统需支持集团管理模式，支持集团——子公司——项目型公司等多级管理模式。
　　IT系统需支持多行业的管理，津华集团是食品生产加工、超市、汽车多元化的经营。
　　前期投资如何保护，是重建还是补充。
　　满足企业发展和变化的要求。
　　可以说CIO李小鹏基本找到了企业现存的问题，这些也是现在大多数集团企业信息化过程中需要解决的问题。
　　


　　从企业的发展阶段来看津华集团正处于成长期，为了占领市场制高点，不断扩大市场份额，组织规模也随之扩大，沟通日益频繁。应该说企业经营规模扩大，相应投资风险会扩大，管理难度也会增大，且风险和管理难度的增长速度会更快，往往会超出企业的现有能力范围，在此情况下尤其是要强调不断提升管理水平，当然，提升管理水平的前提是与时俱进地转变管理理念，掌握科学的管理方法。企业多元化经营的宽度、管理幅度的大小、管理能力的涵盖范围在一定程度上决定了企业经营管理水平需要达到的高度。随着竞争水平的不断提升，市场竞争日趋规范透明，特别是在经济危机过程中大浪淘沙，不确定因素不断增大，企业迫切需要从更高更长远的角度去规划企业的发展，把握不确定性所涌现出来的市场机遇。我想洪总正是看到了这点，故想借此契机来优化企业管控模式，提升管理手段。
　　津华集团的案例完全符合营销大师科特勒的“营销管理”理念，随着市场区域的扩张、管理层级的增加，管理幅度的增大令企业高层离一线市场时空距离越来越大，市场信息传递不及时、失真，严重影响营销高层人员分析决策能力；再加上管理手段和技术的限制，也令企业高层无力继续有效履行日常业务管理工作，传统的集中式营销管理模式陷入了管不好也管不了的尴尬境地。企业被迫对各子公司实行分权、授权，采用在企业总部的领导下各子公司自主经营、各自为政的远程分散化管理模式。
　　远程管理并不需要对下属各子公司进行完全管控，总部对下属团队可以采取更为宽泛的管理模式。即仅需要对必须和关键的运营信息进行集中管理即可。虚拟化集中管理真正实现信息扁平化管理，借助信息化工具，企业实现运营数据集中管理、集中使用，也帮助企业实现了信息扁平化，解决了以前基层掌握大量详细数据，而总部只掌握汇总统计数据的局面。集团总部的管理人员可以随时了解到销售现场的每个细节。谈到虚拟集中式营销管理，我们首先想到了ERP、cRM等信息平台，但是这些信息平台往往受制于设备及网络的限制，并不能真正实现“随时随地”的交流与管理，但是在实践中我们可以结合一些常用的移动设备来强化我们的远程管理，使信息平台的价值获得更大的发挥。
　　针对以上问题这里我们建议：
　　建立和完善集团信息管理系统
　　以集团财务管理为核心，实现集团动态“并账”与对比分析，实现集团资产“并账”与对比分析，实现集团报表动态汇总与对比分析，实现集团成员关键指标纵横对比分析，掌握集团各子公司收支两条线，无论采用何种资金管理模式，都要实现资金的动态预测、集中审批和动态监控的目的。集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员权属公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调业务的作用，又要调动各权属公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时、适度地运用集权与分权的方法，一切以更好地完成集团的战略目标任务，取得股东价值最大化为准则。
　　
　　建立和完善集团协同办公系统，搭建信息沟通平台
　　
　　通过协同办公系统建立相应工作流程，搭建内部知识平台，方便各种数据的传递和汇总，消除企业各种信息、应用和资源的孤岛。下属企业可通过系统向总部提交经营数据，总部相应部门进行审批和汇总统计，下属企业可通过协同平台实时获得集团发布的信息，实现双向信息交流。
　　
　　建立并完善各子公司的IT系统
　　
　　各子公司的信息系统各有特点，应以各自业务为主，建立有效管理平台，将各子公司、各部门的业务流程规范起来。信息系统的统一规划有助于节省成本，发挥统一采购的优势，建立在同一个网络基础平台上。
　　总之，津华集团的信息化建设集团是核心，要体现汇总和分析的功能和优势，各子公司信息化要深入到业务中去，同时建立集团和各子公司之间的有机联系，发挥出集中监控而又相对独立的优势。