如果团队领导者乐于自治，得到的结果可能是：同一个问题出现不同解决方案
　　采购IT资源是企业经营活动当中十分重要的一环。如果您所在的企业在没有IT专业顾问的情况下采购IT资源，是非常不正确的做法。然而，在您解决这个问题之前，最好先把组织内部理顺。
　　除了员工和顾问，我们的组织有大约200位IT员工。这么多人都需要密切追踪。几年前，IT管理层开始更多的把重点放在战略上，并且开始优先考虑与战略相关的工作。当我们开始自我反省时，才意识到自己遇到了难题。
　　以前的管理模式，技术团队的领导享有很大程度的自主权。这导致团队领导与特定客户群紧密合作，提供IT解决方案。这本身不是坏事，重点的是，客户资源是资金来源，团队领导必须专注于应对每个业务部门的任何請求，而没有时间去开展更大的业务，并思考是不是有必要开展这类工作。这就造就了一个不健康的环境。
　　更糟糕的是，由于团队领导在技术领域工作，他们的解决方案是建立在该领域之内，而没有考虑其他技术是否可能更合适。其结果可能是：解决方案有时并不是最优的，团队领导们忙于为不同的客户提供不同的技术解决方案，但解决的业务问题可能是相同的。
　　为了解决这个难题，我们采取了三个关键步骤。首先，预算责任集中在主任办公室。这一措施能一劳永逸地保证对资金的严格控制，特别是那些来自IT外部，资助顾问进行具体工作的资金。
　　其次，成立了一个协调小组来协调项目工作，在流程中确保与客户确定交付产品和目标日期，并进行跟踪保证能够实现。这有助于解决项目超支问题，以及可能续聘顾问的问题。缺乏良好的文档记录导致不能清楚地反映是否有必要继续聘用这些顾问，因为关键信息都掌握在这些顾问那里。此外我们还采用了计时系统，针对业务活动或具体指定的项目来记录时间。这有助于强调，我们应该按照达成一致的一系列优先级开展工作，团队不再有时间去进行他们曾经优先安排的项目。
　　第三，为批准新的IT投资建立了协调程序。这种协调本身有三个要素：
　　1、业务申请的常见入口点。这并不妨碍客户直接去找团队领导，但是他们应该通过这个公共入口来申请。申请被记录、跟踪并定期进行报告。
　　2、开发一个简短的业务案例模板，以便根据业务需要，记录好每一个业务申请，标明成本和时间表，以及任何架构、安全和其他技术要点。
　　3、正式批准程序，包括IT社区的在线咨询，然后是管理评审，签署投资业务案例。在第一年，通过这一机制批准了超过200万美元的工作。
　　所有这些都在IT内部产生了很多消极反应。过去一直是自主的，这些过程通常被员工认为既增加了工作量，又被剥夺了职责。我们需要反复强调更好的优先顺序和交付工作的目的是什么，最终让每个人的工作更清晰。
　　坦率地说，我们在这条路上犯了一些错误，员工的反应确实有些激烈。例如，我们构建了计时系统，以分钟为单位来报告一切工作的进度，但这被证明是完全不切实际的。我们做了调整，引入了更简单的系统。第一次建设项目监测系统时，我们过于雄心勃勃，最终还是降低了对报告的要求。
　　总而言之，我们认为目前已经有能力在控制员工和让他们承担责任与完成任务之间达到了一种平衡。对于管理者而言，最重要的是我们现在能真正有效地监督员工们正在进行的工作，并确保他们朝着正确的战略方向前进。现在，企业内部的效率更高了，我们能够站在道义的高度与IT之外的影子 IT部门交谈。
　　（作者 Paul Whimpenny是联合国粮农组织IT司数字战略高级官员。原文链接http：//www.networkworld.com/article/3128090/leadership-management/what-happens-when-it-is-guilty-of-shadow-it.html）。