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摘要：笔者结合多年实际工作经验，并参考大量文献资料，分析了企业业务预算与财务预算的关系，以及协同运作中存在的问题，并提出了相应的对策，为有关企业财务人员提供参考。
关键词：企业；业务预算；财务预算；协同运作
一、有关预算的概述
预算按内容来分，可分为业务预算、财务预算和专门决策预算。
1.业务预算。业务预算主要是指与企业的日常经营活动相关的各种预算，包括销售预算、生产预算、直接材料的采购和消耗预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、管理费用预算和销售成本预算等。
2.财务预算。财务预算是与企业的财务活动相呼应的，是一系列反映企业未来一定预算期间内预计财务状况、经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。
3.财务预算与业务预算的关系辨析。从三大预算的关系来看，业务预算是整个预算体系编制的起点和基础，并引申出相应的生产预算、产品成本预算、直接材料、人工和制造费用预算等。专门决策预算是对日常活动业务预算的补充。而财务预算是企业整个预算体系的最后环节，通过前面业务预算和专门决策预算中销售预算、生产预算、资本预算等的数据传递和层层影响，最后通过财务预算的各个预算表得到归纳和体现，并通过财务会计的语言使得预算结果得以输出，并成为决策者的决策依据。比如，现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总。预计资产负债表，预计利润表，预计现金流量表三大预计报表要根据业务预算中的销售、生产成本预算和专门决策预算中的资本预算等来编制，并从财务状况、经营成果和现金流量等方面反映企业的预计状况。因此，财务预算和业务预算是紧密不可分割的整体，他们一起构成企业预算管理的重要内容。
二、企业业务预算与财务预算协同运作中存在问题
1.预算管理人员业务素质有待提高。企业业务预算与财务预算协同运作，不仅需要财务管理人员转变管理理念，也需要各专业部门掌握基本的预算管理知识，但在全面预算管理体系实施过程中，个别工作人员思想上不够重视，业务上不够熟练，严重影响企业业务预算与财务预算协同运作的全面预算管理体系的深入实施。
2.现有的管控系统需要相互融合。企业推行集约化经营多年，在分公司层面已经成熟运行多套管控系统，如综合计划、营销管理、项目管理等系统，但相互之间彼此独立，全面预算管理体系既涉及财务管理模块，更与计划统计、项目管理等模块关系密切，各模块的相互独立严重制约了全面预算管理体系运行的效率，影响了全面预算价值的充分发挥。
3.业务预算管理需要进一步加强。目前还存在部门之间在预算编制、控制、分析过程中缺乏有效的协调，割裂了财务预算与业务预算之间内存的、有机的联系，业务预算与企业年度经营计划不一致，预算执行结果与企业整体目标吻合的现象。
三、对策
1.树立财务预算与业务预算协同运作的思想。财务预算管理能否得到贯彻落实，能否克服原有的财务、业务预算“两张皮”现象，前提是各级领导要高度重视，在企业内部树立财务预算和业务预算相融合的正确思想。各级领导必须亲自组织各部门对话会，确定增收节支目标和措施；在领导干部会议上部署一年的经营工作，并在现场办公会等会议上强调加强经营工作，经济活动分析会上研究解决经营管理中的各种问题和困难，使得财务预算不再仅是财务部门的全权负责，生产、营销等部门的消极配合，而是要充分调动其他各部门的主观能动性，参与到财务预算管理的整体工作中来。实践证明，只有将安全生产与经营管理统筹考虑，财务预算与业务预算相辅相成，全面反映和控制企业生产经营活动，统筹配置企业资源，协调企业经营管理，从而达到企业经济效益的最大化。
2.协同业务预算和财务预算，构建全面预算管理指标体系。全面预算管理指标体系由企业统一设计，各责任中心按照统一、规范的格式编制预算，以实现统一预算数据和计划信息，保证全面预算管理指标体系格式和数据的唯一性。企业全面预算管理指标体系包括经营预算表、资本预算表、财务预算表和其他分析表格等。
3.提高财务人员综合业务能力。通过采取严格执行财务人员轮岗制度、定期选拔综合业务及财务高素质的管理人员和加强财务人员的专业全面性培训等方法来提高提高预算与核算水平，熟悉企业的生产工艺，物料消耗，增强财务人员有关专业知识容量，尤其核算、预算、财务分析的专业知识，提高财务人员工作综合能力。
4.规范业务流程，适应管控需求。需要结合管控模式的需求，不断地对企业的组织结构进行调整，对业务流程进行梳理和完善，对考核指标进行细化调整，从而更好地实现价值链和业务链紧密融合，确保财务与业务预算的协同运作，切实发挥业务预算支撑财务预算、财务预算统筹业务预算的管理作用，充分发挥全面预算的价值作用，进一步梳理业务流程，合理确定业务需求，统筹调控企业资源。
5.加强工作协调，促进信息融合。在全面预算管理中，各部门间的工作协调非常重要，实现财务信息与其他业务信息如计划、营销、生产、人力资源等的高度有机融合，把预算管理拓展到全员、全过程、全方位管理，通过企业业务流程再造，在系统中明确界定各项业务流程及各部门职责权限，使预算成为企业所有经济活动的导向，使内部控制在预算执行中自动实现。
6.强化企业的内部控制。财务预算和业务预算的协同，使得预算指标的设置更加合理，预算执行不再流于形式，预算目标得以达成，预算对企业内部的控制作用能够真正发挥。著名管理学家戴维.奥利认为：“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。预算制定完成后的实施和执行是预算管理的重要环节，预算的初始目标和执行情况需要不断对比，企业外部环境的不断变化，必然会出现执行情况与预算的偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。
7.建立健全内部控制制度和业绩评价系统。实施业务预算与财务预算协同运作的目的在于强化内部经营管理，控制投资和成本费用支出，提高企业的经济效益。为确保预算目标的实现，提升企业的价值创造能力，必须建立和完善科学的预算考核指标体系，以财务考核指标为中心，建立科学的预算考核指标体系在严考核、硬兑现、强管理的约束前提下，确保各项预算指标的顺利完成，最终实现企业的预算目标。
8.完善两大预算协同后的预算管理制度，为构建全面预算管理体系提供了制度保障。根据省级电力公司的预算编制要求，结合各地经营管理的实际状况修订完善了预算管理制度，对全面预算管理的一般原则、组织体系、预算范围和内容、预算编制与审批程序、预算的执行与调整、分析和控制、考核与监督等方面作了详尽的规定，明确了业务预算和财务预算的范围，使预算方案的实施有章可循，有法可依，全面预算管理的执行、考核、监督都有了制度上的保障。
四、结束语
目前发电企业业务预算与财务预算之间存在不协调现象，需建立起一个业务预算与财务预算协同机制，进一步完善发电企业的全面预算管理体系，提高综合财务管理水平。这个协同运作机制需要业务标准化和信息化为基础，需要制度、技术及人员的保障与配合。（作者单位：国电开远发电有限公司）
参考文献：
[1]任云霞.供电分公司财务与业务预算协同运作构建全面预算管理体系初探[J].高等财经教育研究，2013（12）.
[2]蒋宇红.Z铁路工务段财务预算与业务预算融合中问题研究[D].湖南大学，2013.
关键词：企业；业务预算；财务预算；协同运作
一、有关预算的概述
预算按内容来分，可分为业务预算、财务预算和专门决策预算。
1.业务预算。业务预算主要是指与企业的日常经营活动相关的各种预算，包括销售预算、生产预算、直接材料的采购和消耗预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、管理费用预算和销售成本预算等。
2.财务预算。财务预算是与企业的财务活动相呼应的，是一系列反映企业未来一定预算期间内预计财务状况、经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。
3.财务预算与业务预算的关系辨析。从三大预算的关系来看，业务预算是整个预算体系编制的起点和基础，并引申出相应的生产预算、产品成本预算、直接材料、人工和制造费用预算等。专门决策预算是对日常活动业务预算的补充。而财务预算是企业整个预算体系的最后环节，通过前面业务预算和专门决策预算中销售预算、生产预算、资本预算等的数据传递和层层影响，最后通过财务预算的各个预算表得到归纳和体现，并通过财务会计的语言使得预算结果得以输出，并成为决策者的决策依据。比如，现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总。预计资产负债表，预计利润表，预计现金流量表三大预计报表要根据业务预算中的销售、生产成本预算和专门决策预算中的资本预算等来编制，并从财务状况、经营成果和现金流量等方面反映企业的预计状况。因此，财务预算和业务预算是紧密不可分割的整体，他们一起构成企业预算管理的重要内容。
二、企业业务预算与财务预算协同运作中存在问题
1.预算管理人员业务素质有待提高。企业业务预算与财务预算协同运作，不仅需要财务管理人员转变管理理念，也需要各专业部门掌握基本的预算管理知识，但在全面预算管理体系实施过程中，个别工作人员思想上不够重视，业务上不够熟练，严重影响企业业务预算与财务预算协同运作的全面预算管理体系的深入实施。
2.现有的管控系统需要相互融合。企业推行集约化经营多年，在分公司层面已经成熟运行多套管控系统，如综合计划、营销管理、项目管理等系统，但相互之间彼此独立，全面预算管理体系既涉及财务管理模块，更与计划统计、项目管理等模块关系密切，各模块的相互独立严重制约了全面预算管理体系运行的效率，影响了全面预算价值的充分发挥。
3.业务预算管理需要进一步加强。目前还存在部门之间在预算编制、控制、分析过程中缺乏有效的协调，割裂了财务预算与业务预算之间内存的、有机的联系，业务预算与企业年度经营计划不一致，预算执行结果与企业整体目标吻合的现象。
三、对策
1.树立财务预算与业务预算协同运作的思想。财务预算管理能否得到贯彻落实，能否克服原有的财务、业务预算“两张皮”现象，前提是各级领导要高度重视，在企业内部树立财务预算和业务预算相融合的正确思想。各级领导必须亲自组织各部门对话会，确定增收节支目标和措施；在领导干部会议上部署一年的经营工作，并在现场办公会等会议上强调加强经营工作，经济活动分析会上研究解决经营管理中的各种问题和困难，使得财务预算不再仅是财务部门的全权负责，生产、营销等部门的消极配合，而是要充分调动其他各部门的主观能动性，参与到财务预算管理的整体工作中来。实践证明，只有将安全生产与经营管理统筹考虑，财务预算与业务预算相辅相成，全面反映和控制企业生产经营活动，统筹配置企业资源，协调企业经营管理，从而达到企业经济效益的最大化。
2.协同业务预算和财务预算，构建全面预算管理指标体系。全面预算管理指标体系由企业统一设计，各责任中心按照统一、规范的格式编制预算，以实现统一预算数据和计划信息，保证全面预算管理指标体系格式和数据的唯一性。企业全面预算管理指标体系包括经营预算表、资本预算表、财务预算表和其他分析表格等。
3.提高财务人员综合业务能力。通过采取严格执行财务人员轮岗制度、定期选拔综合业务及财务高素质的管理人员和加强财务人员的专业全面性培训等方法来提高提高预算与核算水平，熟悉企业的生产工艺，物料消耗，增强财务人员有关专业知识容量，尤其核算、预算、财务分析的专业知识，提高财务人员工作综合能力。
4.规范业务流程，适应管控需求。需要结合管控模式的需求，不断地对企业的组织结构进行调整，对业务流程进行梳理和完善，对考核指标进行细化调整，从而更好地实现价值链和业务链紧密融合，确保财务与业务预算的协同运作，切实发挥业务预算支撑财务预算、财务预算统筹业务预算的管理作用，充分发挥全面预算的价值作用，进一步梳理业务流程，合理确定业务需求，统筹调控企业资源。
5.加强工作协调，促进信息融合。在全面预算管理中，各部门间的工作协调非常重要，实现财务信息与其他业务信息如计划、营销、生产、人力资源等的高度有机融合，把预算管理拓展到全员、全过程、全方位管理，通过企业业务流程再造，在系统中明确界定各项业务流程及各部门职责权限，使预算成为企业所有经济活动的导向，使内部控制在预算执行中自动实现。
6.强化企业的内部控制。财务预算和业务预算的协同，使得预算指标的设置更加合理，预算执行不再流于形式，预算目标得以达成，预算对企业内部的控制作用能够真正发挥。著名管理学家戴维.奥利认为：“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。预算制定完成后的实施和执行是预算管理的重要环节，预算的初始目标和执行情况需要不断对比，企业外部环境的不断变化，必然会出现执行情况与预算的偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。
7.建立健全内部控制制度和业绩评价系统。实施业务预算与财务预算协同运作的目的在于强化内部经营管理，控制投资和成本费用支出，提高企业的经济效益。为确保预算目标的实现，提升企业的价值创造能力，必须建立和完善科学的预算考核指标体系，以财务考核指标为中心，建立科学的预算考核指标体系在严考核、硬兑现、强管理的约束前提下，确保各项预算指标的顺利完成，最终实现企业的预算目标。
8.完善两大预算协同后的预算管理制度，为构建全面预算管理体系提供了制度保障。根据省级电力公司的预算编制要求，结合各地经营管理的实际状况修订完善了预算管理制度，对全面预算管理的一般原则、组织体系、预算范围和内容、预算编制与审批程序、预算的执行与调整、分析和控制、考核与监督等方面作了详尽的规定，明确了业务预算和财务预算的范围，使预算方案的实施有章可循，有法可依，全面预算管理的执行、考核、监督都有了制度上的保障。
四、结束语
目前发电企业业务预算与财务预算之间存在不协调现象，需建立起一个业务预算与财务预算协同机制，进一步完善发电企业的全面预算管理体系，提高综合财务管理水平。这个协同运作机制需要业务标准化和信息化为基础，需要制度、技术及人员的保障与配合。（作者单位：国电开远发电有限公司）
参考文献：
[1]任云霞.供电分公司财务与业务预算协同运作构建全面预算管理体系初探[J].高等财经教育研究，2013（12）.
[2]蒋宇红.Z铁路工务段财务预算与业务预算融合中问题研究[D].湖南大学，2013.