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作为一家百年老店,西门子并不缺乏让大象跳舞的经验。近些年来,围绕“更快速、更专注、更简明”的目标,这家业务线庞大的公司甚至在以“加速度”的方式奔跑前行。但是,在这个瞬息万变的市场,随着规模的不断壮大,它反过来又需要每个子系统基于各自领域而对公司目标进行不断发展和进步,进而成就整个公司的持久卓越。作为西门子在华的支柱业务和主要利润增长源,西门子(中国)工业领域正肩负此重任。
我们的采访和调研发现了隐藏在这家多元化巨人纷繁复杂的运营中的某些秘密,其中至少包括了以下几点:稳定的组织、灵活的触角、足够丰富并且强有力的本土基因,以及技术创新所形成的持续加速力。可以说,只有当每个子系统本身就可以被称之为卓越的时候,这家公司才能真正成为一家持久卓越的公司
夕阳落下,黄浦江两岸的世博园里华灯渐亮。与白天的静态展示相比,夜色中五彩缤纷的展馆群让游客别有一番夺目的感官享受。最为绚丽的依然是中国馆,借鉴了中式建筑理念的“外投内透”照明方法,经典的“中国红”与周围的环境格外和谐。
当然,作为世博园和上海的“绿色地标”,璀璨的灯光也不会让中国馆消耗更多能源。馆内安装的超过5万个LED灯都来自西门子公司,它们可以节能高达80%。通过西门子提供的节能环保技术服务,预计中国馆的能耗比传统同规模楼宇要降低约25%。事实上,西门子获得的与本次世博会相关的合同总价值超过10亿欧元,其中90% 与环保产品和解决方案相关。
身为2010年上海世博会全球合作伙伴,西门子的触角涉及围绕这届世博会的轨道交通、楼宇科技和照明等多个领域。西门子(中国)有限公司执行副总裁、东北亚区工业业务领域总裁何维克(Peter Herweck)对《商务周刊》自豪的开玩笑说:“整个上海世博园就是我们的‘西门子馆’。”
与两年前相比,这家经历了多次全球经济危机洗礼的德国百年老店看起来更加沉稳和自信。2009财年(2008年10月1日至2009年9月30日),西门子在中国实现销售额52亿欧元,较上一财年(49亿欧元)上升7%。同时,公司赢得了55亿欧元的新订单,较上一财年(54亿欧元)增长1%。除了保持既得的市场份额,西门子(中国)有限公司工业自动化集团、驱动技术集团和楼宇科技集团(IA/DT/BT)还在基础设施、石油化工、太阳能以及其他很多行业都取得了业务突破。“由于采取了迅速、有效的措施,在2009财年我们的某些核心财务数据甚至比经济危机前更好。”何维克说。
何维克的使命是率领这个工业巨人在中国以“加速度”奔跑前行(参见《商务周刊》2008年4月5日第7期封面故事《奔跑的西门子大象》)。西门子公司已经拥有超过160年的历史,西门子(中国)也可以追溯到1982年北京代表处的正式成立,这些都足以证明它的抗风雨能力。管理大师吉姆·柯林斯(Jim Collins)认为,一家公司通过“从优秀到卓越”理念,可以创造出持续的卓越业绩,然后再运用“基业长青”中的发现,才能从了不起的成就走向持久卓越的企业。巧合的是,在《商务周刊》的多次采访中,“卓越”一直是何维克提及频率最高的词语——那也是西门子价值观的关键词之一,其他还包括“创新”和“责任”。我们试图从这头业务极其复杂的“大象”身上探寻这样一个问题:在外部环境快速变化的高不确定性时代,一家集团型企业如何在奔跑的同时保持重心稳定,并且在布满陷阱的丛林中不至于失去方向?换言之,时代在变,市场在变,具备什么样DNA的公司才能持续保持卓越?
通过《从优秀到卓越》和《基业长青》两本书,科林斯提供了一个紧密的实用概念框架,综合起来包括四方面:一个建立在现实基础上又超越现实的清晰目标和公司文化;一群由公司目标和文化所驱动、兼具坚定意志与创造性的管理团队;一套让公司能够依靠组织力量在市场上生存与发展的运作机制;一种经过深思熟虑且富有创造力的技术推动力量。但这个框架强调的是持久卓越的公司作为一个整体所应具备的能力。对于西门子IA/DT/BT这样一个子系统来说,它必须在与公司整体价值观和目标保持一致的同时,基于“本我”形成相对独立的战略,既稳健又灵活,既全球化又适应本土,既善于传承又勇于创新。
从这个角度,近些年把重心越来越多地放在中国市场的西门子更像是一支矢志高远的军队,工业领域的IA/DT/BT完全可以被看作军队里的装甲师。我们的采访和调研发现了这支“装甲师部队”近些年来凯歌高进的某些秘密,其中至少包括了以下几点:稳定的组织、灵活的触角、足够丰富并且强有力的本土基因,以及技术创新所形成的持续加速力。这些秘密保证了IA/DT/BT以一种稳健的姿态在中国市场一边仰望星空,一边加速快跑。
“整合了BT之后,在楼宇科技方面,BT和IA以‘一个面孔’面对客户,为其提供最完整产品线,从而提升了西门子工业集团的竞争力。”
——西门子(中国)工业自动化集团总经理王海滨
何维克认为,中国市场的三个大趋势支撑起了西门子的未来战略。首先是城市化,截止到2010年,中国约有一半人口居住在城市,到2030年中国城市人口将突破 10 亿。有预测认为,未来20年中国每年有2000万人要进入城市,相当于每年产生一个新的上海。大城市人口密度越来越高,带来了对基础设施的新挑战,这无疑有利于西门子在此领域的拓展。其次是人口结构的变化,由于平均寿命的增加和出生率降低,中国老龄化进程也在加速,西门子在健康医疗方面有很多事情可做。第三,石油、煤炭等传统资源的日益匮乏也给西门子提供了市场机会,即在寻找新能源的同时,通过降低单位能耗实现低碳经济。
对于这三个方向,西门子已经蓄势待发。在2007年底开始进行全球整合的背景下,2009年10月,西门子工业自动化与驱动技术集团(IA&DT)完成了与楼宇科技业务(BT)的整合。其中包括,分拆标准传动部,将其业务分别并入运动控制部、大型传动部和机械传动部;通过内部的业务转移,在IA&DT成立新的控制器件与系统工程部,在BT成立低压业务部。今年3月1日,西门子工业业务领域在中国正式形成了工业自动化(IA)、驱动技术(DT)和楼宇科技(BT)三大集团整合互动的统一布局。
西门子(中国)工业自动化集团总经理王海滨对《商务周刊》表示,在IA领域,西门子的重点是帮助中国工厂实现从企业运营到产品开发、生产等全过程的透明化管理。“整合了BT之后,在楼宇科技方面,BT和IA以‘一个面孔’面对客户,为其提供最完整产品线,从而提升了西门子工业集团的竞争力。”他说。
为了集中优势力量,BT把原来负责产品和系统的销售团队划分出来,根据其归属地合并到原来IA/DT集团的62个地区办事处中,由此成立一个名为楼宇与基础设施的专业销售团队。围绕项目和解决方案的销售工作还是由BT原来的业务团队独立进行。
除了同样准备在节能环保领域有所作为之外,西门子(中国)楼宇科技集团总经理安晓杰还希望,BT能够逐渐把一些适合新兴市场的研发和生产放到中国,并且辐射周边其他市场。
“整合就是为了效率。”在安晓杰看来,三个集团的专业人员合在一起具有更强的市场攻关能力,可以充分利用三方经验去接触更多客户,与建筑商实现战略性合作;同时,原来BT有相当一部分业务来自工业建筑和基础设施,而原来IA/DT的客户也有消防、安控等楼宇科技方面的需求,整合可以带来更多的交叉销售。“这种整合效益不仅仅产生在西门子内部。”他强调,“我们由此可以给客户提供一站式服务,进而帮助客户提升效率。”
今年6月1日,西门子(中国)驱动技术集团也迎来了新任总经理吴和乐(Marc Wucherer)博士。4年前,他曾担任过西门子数控(南京)有限公司(SNC)总经理。作为中国电气行业的合资样板,SNC历经三期扩建,已经成为欧洲以外西门子在工业自动化领域最大的生产制造基地。
“我们最初是从整个流程本土化起步,例如生产领域的供应链关系管理和研发领域的产品生命周期管理。”吴和乐向《商务周刊》回忆到,“经验表明,成为楷模绝对是需要时间和过程的,西门子必须将更多权力下放到本土的企业,在设施、设备、机械,特别是人力方面的持续投资非常关键。另一方面,我们总是目标明确的把工作集中在客户上,因此我们开发的是能让客户占据行业竞争优势地位的产品。”
这次履新已经是吴和乐第三次来中国工作。“加强与客户的联系,了解他们的特殊需求,将成为我的首要任务。最终还是要贴近客户,了解他们对于驱动技术集团解决方案的需求。”他说。“你可以明确发现中国市场空前的活力和速度。这个速度并不仅仅指销售额和市场规模的增长,而且还指的是中国客户不断变化的需求。毫无疑问,这需要驱动技术集团有一个完善的内部结构,使我们能够对市场的需求迅速作出反应。”
实际上,何维克和他的团队的目标都可以被纳入到“MasterPlan 12/3”计划的大框架下。这是继“MasterPlan 2010”后西门子IA/DT/BT在中国面向2012/2013年的业务主导战略,其中包括创新业务、驱动中端主流市场、打造高效组织和精英团队等一系列内容。
根据1990年代最重要的管理学著作之一《基业长青》所提出的“确立核心理念”与“发扬核心、促进发展”两大中心思想,持久卓越的企业首先要灌输核心价值观(本质的恒久的信念)和核心目标(高于赚钱的本质原因),并使之成为长期指导决策和激励员工的原则;然后在维持核心价值观和目标不变的情况下,不断转换方法和策略,设定与核心意识一致的大胆创新的宏伟目标,并努力去实现它。
经过100多年的演绎与归纳,西门子的核心价值观,或者说它的DNA,已经被确立为勇担责任、追求卓越和矢志创新三方面内容,这样的“全球价值观”需要怎样的“中国特色规则”辅佐,才能在这个特殊市场“涛声依旧”?这关系到西门子在中国的市场目标能否实现——无论是“MasterPlan 2010”,还是“MasterPlan 12/3”,都是考验这头大象的“全球价值观”和“中国特色规则”能否“双剑合璧”的关键性变革。
“策略的制订和执行监控体系,让我们不至于出现大的失误,有了这个稳定阀,我们的组织就是安全的。”
——西门子(中国)工业产品与系统销售东北大区
总经理李东
何维克认为,目前,西门子在中国拥有4.3万名员工,其中工业领域的员工达到2.1万多人。要管理如此庞大的组织,保持一个清晰稳定的策略非常重要。这些策略使得团队对于如何开展业务有明确的认识。
对于业务蓝图的设定,西门子自有一套成熟模式,包括每五年做一次长期计划,以及细分到每两到三年的短期规划。“可能有的人觉得两到三年的规划时间有点太短,但中国市场的变化实在太快了,我们一定要及时应变。”何维克说。
在蓝图制定过程中,西门子首先会根据对现有业务的认识和对现实的判断做出大纲,然后让高层管理者和各部门负责人都参与其中,最终将大纲细化到客户、销售、管理及业务流程等方方面面。由于广泛的参与度,当蓝图被确定下来后,经理层可以很好理解并且向下传达,减少信息传递过程中的变异和衰减。此外,作为集团的最高负责人,何维克自己也会花很多时间与组织内不同级别的员工进行沟通,以便他们更好的理解相关策略,并且和部门负责人一起贯彻落实。
为了推动策略由上至下的顺畅传达与有效执行,西门子还建立了一套三维体系:一维是从总部到各区域的纵向业务线;一维是深入每个区域办事处内的各业务线(BU);一维是市场部,该部门的职责是从整体战略层面推动和指导各个地区的工作。在超过160年的实践中,西门子已经形成了自己相对稳定的组织结构和业务形态,并且建立了一整套标准管理工具,比如销售管理、业务回顾流程等等,再有上述三个维度的立体推动,就可以保证业务是在一个相对平衡的态势下发展。
同时,这样的三维体系还能对区域办事处起到监管作用。西门子(中国)工业产品与系统销售东北大区总经理李东认为:“策略的制订和执行监控体系,让我们不至于出现大的失误,有了这个稳定阀,我们的组织就是安全的。”
值得一提的是,去年下半年,西门子IA/DT/BT对62个地区办事处进行了一次集体会诊。这个被公司内部评价为“融会了西门子几乎所有精英的智慧”的举措,在汇总各地办事处实战经验的同时,从外部请来专业人员,设定一个办事处的理想业务状态;然后,总部对每个办事处进行测评,把测评结果和理想状态进行对比,从战略角度、人员配置和业务发展各方面提出意见,反馈给地区办事处经理;地区办事处经理由此提出各自的整改计划,如果能够通过总部的第二轮评判,就可以实施。
作为这次集体会诊的参与者,李东把“办事处的理想状态”评价为“西门子自创的、拥有西门子特色、能够服务于西门子办事处的一套经验”。不管是他此前负责的西北地区还是如今的东北大区,都有不少办事处位置比较偏远,“他们以前没有机会获得西门子这么多有经验的人的诊断”。李东认为,中国市场的变化太快,这样的会诊有利于办事处及时分享经验以及调整业务安排。
据王海滨介绍,目前各地办事处都已进入到整改计划的实施阶段。在衡量办事处专业化程度时,西门子重点关注的是办事处经理,包括其领导力和塑造的团队文化、对所负责市场的了解程度以及开展业务的战略思维能力;对于办事处经理开展业务的能力,西门子又以其如何设定目标、如何把目标分解给团队、如何管理组员、如何协调内部资源以及和上层组织实现良好沟通等坐标系进行具体评估。
在西门子(中国)工业产品与系统销售北方区的总经理张天贵看来,区域经理的职责就是从业务角度给予组员方向引导,以实现公司整体战略与实际销售服务工作的协调一致。“但是这个方向在具体工作中怎么来定义,怎么才是正确的,这就考验经理自身的素质以及他听取并客观分析其他人意见的能力。”同时,为提高战斗力,区域经理还必须关注员工职业生涯的培养,进行有效的激励。“这是一个系统化的工程,本身就能看到公司和公司的差别、集团和集团的差别、部门和部门的差别。最后你会发现,所有的差异都是人的差异。”张天贵说。
“西门子在中国设立如此众多的区域办事处,就是为了通过由最前沿的战士组成的最灵活的一线战斗小组,实现‘服务客户零距离’的目标。”
——西门子(中国)高级副总裁、工业产品与系统销售总经理施铭德
对于任何一家公司来说,“人的差异”确实是一把双刃剑。一方面,它可能会导致策略执行的变形,另一方面,它也有利于组织对于市场变化进行快速反应。对于西门子IA/DT/BT来说,后者显得尤为重要。
作为62个地区办事处的统领者,西门子(中国)高级副总裁、工业产品与系统销售总经理施铭德(Thomas Schmid)每周都要去拜访各区域办事处,与同事和客户们讨论一些针对性的话题,了解他们的所思所想。他对《商务周刊》说:“我面对的并不仅仅只是5个大区总经理。”
施铭德把区域办事处的一线销售人员称之为“最前沿的战士”,他们既要从西门子角度考虑问题,更要善于从客户角度换位思考。“在西门子的传统优势行业,销售人员已经具备了很丰富的经验和知识,可以直接跟客户讨论和解决技术问题。而在一些新兴行业,我们则成立了专门的专家团队,与产品人员和销售人员一起探讨解决客户的问题,但销售人员仍然是与客户之间的联系纽带。”他说,“通过与客户建立伙伴关系,销售人员了解到的一些客户理念和方法,不但有利于帮助客户提升竞争力,还能对西门子的产品和市场决策起到重要作用。”
2003年的时候,IA&DT的前身,即当时的西门子自动化与驱动集团,在中国还只有29个办事处。到2008年,它已经在62个城市设有办事处,覆盖中国所有的省会城市。施铭德说:“西门子在中国设立如此众多的区域办事处,就是为了通过由最前沿的战士组成的最灵活的一线战斗小组,实现‘服务客户零距离’的目标。”这也是西门子在中国特有的概念,何维克说,“这是我在中国学习到的内容。”
地区办事处首先会参与到公司整体策略的制定。西门子(中国)工业产品与系统销售华南区总经理夏伟中承认,对跨国公司来讲,中国市场策略肯定要从属于全球的长期战略,地区办事处需要在全球的产品中选择出适合中国市场的产品,然后和全球的产品部门共同讨论包括产品定位、销售渠道等一系列市场策略。“但这个市场策略也并非一成不变,而是根据具体的销售情况、竞争对手的相应策略等进行动态调整。”他感慨到,“每年像打一场仗一样。”仗打完了还有很重要的一项工作,就是复盘。夏伟中解释说,尤其是对那些丢掉的重点客户和重点项目,更要通过复盘总结失败原因,再反馈给产品部门,最终汇总提交德国总部。
为了实现与客户的“零距离”,IA/DT最近两三年开始推出流动性的展览会,2008年在海南博鳌举办了一次西门子自动化峰会,今年又于世博会期间在苏州举办了西门子工业论坛。这些拉近西门子与客户距离的活动,均有赖于地区办事处的支持。地区办事处也会放大这类展会、论坛的影响力。即使去年遭遇全球金融危机的情况下,西门子仅在东北大区就举行了近百场推广会。地区办事处在日常工作中的一些做法,比如与大客户进行人力资源管理的分享,帮助客户学习西门子的一些先进管理经验,也都有利于把“服务客户零距离”落到实处。
作为一线的战队,区域办事处当然还承担着“收集情报”的责任。在这个环节,西门子同样有一个三维体系,一维是区域办事处,一维是产品部门和市场部,一维是工厂。每一维首先确定自己的职责,各司其责,然后形成良好互动。西门子(中国)工业产品与系统销售华东大区总经理王平总结为:“我们要在所负责的领域摸清市场情况,及时反馈给总部或者专家进行会诊。根据会诊结果,我们再制作出强有力的‘武器’和‘弹药’。由此我们在竞争中才能有取胜的把握,同时不断满足客户的需求。”
李东在接受《商务周刊》采访时也强调了一线战斗小组呼唤炮火的重要性:“因为我们卖的是高技术附加值的产品,销售人员都有比较强的技术背景,所以他们听得懂客户的需求。当客户需求产生变化后,我们有一个流畅的通道让销售人员把信息反馈给办事处的产品经理,产品经理再定期跟总部的产品经理和研发部门反馈。”
作为在自动化和驱动领域工作了20多年的资深工业人,张天贵曾经一手建立了西门子(中国)的成套设备商业务(OEM)。这也是西门子为配合中国工业客户的成长,从单一产品为导向转变为提供产品集成方案的“先机”之举。
“表明上看,面对客户的销售员工只有一个人,实际上他身后站着公司内部的很多人。”他说,“反馈客户需求是销售部门的重要责任。这对一线人员的要求非常高。他首先要善于沟通,获得客户的认可;其次,要能敏锐地捕捉到客户的需求及其变化;此外,他对西门子的产品和系统、竞争对手的情况乃至整个行业趋势都要有充分了解。我们每年要为销售人员进行很多培训,就是希望能最终培养出通才型的销售人员。”
与此同时,西门子的产品研发也可以借助地区办事处的力量进行实战演练。如果有新产品出来,地区办事处可以请客户试用,再把客户试用数据和产生的新需求反馈给研发部门。这不但对产品的进一步定型起到了推动和指导作用,反过来也给用户带来很大的好处。张天贵表示:“西门子中国的一些客户已经在国际上具有很强的话语权了。从我们这些产品提供商角度来讲,双方合作进行产品研发的情况这几年也越来越多了。”
“我的任务是发现中国市场的特点,进行投入,生产出适合中国市场的产品,更好满足中国客户需求,同时把市场做大,进入其他国家。这是一个纯粹的‘商人’概念,但我们也同时是桥梁,通过自己的经验来引导西门子全球规则与中国本土规则的沟通,以我们所代表的中国基因提升整个全球公司组织结构的效率。”
——西门子(中国)楼宇科技集团总经理安晓杰
西门子曾经经历过二战之后德国的快速发展,当面对快速发展的中国市场时,它也并不陌生。早在1904年,西门子就在上海设立了第一家办事处,后来因为战火被打断。在等待了差不多40年之后,1974年,西门子接到来自新中国的第一笔订单。1982年,西门子北京代表处成立,紧接着又成立了上海、广州和大连三个办事处。这之后的28年里,西门子(中国)亲身经历了中国飞速成长为一个经济大国的历史,两者相互成就,互为支点。
十几年前刘志生加入这家令人倾慕的著名外企时惊奇地发现,西门子执意于要变成“中国的西门子”。他对《商务周刊》回忆到:“当时人们很难理解。在那个时代,如果说你是一家西德公司的话,产品的认可度更好,在中国也会更加好卖。”
今年5月14日,国家总理温家宝在视察西门子电气传动有限公司时,将其称为“一家中国企业”。“这是让西门子最感动的话,也是对西门子过去十几年历史的一个认可。”如今已成为西门子(中国)工业产品与系统销售西南区总经理的刘志生说,“现在回过头看,这是很有远见的一件事。”
一个有意思的细节是,西门子(中国)的所有外国员工都有一个不错的中文名字,不少人能熟练的使用筷子。来到中国的6年时间,也足以让何维克的汉语水平有突飞猛进的提升。今年的新年晚会上,他用中文发表了一段致辞。
在本土化的概念下,西门子还有一个突出的变化,就是中高管理层中中国人的面孔越来越多。五年前西门子工业领域这五个大区总经理中还只有两个中国人,现在五个都是中国人;而现在工业自动化、驱动技术、楼宇科技三个集团负责人中其中的两位——工业自动化集团的王海滨和楼宇科技集团的安晓杰,都是西门子在中国一手培养起来的本土高管。
在王海滨看来,过去的若干年里,西门子(中国)的重点在于销售人员、市场人员和管理人员的本土化,以及实现本地化生产,虽然取得了不小的成绩,但为了应对中国市场未来的发展需求,公司还需要花大气力去提升研发和工程人员的本土化程度。
对于自己在西门子(中国)的角色定位,安晓杰认为:“我的任务是发现中国市场的特点,进行投入,生产出适合中国市场的产品,更好满足中国客户需求,同时把市场做大,进入其他国家。”他把这个任务变成为“一个纯粹的‘商人’概念”,他补充说:“我们也同时是桥梁,我们有和外国同事工作的经历,在德国工作过,这是非常重要的国际化经验。所以,我们的另一个任务是争取理解双方立场,通过自己的经验来引导西门子全球规则与中国本土规则的沟通,以我们所代表的中国基因提升整个西门子组织结构的效率。”
这种对建立于全球DNA基础上的本土行动力基因的重视,也使得西门子这头大象在奔跑时更加轻盈。李东表示:“当本土化基因被一级一级传到区域,我们会本能的按照本地特色,再结合总部政策去做一些事情。”
西门子在推进产品研发方面同样有三个核心流程:一是产品生命周期管理(PLM),即如何定义一个新产品,如何研发和生产这个新产品,如何实现这个产品的不断升级换代,直至这个产品最终被淘汰;第二个核心流程是销售和市场营销(CRM),即如何把产品推向市场,如何进行产品的市场定位和客户定位等;第三个核心流程为供应链管理(SCM),即一个产品被研发出来之后对于原材料供应商和生产过程的管控。
“原来西门子在中国的业务重点是CRM和SCM。我们现在已经开始但还大有潜力可挖的是PLM。我希望大大加快西门子中国在PLM方面的本地化程度和能力。”王海滨说,“我们越是在产品生命周期方面取得进展,即根据中国客户的需求创新产品,就越能够被称为中国公司了。”
“除了产品的竞争力,我们的整体竞争优势在于,提供给客户的不是单个产品,而是一系列产品。这种保证了灵活性的整体创新,让西门子相当于一个工业领域的微软。”
——西门子(中国)工业产品与系统销售华东大区
总经理王平
实际上,自创立之时起,技术创新就是西门子不断前行的主动力。每年西门子工业业务领域的研发投入占其销售收入的 5% 以上,即使在去年的经济危机中,这一投入也没有受到丝毫影响。
在柯林斯的另一本畅销管理著作《从优秀到卓越》中,有一个经典的飞轮模式,其中“技术加速器”位于右下方,既是每一个卓越公司核心价值观的附庸,又是衡量一个公司是否具有成为卓越公司内在驱动力的重要指标。柯林斯在书中指出:“在每一个卓越公司诞生的过程中,我们都看到了技术的因素。”
由于业务复杂,西门子往往通过获得同一行业市场的规模利润以减少市场波动的风险,并且发挥技术优势。早在1997年,西门子就开始在中国市场力推全集成自动化(TIA)和全集成能源管理(TIP)。王平认为,目前这种创新理念已经有了非常成熟的产品和系统,也有了非常成熟的市场应用,“这也是我们从技术上与客户零距离、服务于客户的体现”。
这种基于一个平台的解决方案是西门子设计、研发和生产的生命线,有利于提高客户的黏合度。“除了产品的竞争力,我们的整体竞争优势在于,提供给客户的不是单个产品,而是一系列产品。无论是这个平台的扩展还是彼此之间的通讯连接,都具有更多灵活性,使得开发时间更短。而且,这些扩展和通讯必须相互兼容,相互连接。由此,西门子相当于一个工业领域的微软。”王平说。
王海滨也认为,尽管每个市场都有自己的特点,但这种区别不应被夸大。他表示:“一方面,随着中国经济发展水平和收入水平的不同提高,客户的需求也会不断提高,我们应该动态的去看待这个趋势。另外一方面,我们也在不断积极立足于本地研发,去理解现在中国的市场需求,然后开发一些更能够贴合这些需求的产品。”
为了加速中国市场的发展,西门子“MasterPlan 12/3”计划还提出了“驱动M3市场”的口号。所谓M3,即是面向中国的中端主流市场。西门子IA/DT/BT要推出的是基于SMART理念的产品。这一创新理念的具体解释是:Simple(简单)、Maintenance friendly(易于维护)、 Affordable(经济)、Reliable(可靠)、Time to market(及时上市)。这种创新特别适合新兴市场的客户需求,同时颇具推广至全球市场的潜力。
对于西门子IA/DT/BT来说,开发M3市场是一种把原来在高端市场的优势扩展到更大范围的做法。通过去除产品的一些复杂功能,IA/DT/BT可以把最为实用的应用提供给有相应需求的客户。
“我们认为,中端主流市场对质量的要求往往更高,如果考虑这些产品的应用环境就知道,我们的质量打不了折扣。这些客户更看重功能的适当性、用户界面的友好程度和可靠性。”安晓杰说,“但有一点是明确的,西门子永远不会争取金字塔的最底端,我们仍旧有质量和品牌认可度的要求。M3市场对价格敏感,同时也强调性价比,我们仍有信心在这个市场做一些努力。”
在他看来,对中端主流市场的开拓,也有利于充分利用西门子IA/DT/BT在中国的销售组织架构。“我们的销售体系已经具备比较高的覆盖,如果能够满足客户的所有需求,那就能把我们拥有的优势最大化。”
尽管如此,驱动M3市场对于西门子来说依然是一种创新。“中国企业在工业的各个领域已经基本发展起来。我们不能再像以前那样,而是需要在保持技术领先的同时想办法降低成本,但是这个成本的降低永远都不能够成为降低质量的借口,归根到底,我们还是要捍卫西门子这个品牌。”安晓杰说,“不同的市场和不同的产品线上,客户有不同的需求。也许条条道路通罗马,但每条道路在哪儿,我们仍然还在探索中。”
或许我们已经无法考证现代公司产生的精确时间。但自从公司这种组织形态出现,管理学家和企业家们便一直在孜孜不倦地探索一个伟大而长盛不衰的公司的成长路径。大部分时候,人们更关注公司如何传导战略、如何保持各部门执行力等从上往下的内容。而研究众多“基业长青”的公司可以发现,成为庞然大物即使不是公司成长的唯一途径,也是它们持续发展后的最主要结果。想要持久卓越的公司接下来必须解决两个方面的问题:一方面是如何实现公司的整体化;另一方面是如何激发子系统的潜力,让它们的发展带动整个系统更好前进。这也是公司在规模与效率之间寻求平衡的核心途径。
作为一家百年老店,西门子并不缺乏让大象跳舞的经验。但在这个瞬息万变的市场,随着规模的不断壮大,它反过来又需要每个子系统基于各自领域而对公司目标进行不断发展和进步,进而真正成就公司的持久卓越。作为西门子的支柱业务和主要利润增长源,西门子IA/DT/BT正肩负此重任。可以说,只有当每个子系统本身就可以被称之为卓越的时候,这家公司才能真正成为一家持久卓越的公司。
“可持续发展”的西门子之道
——访西门子(中国)有限公司执行副总裁、东北亚区工业领域总裁何维克
《商务周刊》:在“西门子工业论坛”上,西门子一直在强调“可持续发展”。这不是个新话题,西门子如何从自己的角度给予“可持续发展”属于自己的诠释?
何维克(Peter Herweck):如同论坛的主题“创新共筑未来”一样,在提高能效、降低污染已成为工业行业发展趋势的今天,西门子凭借先进的绿色工业技术,致力于为广大客户进一步提高生产力、增加灵活性、改进效率,进而创造可持续价值。这种可持续发展体现在三个方面,即客户的可持续发展、西门子公司的可持续发展以及社会的可持续发展。
对客户来说,西门子在过去的160多年中,和我们的客户已经建立了长期的合作关系,并且未来这种关系还会持续下去;对于西门子而言,可持续发展也是一个重要的战略,在未来几十年都要坚持下去,具体而言就是我们会在保持技术领先的同时,在市场上推出更多可持续发展的产品和解决方案;社会的可持续发展可以通过两个领域来实现,一个是西门子能够提供的节能解决方案,还有一个就是政府正在大力提倡的低碳经济。
《商务周刊》:那么,在您看来,作为行业领导者,西门子为此做了哪些值得自豪的努力和贡献?
何维克:为了实现这些可持续发展,西门子很早就开始了努力。比如早在100多年前西门子就发明了电动车,虽然这款电动车没有批量生产,但我们依然保留和发展相关的电机和驱动技术,这些技术可以同时应用于混合动力车和电动车。目前,中国政府正在大力推动电动车的发展,并且在制定相应的产业发展规划。我们将重新把电动车技术带到中国市场,并且进行相应的技术革新。未来两到三年,我们将通过一系列策略积极推动混合动力车、电动车以及其他新型动力系统的上市。此外,西门子还在大力开拓与智能电网相关的业务,这也是目前的一个行业热点。由此可见,在有关可持续发展的技术方面,西门子的反应非常迅速。
《商务周刊》:西门子在全球已经有超过160年历史,在新中国的业务开展也有将近30年。除了业务层面的持续发展,西门子如何在内部实现自身的持续发展?
何维克:如果要归纳西门子的成功经验的话,首先我们是一家全球公司,在全球整合资源、配置资源;其次我们非常重视创新,并且通过创新为我们的客户带来竞争优势。我认为可以从另一个角度来解释创新。当公司创造一种新的产品,为客户带来切身价值,客户会觉得非常的兴奋,希望购买这个产品;但如果这个产品并没有给客户带来价值,而仅仅是给自己公司带来价值的话,并不能持续下去。所以,创造可持续价值的技术才是创新。
除了矢志创新,西门子的成功还来自于公司核心价值观的其他两个方面,即追求卓越和勇担责任。我们要在全世界范围内寻找最顶级的人才,包括最好的工程师、最好的销售和研发人员以及最好的管理层,由此给客户提供最好的服务。我们还要不断保持技术领先,通过不断的创新切实为客户创造可持续的价值。同时,我们也是一个负责任的企业,我们要对员工负责,对社会负责。
《商务周刊》:西门子是一个非常成功的国际巨头。在进入中国后,您如何实现保持西门子传统优势与适应本土市场之间的平衡?
何维克:最重要的还是人才。我们首先打造一个全球网络,在全世界寻找优秀人才,在进入到不同国家和地区之后,还要根据当地需要招聘当地的人才。每个地区一定要有具有非凡影响力的团队,能在地方性的决策过程中起到重要作用。也就是说,当地的管理团队不是每一件事情都要请示总部。这有利于我们保持组织的灵活性,实现对市场的快速反应。
西门子的“第5级经理人”
《从优秀到卓越》一书中,“第5级经理人”是一个卓越企业对于其管理层的标杆要求。生存于中国土壤的西门子IA/DT/BT在打造“第5级经理人”时能否寻找到更多适应本土的基因
在几乎只花了一秒钟就接受公司任命的那刻,何维克并没有想到,中国是他在海外工作最长时间的地方。此前,他还曾在日本和美国担任过软件开发、营销及全球业务经营等多种职务。“这些不同国家的工作经历让我吸收到更多的管理经验,比如德国人的严谨、日本人对细节的重视和美国人总是喜欢推着别人前进的做事风格。”他总结说。
这位西门子(中国)最高管理层中的“少壮派”代表很放松地坐在沙发里,但说话语速飞快,仿佛时刻准备着在被提问的第一时间做出反应。作为西门子(中国)工业领域最高负责人,他在第一次露面时首先告诉下属的就是:“I'm tough but fair (我很强硬,但很公平)。”
“我是一个要求非常高的人。”何维克说,“但如果我觉得下属能够应付这个挑战的话,我会给他一些自由空间。”
从何维克身上,我们可以看到不少“第5级经理人”的特质,比如说雄心勃勃但把公司的利益放在第一位、不管有多困难都会永往直前、决不降低标准、培养接班人为公司取得更大的成功打下基础,等等。在柯林斯所著的《从优秀到卓越》一书中,这种“第5级经理人”是一个卓越企业对于其管理层的标杆要求。他们并不等同于“公仆式的领导”,通常被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染,投身到建立卓越公司的宏伟目标中。他们还表现出一种工人式的勤劳——比起表演的马,他们更像拉犁的马。当然,真正意义上的“第5级经理人”并不只局限于金字塔最顶端,而是代表着一个强有力的经理团队。在管理学家看来,一个组织如何激发员工身上的“第5级经理人”潜质,是这个公司是否卓越的关键所在。
对于西门子来说,超过160年的厚重历史已足以让它沉淀出一套严密的人力资源体系。在中国,从刚进入时数十名员工间的“传、帮、带”,到现在完全移植全球的人才培养架构,西门子的管理团队也正出现越来越多的中国面孔。而何维克和他的团队面临的新考验是,生存于中国土壤的西门子IA/DT/BT能否寻找到更多适应本土的基因。
训练有素
卓越公司总是训练有素,这标志着公司实现从优秀到卓越的跨越之后进入3个更开阔的阶段:训练有素的人,训练有素的思想,训练有素的行为。我们不妨把总在应对内外部挑战的公司想象成一支军队,只有通过不断训练,强化作战单元的执行力和冲锋能力,公司才能不断攻克目标。
何维克承认,他总是在不断寻找有领导潜质的员工。对于这样的人才,西门子不但会委以重任,还会为其规划职业计划,并提供其晋升所需要的能力培训。“西门子全球CEO所负责的重点培养对象大概会达到500人左右,一级一级分配下来,到我这个层面,负责重点培养的对象有30—40个人。”何维克说,“我们通过这样的结构不断挖掘中层经理人的价值。我希望的结果是,每当一个级别的经理晋升时,他的上级和下级都能同时晋升。”
为了最大限度激发员工潜力,西门子建立了一个金字塔形的人才发展与培训架构,以保证员工从入职到晋升的每一步都能获得及时的培训。这个金字塔从下往上分别为:新员工培训和“Sales 100”项目、团队领导发展培训、管理能力培训、领导力培训和人才评估与发展项目等。西门子同时为员工提供在线培训系统。所有培训又包括三类课程:专业知识的培训、提高工作有效性的培训和领导力的培训。
“Sales 100”是一个针对加入西门子销售团队的高校毕业生的培训,为期一年半到两年。“通过‘Sales 100’可以让新员工更加了解西门子公司和西门子的产品,有更多实习机会,从而获得完整的在西门子工作的经验,迅速提高销售技巧。”西门子(中国)工业自动化及驱动技术集团高级副总裁施铭德解释说,“这是一个按届培训的项目,每届同学之间的关系都非常熟,一直保持着联系,不断交换各地信息。这种良好的人脉关系意味着他们能更全面的了解我们的业务,并很容易获得其他部门和地区的支持和配合。”
在西门子对于高层管理人员的培训中,尤为值得一提的是人才评估与发展项目(Development Centre)。这是一个情景演练式的短期培训。在谈及相应经历时,西门子(中国)工业产品与系统销售东北大区总经理李东半开玩笑地对记者表示:“你会觉得就像是裸体坐在那儿让人评估,过程特别痛苦,收获也特别大。”
为测评员工在极端困难情况下解决问题的能力,人才评估与发展项目曾经设定了这样一个案例:假定员工为一个销售经理,卖的产品遭遇重要客户严重投诉,他需要去见客户方的老板。“我们遇到的情景是,员工一推开门,客户老板就大发雷霆,连开口的机会都没有。如何在这样的环境下解决问题,对个人的能力要求极高。”李东回忆到,“当时真的有同事被打击得整个过程手都没有离开门把手。”
这些情景设计,都是为了对高层经理的能力和潜力予以客观评价,由此形成的结论和建议随后反馈给他们,受培训的高管人员可以拿着这份报告与上级领导和人力资源部共同商讨,在接下来的实际工作中如何获得针对性的能力培养。
研究西门子的经理团队可以发现,他们绝大部分都是“血统纯正的西门子人”——主要职业生涯都在西门子度过,随着西门子的业务发展而成长。西门子(中国)工业产品与系统销售华东区总经理王平已经在公司工作了快20年。“西门子的做事风格已经潜移默化地植入到了我们这些同事的思想中。我们形成了一致的价值观、一致的业务想法和步调一致的管理风格等等。”他说。
科林斯认为,伟大的公司都十分推崇“自家长成的经理人”。他研究发现,“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中,只有4位CEO来自于外部”。 但对于一向提倡“自家长成的经理人”的西门子来说,近几年来也在发生某种变化。2001年才加入西门子的李东就属于组织里的“新鲜血液”——但如果放到西门子正在提倡的“多样化”大背景下,李东的“另类”其实又顺理成章。
我们的采访和调研发现了隐藏在这家多元化巨人纷繁复杂的运营中的某些秘密,其中至少包括了以下几点:稳定的组织、灵活的触角、足够丰富并且强有力的本土基因,以及技术创新所形成的持续加速力。可以说,只有当每个子系统本身就可以被称之为卓越的时候,这家公司才能真正成为一家持久卓越的公司
夕阳落下,黄浦江两岸的世博园里华灯渐亮。与白天的静态展示相比,夜色中五彩缤纷的展馆群让游客别有一番夺目的感官享受。最为绚丽的依然是中国馆,借鉴了中式建筑理念的“外投内透”照明方法,经典的“中国红”与周围的环境格外和谐。
当然,作为世博园和上海的“绿色地标”,璀璨的灯光也不会让中国馆消耗更多能源。馆内安装的超过5万个LED灯都来自西门子公司,它们可以节能高达80%。通过西门子提供的节能环保技术服务,预计中国馆的能耗比传统同规模楼宇要降低约25%。事实上,西门子获得的与本次世博会相关的合同总价值超过10亿欧元,其中90% 与环保产品和解决方案相关。
身为2010年上海世博会全球合作伙伴,西门子的触角涉及围绕这届世博会的轨道交通、楼宇科技和照明等多个领域。西门子(中国)有限公司执行副总裁、东北亚区工业业务领域总裁何维克(Peter Herweck)对《商务周刊》自豪的开玩笑说:“整个上海世博园就是我们的‘西门子馆’。”
与两年前相比,这家经历了多次全球经济危机洗礼的德国百年老店看起来更加沉稳和自信。2009财年(2008年10月1日至2009年9月30日),西门子在中国实现销售额52亿欧元,较上一财年(49亿欧元)上升7%。同时,公司赢得了55亿欧元的新订单,较上一财年(54亿欧元)增长1%。除了保持既得的市场份额,西门子(中国)有限公司工业自动化集团、驱动技术集团和楼宇科技集团(IA/DT/BT)还在基础设施、石油化工、太阳能以及其他很多行业都取得了业务突破。“由于采取了迅速、有效的措施,在2009财年我们的某些核心财务数据甚至比经济危机前更好。”何维克说。
何维克的使命是率领这个工业巨人在中国以“加速度”奔跑前行(参见《商务周刊》2008年4月5日第7期封面故事《奔跑的西门子大象》)。西门子公司已经拥有超过160年的历史,西门子(中国)也可以追溯到1982年北京代表处的正式成立,这些都足以证明它的抗风雨能力。管理大师吉姆·柯林斯(Jim Collins)认为,一家公司通过“从优秀到卓越”理念,可以创造出持续的卓越业绩,然后再运用“基业长青”中的发现,才能从了不起的成就走向持久卓越的企业。巧合的是,在《商务周刊》的多次采访中,“卓越”一直是何维克提及频率最高的词语——那也是西门子价值观的关键词之一,其他还包括“创新”和“责任”。我们试图从这头业务极其复杂的“大象”身上探寻这样一个问题:在外部环境快速变化的高不确定性时代,一家集团型企业如何在奔跑的同时保持重心稳定,并且在布满陷阱的丛林中不至于失去方向?换言之,时代在变,市场在变,具备什么样DNA的公司才能持续保持卓越?
通过《从优秀到卓越》和《基业长青》两本书,科林斯提供了一个紧密的实用概念框架,综合起来包括四方面:一个建立在现实基础上又超越现实的清晰目标和公司文化;一群由公司目标和文化所驱动、兼具坚定意志与创造性的管理团队;一套让公司能够依靠组织力量在市场上生存与发展的运作机制;一种经过深思熟虑且富有创造力的技术推动力量。但这个框架强调的是持久卓越的公司作为一个整体所应具备的能力。对于西门子IA/DT/BT这样一个子系统来说,它必须在与公司整体价值观和目标保持一致的同时,基于“本我”形成相对独立的战略,既稳健又灵活,既全球化又适应本土,既善于传承又勇于创新。
从这个角度,近些年把重心越来越多地放在中国市场的西门子更像是一支矢志高远的军队,工业领域的IA/DT/BT完全可以被看作军队里的装甲师。我们的采访和调研发现了这支“装甲师部队”近些年来凯歌高进的某些秘密,其中至少包括了以下几点:稳定的组织、灵活的触角、足够丰富并且强有力的本土基因,以及技术创新所形成的持续加速力。这些秘密保证了IA/DT/BT以一种稳健的姿态在中国市场一边仰望星空,一边加速快跑。
“整合了BT之后,在楼宇科技方面,BT和IA以‘一个面孔’面对客户,为其提供最完整产品线,从而提升了西门子工业集团的竞争力。”
——西门子(中国)工业自动化集团总经理王海滨
何维克认为,中国市场的三个大趋势支撑起了西门子的未来战略。首先是城市化,截止到2010年,中国约有一半人口居住在城市,到2030年中国城市人口将突破 10 亿。有预测认为,未来20年中国每年有2000万人要进入城市,相当于每年产生一个新的上海。大城市人口密度越来越高,带来了对基础设施的新挑战,这无疑有利于西门子在此领域的拓展。其次是人口结构的变化,由于平均寿命的增加和出生率降低,中国老龄化进程也在加速,西门子在健康医疗方面有很多事情可做。第三,石油、煤炭等传统资源的日益匮乏也给西门子提供了市场机会,即在寻找新能源的同时,通过降低单位能耗实现低碳经济。
对于这三个方向,西门子已经蓄势待发。在2007年底开始进行全球整合的背景下,2009年10月,西门子工业自动化与驱动技术集团(IA&DT)完成了与楼宇科技业务(BT)的整合。其中包括,分拆标准传动部,将其业务分别并入运动控制部、大型传动部和机械传动部;通过内部的业务转移,在IA&DT成立新的控制器件与系统工程部,在BT成立低压业务部。今年3月1日,西门子工业业务领域在中国正式形成了工业自动化(IA)、驱动技术(DT)和楼宇科技(BT)三大集团整合互动的统一布局。
西门子(中国)工业自动化集团总经理王海滨对《商务周刊》表示,在IA领域,西门子的重点是帮助中国工厂实现从企业运营到产品开发、生产等全过程的透明化管理。“整合了BT之后,在楼宇科技方面,BT和IA以‘一个面孔’面对客户,为其提供最完整产品线,从而提升了西门子工业集团的竞争力。”他说。
为了集中优势力量,BT把原来负责产品和系统的销售团队划分出来,根据其归属地合并到原来IA/DT集团的62个地区办事处中,由此成立一个名为楼宇与基础设施的专业销售团队。围绕项目和解决方案的销售工作还是由BT原来的业务团队独立进行。
除了同样准备在节能环保领域有所作为之外,西门子(中国)楼宇科技集团总经理安晓杰还希望,BT能够逐渐把一些适合新兴市场的研发和生产放到中国,并且辐射周边其他市场。
“整合就是为了效率。”在安晓杰看来,三个集团的专业人员合在一起具有更强的市场攻关能力,可以充分利用三方经验去接触更多客户,与建筑商实现战略性合作;同时,原来BT有相当一部分业务来自工业建筑和基础设施,而原来IA/DT的客户也有消防、安控等楼宇科技方面的需求,整合可以带来更多的交叉销售。“这种整合效益不仅仅产生在西门子内部。”他强调,“我们由此可以给客户提供一站式服务,进而帮助客户提升效率。”
今年6月1日,西门子(中国)驱动技术集团也迎来了新任总经理吴和乐(Marc Wucherer)博士。4年前,他曾担任过西门子数控(南京)有限公司(SNC)总经理。作为中国电气行业的合资样板,SNC历经三期扩建,已经成为欧洲以外西门子在工业自动化领域最大的生产制造基地。
“我们最初是从整个流程本土化起步,例如生产领域的供应链关系管理和研发领域的产品生命周期管理。”吴和乐向《商务周刊》回忆到,“经验表明,成为楷模绝对是需要时间和过程的,西门子必须将更多权力下放到本土的企业,在设施、设备、机械,特别是人力方面的持续投资非常关键。另一方面,我们总是目标明确的把工作集中在客户上,因此我们开发的是能让客户占据行业竞争优势地位的产品。”
这次履新已经是吴和乐第三次来中国工作。“加强与客户的联系,了解他们的特殊需求,将成为我的首要任务。最终还是要贴近客户,了解他们对于驱动技术集团解决方案的需求。”他说。“你可以明确发现中国市场空前的活力和速度。这个速度并不仅仅指销售额和市场规模的增长,而且还指的是中国客户不断变化的需求。毫无疑问,这需要驱动技术集团有一个完善的内部结构,使我们能够对市场的需求迅速作出反应。”
实际上,何维克和他的团队的目标都可以被纳入到“MasterPlan 12/3”计划的大框架下。这是继“MasterPlan 2010”后西门子IA/DT/BT在中国面向2012/2013年的业务主导战略,其中包括创新业务、驱动中端主流市场、打造高效组织和精英团队等一系列内容。
根据1990年代最重要的管理学著作之一《基业长青》所提出的“确立核心理念”与“发扬核心、促进发展”两大中心思想,持久卓越的企业首先要灌输核心价值观(本质的恒久的信念)和核心目标(高于赚钱的本质原因),并使之成为长期指导决策和激励员工的原则;然后在维持核心价值观和目标不变的情况下,不断转换方法和策略,设定与核心意识一致的大胆创新的宏伟目标,并努力去实现它。
经过100多年的演绎与归纳,西门子的核心价值观,或者说它的DNA,已经被确立为勇担责任、追求卓越和矢志创新三方面内容,这样的“全球价值观”需要怎样的“中国特色规则”辅佐,才能在这个特殊市场“涛声依旧”?这关系到西门子在中国的市场目标能否实现——无论是“MasterPlan 2010”,还是“MasterPlan 12/3”,都是考验这头大象的“全球价值观”和“中国特色规则”能否“双剑合璧”的关键性变革。
“策略的制订和执行监控体系,让我们不至于出现大的失误,有了这个稳定阀,我们的组织就是安全的。”
——西门子(中国)工业产品与系统销售东北大区
总经理李东
何维克认为,目前,西门子在中国拥有4.3万名员工,其中工业领域的员工达到2.1万多人。要管理如此庞大的组织,保持一个清晰稳定的策略非常重要。这些策略使得团队对于如何开展业务有明确的认识。
对于业务蓝图的设定,西门子自有一套成熟模式,包括每五年做一次长期计划,以及细分到每两到三年的短期规划。“可能有的人觉得两到三年的规划时间有点太短,但中国市场的变化实在太快了,我们一定要及时应变。”何维克说。
在蓝图制定过程中,西门子首先会根据对现有业务的认识和对现实的判断做出大纲,然后让高层管理者和各部门负责人都参与其中,最终将大纲细化到客户、销售、管理及业务流程等方方面面。由于广泛的参与度,当蓝图被确定下来后,经理层可以很好理解并且向下传达,减少信息传递过程中的变异和衰减。此外,作为集团的最高负责人,何维克自己也会花很多时间与组织内不同级别的员工进行沟通,以便他们更好的理解相关策略,并且和部门负责人一起贯彻落实。
为了推动策略由上至下的顺畅传达与有效执行,西门子还建立了一套三维体系:一维是从总部到各区域的纵向业务线;一维是深入每个区域办事处内的各业务线(BU);一维是市场部,该部门的职责是从整体战略层面推动和指导各个地区的工作。在超过160年的实践中,西门子已经形成了自己相对稳定的组织结构和业务形态,并且建立了一整套标准管理工具,比如销售管理、业务回顾流程等等,再有上述三个维度的立体推动,就可以保证业务是在一个相对平衡的态势下发展。
同时,这样的三维体系还能对区域办事处起到监管作用。西门子(中国)工业产品与系统销售东北大区总经理李东认为:“策略的制订和执行监控体系,让我们不至于出现大的失误,有了这个稳定阀,我们的组织就是安全的。”
值得一提的是,去年下半年,西门子IA/DT/BT对62个地区办事处进行了一次集体会诊。这个被公司内部评价为“融会了西门子几乎所有精英的智慧”的举措,在汇总各地办事处实战经验的同时,从外部请来专业人员,设定一个办事处的理想业务状态;然后,总部对每个办事处进行测评,把测评结果和理想状态进行对比,从战略角度、人员配置和业务发展各方面提出意见,反馈给地区办事处经理;地区办事处经理由此提出各自的整改计划,如果能够通过总部的第二轮评判,就可以实施。
作为这次集体会诊的参与者,李东把“办事处的理想状态”评价为“西门子自创的、拥有西门子特色、能够服务于西门子办事处的一套经验”。不管是他此前负责的西北地区还是如今的东北大区,都有不少办事处位置比较偏远,“他们以前没有机会获得西门子这么多有经验的人的诊断”。李东认为,中国市场的变化太快,这样的会诊有利于办事处及时分享经验以及调整业务安排。
据王海滨介绍,目前各地办事处都已进入到整改计划的实施阶段。在衡量办事处专业化程度时,西门子重点关注的是办事处经理,包括其领导力和塑造的团队文化、对所负责市场的了解程度以及开展业务的战略思维能力;对于办事处经理开展业务的能力,西门子又以其如何设定目标、如何把目标分解给团队、如何管理组员、如何协调内部资源以及和上层组织实现良好沟通等坐标系进行具体评估。
在西门子(中国)工业产品与系统销售北方区的总经理张天贵看来,区域经理的职责就是从业务角度给予组员方向引导,以实现公司整体战略与实际销售服务工作的协调一致。“但是这个方向在具体工作中怎么来定义,怎么才是正确的,这就考验经理自身的素质以及他听取并客观分析其他人意见的能力。”同时,为提高战斗力,区域经理还必须关注员工职业生涯的培养,进行有效的激励。“这是一个系统化的工程,本身就能看到公司和公司的差别、集团和集团的差别、部门和部门的差别。最后你会发现,所有的差异都是人的差异。”张天贵说。
“西门子在中国设立如此众多的区域办事处,就是为了通过由最前沿的战士组成的最灵活的一线战斗小组,实现‘服务客户零距离’的目标。”
——西门子(中国)高级副总裁、工业产品与系统销售总经理施铭德
对于任何一家公司来说,“人的差异”确实是一把双刃剑。一方面,它可能会导致策略执行的变形,另一方面,它也有利于组织对于市场变化进行快速反应。对于西门子IA/DT/BT来说,后者显得尤为重要。
作为62个地区办事处的统领者,西门子(中国)高级副总裁、工业产品与系统销售总经理施铭德(Thomas Schmid)每周都要去拜访各区域办事处,与同事和客户们讨论一些针对性的话题,了解他们的所思所想。他对《商务周刊》说:“我面对的并不仅仅只是5个大区总经理。”
施铭德把区域办事处的一线销售人员称之为“最前沿的战士”,他们既要从西门子角度考虑问题,更要善于从客户角度换位思考。“在西门子的传统优势行业,销售人员已经具备了很丰富的经验和知识,可以直接跟客户讨论和解决技术问题。而在一些新兴行业,我们则成立了专门的专家团队,与产品人员和销售人员一起探讨解决客户的问题,但销售人员仍然是与客户之间的联系纽带。”他说,“通过与客户建立伙伴关系,销售人员了解到的一些客户理念和方法,不但有利于帮助客户提升竞争力,还能对西门子的产品和市场决策起到重要作用。”
2003年的时候,IA&DT的前身,即当时的西门子自动化与驱动集团,在中国还只有29个办事处。到2008年,它已经在62个城市设有办事处,覆盖中国所有的省会城市。施铭德说:“西门子在中国设立如此众多的区域办事处,就是为了通过由最前沿的战士组成的最灵活的一线战斗小组,实现‘服务客户零距离’的目标。”这也是西门子在中国特有的概念,何维克说,“这是我在中国学习到的内容。”
地区办事处首先会参与到公司整体策略的制定。西门子(中国)工业产品与系统销售华南区总经理夏伟中承认,对跨国公司来讲,中国市场策略肯定要从属于全球的长期战略,地区办事处需要在全球的产品中选择出适合中国市场的产品,然后和全球的产品部门共同讨论包括产品定位、销售渠道等一系列市场策略。“但这个市场策略也并非一成不变,而是根据具体的销售情况、竞争对手的相应策略等进行动态调整。”他感慨到,“每年像打一场仗一样。”仗打完了还有很重要的一项工作,就是复盘。夏伟中解释说,尤其是对那些丢掉的重点客户和重点项目,更要通过复盘总结失败原因,再反馈给产品部门,最终汇总提交德国总部。
为了实现与客户的“零距离”,IA/DT最近两三年开始推出流动性的展览会,2008年在海南博鳌举办了一次西门子自动化峰会,今年又于世博会期间在苏州举办了西门子工业论坛。这些拉近西门子与客户距离的活动,均有赖于地区办事处的支持。地区办事处也会放大这类展会、论坛的影响力。即使去年遭遇全球金融危机的情况下,西门子仅在东北大区就举行了近百场推广会。地区办事处在日常工作中的一些做法,比如与大客户进行人力资源管理的分享,帮助客户学习西门子的一些先进管理经验,也都有利于把“服务客户零距离”落到实处。
作为一线的战队,区域办事处当然还承担着“收集情报”的责任。在这个环节,西门子同样有一个三维体系,一维是区域办事处,一维是产品部门和市场部,一维是工厂。每一维首先确定自己的职责,各司其责,然后形成良好互动。西门子(中国)工业产品与系统销售华东大区总经理王平总结为:“我们要在所负责的领域摸清市场情况,及时反馈给总部或者专家进行会诊。根据会诊结果,我们再制作出强有力的‘武器’和‘弹药’。由此我们在竞争中才能有取胜的把握,同时不断满足客户的需求。”
李东在接受《商务周刊》采访时也强调了一线战斗小组呼唤炮火的重要性:“因为我们卖的是高技术附加值的产品,销售人员都有比较强的技术背景,所以他们听得懂客户的需求。当客户需求产生变化后,我们有一个流畅的通道让销售人员把信息反馈给办事处的产品经理,产品经理再定期跟总部的产品经理和研发部门反馈。”
作为在自动化和驱动领域工作了20多年的资深工业人,张天贵曾经一手建立了西门子(中国)的成套设备商业务(OEM)。这也是西门子为配合中国工业客户的成长,从单一产品为导向转变为提供产品集成方案的“先机”之举。
“表明上看,面对客户的销售员工只有一个人,实际上他身后站着公司内部的很多人。”他说,“反馈客户需求是销售部门的重要责任。这对一线人员的要求非常高。他首先要善于沟通,获得客户的认可;其次,要能敏锐地捕捉到客户的需求及其变化;此外,他对西门子的产品和系统、竞争对手的情况乃至整个行业趋势都要有充分了解。我们每年要为销售人员进行很多培训,就是希望能最终培养出通才型的销售人员。”
与此同时,西门子的产品研发也可以借助地区办事处的力量进行实战演练。如果有新产品出来,地区办事处可以请客户试用,再把客户试用数据和产生的新需求反馈给研发部门。这不但对产品的进一步定型起到了推动和指导作用,反过来也给用户带来很大的好处。张天贵表示:“西门子中国的一些客户已经在国际上具有很强的话语权了。从我们这些产品提供商角度来讲,双方合作进行产品研发的情况这几年也越来越多了。”
“我的任务是发现中国市场的特点,进行投入,生产出适合中国市场的产品,更好满足中国客户需求,同时把市场做大,进入其他国家。这是一个纯粹的‘商人’概念,但我们也同时是桥梁,通过自己的经验来引导西门子全球规则与中国本土规则的沟通,以我们所代表的中国基因提升整个全球公司组织结构的效率。”
——西门子(中国)楼宇科技集团总经理安晓杰
西门子曾经经历过二战之后德国的快速发展,当面对快速发展的中国市场时,它也并不陌生。早在1904年,西门子就在上海设立了第一家办事处,后来因为战火被打断。在等待了差不多40年之后,1974年,西门子接到来自新中国的第一笔订单。1982年,西门子北京代表处成立,紧接着又成立了上海、广州和大连三个办事处。这之后的28年里,西门子(中国)亲身经历了中国飞速成长为一个经济大国的历史,两者相互成就,互为支点。
十几年前刘志生加入这家令人倾慕的著名外企时惊奇地发现,西门子执意于要变成“中国的西门子”。他对《商务周刊》回忆到:“当时人们很难理解。在那个时代,如果说你是一家西德公司的话,产品的认可度更好,在中国也会更加好卖。”
今年5月14日,国家总理温家宝在视察西门子电气传动有限公司时,将其称为“一家中国企业”。“这是让西门子最感动的话,也是对西门子过去十几年历史的一个认可。”如今已成为西门子(中国)工业产品与系统销售西南区总经理的刘志生说,“现在回过头看,这是很有远见的一件事。”
一个有意思的细节是,西门子(中国)的所有外国员工都有一个不错的中文名字,不少人能熟练的使用筷子。来到中国的6年时间,也足以让何维克的汉语水平有突飞猛进的提升。今年的新年晚会上,他用中文发表了一段致辞。
在本土化的概念下,西门子还有一个突出的变化,就是中高管理层中中国人的面孔越来越多。五年前西门子工业领域这五个大区总经理中还只有两个中国人,现在五个都是中国人;而现在工业自动化、驱动技术、楼宇科技三个集团负责人中其中的两位——工业自动化集团的王海滨和楼宇科技集团的安晓杰,都是西门子在中国一手培养起来的本土高管。
在王海滨看来,过去的若干年里,西门子(中国)的重点在于销售人员、市场人员和管理人员的本土化,以及实现本地化生产,虽然取得了不小的成绩,但为了应对中国市场未来的发展需求,公司还需要花大气力去提升研发和工程人员的本土化程度。
对于自己在西门子(中国)的角色定位,安晓杰认为:“我的任务是发现中国市场的特点,进行投入,生产出适合中国市场的产品,更好满足中国客户需求,同时把市场做大,进入其他国家。”他把这个任务变成为“一个纯粹的‘商人’概念”,他补充说:“我们也同时是桥梁,我们有和外国同事工作的经历,在德国工作过,这是非常重要的国际化经验。所以,我们的另一个任务是争取理解双方立场,通过自己的经验来引导西门子全球规则与中国本土规则的沟通,以我们所代表的中国基因提升整个西门子组织结构的效率。”
这种对建立于全球DNA基础上的本土行动力基因的重视,也使得西门子这头大象在奔跑时更加轻盈。李东表示:“当本土化基因被一级一级传到区域,我们会本能的按照本地特色,再结合总部政策去做一些事情。”
西门子在推进产品研发方面同样有三个核心流程:一是产品生命周期管理(PLM),即如何定义一个新产品,如何研发和生产这个新产品,如何实现这个产品的不断升级换代,直至这个产品最终被淘汰;第二个核心流程是销售和市场营销(CRM),即如何把产品推向市场,如何进行产品的市场定位和客户定位等;第三个核心流程为供应链管理(SCM),即一个产品被研发出来之后对于原材料供应商和生产过程的管控。
“原来西门子在中国的业务重点是CRM和SCM。我们现在已经开始但还大有潜力可挖的是PLM。我希望大大加快西门子中国在PLM方面的本地化程度和能力。”王海滨说,“我们越是在产品生命周期方面取得进展,即根据中国客户的需求创新产品,就越能够被称为中国公司了。”
“除了产品的竞争力,我们的整体竞争优势在于,提供给客户的不是单个产品,而是一系列产品。这种保证了灵活性的整体创新,让西门子相当于一个工业领域的微软。”
——西门子(中国)工业产品与系统销售华东大区
总经理王平
实际上,自创立之时起,技术创新就是西门子不断前行的主动力。每年西门子工业业务领域的研发投入占其销售收入的 5% 以上,即使在去年的经济危机中,这一投入也没有受到丝毫影响。
在柯林斯的另一本畅销管理著作《从优秀到卓越》中,有一个经典的飞轮模式,其中“技术加速器”位于右下方,既是每一个卓越公司核心价值观的附庸,又是衡量一个公司是否具有成为卓越公司内在驱动力的重要指标。柯林斯在书中指出:“在每一个卓越公司诞生的过程中,我们都看到了技术的因素。”
由于业务复杂,西门子往往通过获得同一行业市场的规模利润以减少市场波动的风险,并且发挥技术优势。早在1997年,西门子就开始在中国市场力推全集成自动化(TIA)和全集成能源管理(TIP)。王平认为,目前这种创新理念已经有了非常成熟的产品和系统,也有了非常成熟的市场应用,“这也是我们从技术上与客户零距离、服务于客户的体现”。
这种基于一个平台的解决方案是西门子设计、研发和生产的生命线,有利于提高客户的黏合度。“除了产品的竞争力,我们的整体竞争优势在于,提供给客户的不是单个产品,而是一系列产品。无论是这个平台的扩展还是彼此之间的通讯连接,都具有更多灵活性,使得开发时间更短。而且,这些扩展和通讯必须相互兼容,相互连接。由此,西门子相当于一个工业领域的微软。”王平说。
王海滨也认为,尽管每个市场都有自己的特点,但这种区别不应被夸大。他表示:“一方面,随着中国经济发展水平和收入水平的不同提高,客户的需求也会不断提高,我们应该动态的去看待这个趋势。另外一方面,我们也在不断积极立足于本地研发,去理解现在中国的市场需求,然后开发一些更能够贴合这些需求的产品。”
为了加速中国市场的发展,西门子“MasterPlan 12/3”计划还提出了“驱动M3市场”的口号。所谓M3,即是面向中国的中端主流市场。西门子IA/DT/BT要推出的是基于SMART理念的产品。这一创新理念的具体解释是:Simple(简单)、Maintenance friendly(易于维护)、 Affordable(经济)、Reliable(可靠)、Time to market(及时上市)。这种创新特别适合新兴市场的客户需求,同时颇具推广至全球市场的潜力。
对于西门子IA/DT/BT来说,开发M3市场是一种把原来在高端市场的优势扩展到更大范围的做法。通过去除产品的一些复杂功能,IA/DT/BT可以把最为实用的应用提供给有相应需求的客户。
“我们认为,中端主流市场对质量的要求往往更高,如果考虑这些产品的应用环境就知道,我们的质量打不了折扣。这些客户更看重功能的适当性、用户界面的友好程度和可靠性。”安晓杰说,“但有一点是明确的,西门子永远不会争取金字塔的最底端,我们仍旧有质量和品牌认可度的要求。M3市场对价格敏感,同时也强调性价比,我们仍有信心在这个市场做一些努力。”
在他看来,对中端主流市场的开拓,也有利于充分利用西门子IA/DT/BT在中国的销售组织架构。“我们的销售体系已经具备比较高的覆盖,如果能够满足客户的所有需求,那就能把我们拥有的优势最大化。”
尽管如此,驱动M3市场对于西门子来说依然是一种创新。“中国企业在工业的各个领域已经基本发展起来。我们不能再像以前那样,而是需要在保持技术领先的同时想办法降低成本,但是这个成本的降低永远都不能够成为降低质量的借口,归根到底,我们还是要捍卫西门子这个品牌。”安晓杰说,“不同的市场和不同的产品线上,客户有不同的需求。也许条条道路通罗马,但每条道路在哪儿,我们仍然还在探索中。”
或许我们已经无法考证现代公司产生的精确时间。但自从公司这种组织形态出现,管理学家和企业家们便一直在孜孜不倦地探索一个伟大而长盛不衰的公司的成长路径。大部分时候,人们更关注公司如何传导战略、如何保持各部门执行力等从上往下的内容。而研究众多“基业长青”的公司可以发现,成为庞然大物即使不是公司成长的唯一途径,也是它们持续发展后的最主要结果。想要持久卓越的公司接下来必须解决两个方面的问题:一方面是如何实现公司的整体化;另一方面是如何激发子系统的潜力,让它们的发展带动整个系统更好前进。这也是公司在规模与效率之间寻求平衡的核心途径。
作为一家百年老店,西门子并不缺乏让大象跳舞的经验。但在这个瞬息万变的市场,随着规模的不断壮大,它反过来又需要每个子系统基于各自领域而对公司目标进行不断发展和进步,进而真正成就公司的持久卓越。作为西门子的支柱业务和主要利润增长源,西门子IA/DT/BT正肩负此重任。可以说,只有当每个子系统本身就可以被称之为卓越的时候,这家公司才能真正成为一家持久卓越的公司。
“可持续发展”的西门子之道
——访西门子(中国)有限公司执行副总裁、东北亚区工业领域总裁何维克
《商务周刊》:在“西门子工业论坛”上,西门子一直在强调“可持续发展”。这不是个新话题,西门子如何从自己的角度给予“可持续发展”属于自己的诠释?
何维克(Peter Herweck):如同论坛的主题“创新共筑未来”一样,在提高能效、降低污染已成为工业行业发展趋势的今天,西门子凭借先进的绿色工业技术,致力于为广大客户进一步提高生产力、增加灵活性、改进效率,进而创造可持续价值。这种可持续发展体现在三个方面,即客户的可持续发展、西门子公司的可持续发展以及社会的可持续发展。
对客户来说,西门子在过去的160多年中,和我们的客户已经建立了长期的合作关系,并且未来这种关系还会持续下去;对于西门子而言,可持续发展也是一个重要的战略,在未来几十年都要坚持下去,具体而言就是我们会在保持技术领先的同时,在市场上推出更多可持续发展的产品和解决方案;社会的可持续发展可以通过两个领域来实现,一个是西门子能够提供的节能解决方案,还有一个就是政府正在大力提倡的低碳经济。
《商务周刊》:那么,在您看来,作为行业领导者,西门子为此做了哪些值得自豪的努力和贡献?
何维克:为了实现这些可持续发展,西门子很早就开始了努力。比如早在100多年前西门子就发明了电动车,虽然这款电动车没有批量生产,但我们依然保留和发展相关的电机和驱动技术,这些技术可以同时应用于混合动力车和电动车。目前,中国政府正在大力推动电动车的发展,并且在制定相应的产业发展规划。我们将重新把电动车技术带到中国市场,并且进行相应的技术革新。未来两到三年,我们将通过一系列策略积极推动混合动力车、电动车以及其他新型动力系统的上市。此外,西门子还在大力开拓与智能电网相关的业务,这也是目前的一个行业热点。由此可见,在有关可持续发展的技术方面,西门子的反应非常迅速。
《商务周刊》:西门子在全球已经有超过160年历史,在新中国的业务开展也有将近30年。除了业务层面的持续发展,西门子如何在内部实现自身的持续发展?
何维克:如果要归纳西门子的成功经验的话,首先我们是一家全球公司,在全球整合资源、配置资源;其次我们非常重视创新,并且通过创新为我们的客户带来竞争优势。我认为可以从另一个角度来解释创新。当公司创造一种新的产品,为客户带来切身价值,客户会觉得非常的兴奋,希望购买这个产品;但如果这个产品并没有给客户带来价值,而仅仅是给自己公司带来价值的话,并不能持续下去。所以,创造可持续价值的技术才是创新。
除了矢志创新,西门子的成功还来自于公司核心价值观的其他两个方面,即追求卓越和勇担责任。我们要在全世界范围内寻找最顶级的人才,包括最好的工程师、最好的销售和研发人员以及最好的管理层,由此给客户提供最好的服务。我们还要不断保持技术领先,通过不断的创新切实为客户创造可持续的价值。同时,我们也是一个负责任的企业,我们要对员工负责,对社会负责。
《商务周刊》:西门子是一个非常成功的国际巨头。在进入中国后,您如何实现保持西门子传统优势与适应本土市场之间的平衡?
何维克:最重要的还是人才。我们首先打造一个全球网络,在全世界寻找优秀人才,在进入到不同国家和地区之后,还要根据当地需要招聘当地的人才。每个地区一定要有具有非凡影响力的团队,能在地方性的决策过程中起到重要作用。也就是说,当地的管理团队不是每一件事情都要请示总部。这有利于我们保持组织的灵活性,实现对市场的快速反应。
西门子的“第5级经理人”
《从优秀到卓越》一书中,“第5级经理人”是一个卓越企业对于其管理层的标杆要求。生存于中国土壤的西门子IA/DT/BT在打造“第5级经理人”时能否寻找到更多适应本土的基因
在几乎只花了一秒钟就接受公司任命的那刻,何维克并没有想到,中国是他在海外工作最长时间的地方。此前,他还曾在日本和美国担任过软件开发、营销及全球业务经营等多种职务。“这些不同国家的工作经历让我吸收到更多的管理经验,比如德国人的严谨、日本人对细节的重视和美国人总是喜欢推着别人前进的做事风格。”他总结说。
这位西门子(中国)最高管理层中的“少壮派”代表很放松地坐在沙发里,但说话语速飞快,仿佛时刻准备着在被提问的第一时间做出反应。作为西门子(中国)工业领域最高负责人,他在第一次露面时首先告诉下属的就是:“I'm tough but fair (我很强硬,但很公平)。”
“我是一个要求非常高的人。”何维克说,“但如果我觉得下属能够应付这个挑战的话,我会给他一些自由空间。”
从何维克身上,我们可以看到不少“第5级经理人”的特质,比如说雄心勃勃但把公司的利益放在第一位、不管有多困难都会永往直前、决不降低标准、培养接班人为公司取得更大的成功打下基础,等等。在柯林斯所著的《从优秀到卓越》一书中,这种“第5级经理人”是一个卓越企业对于其管理层的标杆要求。他们并不等同于“公仆式的领导”,通常被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染,投身到建立卓越公司的宏伟目标中。他们还表现出一种工人式的勤劳——比起表演的马,他们更像拉犁的马。当然,真正意义上的“第5级经理人”并不只局限于金字塔最顶端,而是代表着一个强有力的经理团队。在管理学家看来,一个组织如何激发员工身上的“第5级经理人”潜质,是这个公司是否卓越的关键所在。
对于西门子来说,超过160年的厚重历史已足以让它沉淀出一套严密的人力资源体系。在中国,从刚进入时数十名员工间的“传、帮、带”,到现在完全移植全球的人才培养架构,西门子的管理团队也正出现越来越多的中国面孔。而何维克和他的团队面临的新考验是,生存于中国土壤的西门子IA/DT/BT能否寻找到更多适应本土的基因。
训练有素
卓越公司总是训练有素,这标志着公司实现从优秀到卓越的跨越之后进入3个更开阔的阶段:训练有素的人,训练有素的思想,训练有素的行为。我们不妨把总在应对内外部挑战的公司想象成一支军队,只有通过不断训练,强化作战单元的执行力和冲锋能力,公司才能不断攻克目标。
何维克承认,他总是在不断寻找有领导潜质的员工。对于这样的人才,西门子不但会委以重任,还会为其规划职业计划,并提供其晋升所需要的能力培训。“西门子全球CEO所负责的重点培养对象大概会达到500人左右,一级一级分配下来,到我这个层面,负责重点培养的对象有30—40个人。”何维克说,“我们通过这样的结构不断挖掘中层经理人的价值。我希望的结果是,每当一个级别的经理晋升时,他的上级和下级都能同时晋升。”
为了最大限度激发员工潜力,西门子建立了一个金字塔形的人才发展与培训架构,以保证员工从入职到晋升的每一步都能获得及时的培训。这个金字塔从下往上分别为:新员工培训和“Sales 100”项目、团队领导发展培训、管理能力培训、领导力培训和人才评估与发展项目等。西门子同时为员工提供在线培训系统。所有培训又包括三类课程:专业知识的培训、提高工作有效性的培训和领导力的培训。
“Sales 100”是一个针对加入西门子销售团队的高校毕业生的培训,为期一年半到两年。“通过‘Sales 100’可以让新员工更加了解西门子公司和西门子的产品,有更多实习机会,从而获得完整的在西门子工作的经验,迅速提高销售技巧。”西门子(中国)工业自动化及驱动技术集团高级副总裁施铭德解释说,“这是一个按届培训的项目,每届同学之间的关系都非常熟,一直保持着联系,不断交换各地信息。这种良好的人脉关系意味着他们能更全面的了解我们的业务,并很容易获得其他部门和地区的支持和配合。”
在西门子对于高层管理人员的培训中,尤为值得一提的是人才评估与发展项目(Development Centre)。这是一个情景演练式的短期培训。在谈及相应经历时,西门子(中国)工业产品与系统销售东北大区总经理李东半开玩笑地对记者表示:“你会觉得就像是裸体坐在那儿让人评估,过程特别痛苦,收获也特别大。”
为测评员工在极端困难情况下解决问题的能力,人才评估与发展项目曾经设定了这样一个案例:假定员工为一个销售经理,卖的产品遭遇重要客户严重投诉,他需要去见客户方的老板。“我们遇到的情景是,员工一推开门,客户老板就大发雷霆,连开口的机会都没有。如何在这样的环境下解决问题,对个人的能力要求极高。”李东回忆到,“当时真的有同事被打击得整个过程手都没有离开门把手。”
这些情景设计,都是为了对高层经理的能力和潜力予以客观评价,由此形成的结论和建议随后反馈给他们,受培训的高管人员可以拿着这份报告与上级领导和人力资源部共同商讨,在接下来的实际工作中如何获得针对性的能力培养。
研究西门子的经理团队可以发现,他们绝大部分都是“血统纯正的西门子人”——主要职业生涯都在西门子度过,随着西门子的业务发展而成长。西门子(中国)工业产品与系统销售华东区总经理王平已经在公司工作了快20年。“西门子的做事风格已经潜移默化地植入到了我们这些同事的思想中。我们形成了一致的价值观、一致的业务想法和步调一致的管理风格等等。”他说。
科林斯认为,伟大的公司都十分推崇“自家长成的经理人”。他研究发现,“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中,只有4位CEO来自于外部”。 但对于一向提倡“自家长成的经理人”的西门子来说,近几年来也在发生某种变化。2001年才加入西门子的李东就属于组织里的“新鲜血液”——但如果放到西门子正在提倡的“多样化”大背景下,李东的“另类”其实又顺理成章。