百联集团成立于2003年4月24日,是由原上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团四个国有大型集团合并重组的大型国有商贸流通集团。实质上百联集团就是上海市属商业和物资两大系统的合并,基本涵盖了当今世界生产资料、生活资料的全部经营业态,资产总规模580亿元,经营总面积660万平方米,经过七年梳理整合,现在有510户大大小小的成员企业在经营,其中,集团直接控股并管理五户上市公司,拥有以上海为中心的辐射长三角、连接全国25个省、直辖市7 500家商场和超市,从业人员25万。百联旗下荟萃一大批商业知名企业,如:上海第一百货商店、永安百货、华联商厦等等百货公司;拥有联华超市、华联超市、世界联华、快客便利等连锁企业;有上海旧机动车交易市场、上海有色金属市场、上海燃料总公司、木材总公司、金属总公司、化纤总公司等流通企业;有上海第一药品商店,亨得利钟表;还有上海乃至中国两大拍卖行上海国际拍卖行和上海拍卖行。近年来,以百联命名的企业在上海如雨后春笋般出现,比如说上海百联南方、上联汽车、百联汽车、百联油库、百联房产、百联物流、百联电器等一些购物中心。近年来,在杭州、重庆、成都、武汉、沈阳、哈尔滨、长沙、无锡等地相继开出以百联为商号的大型或超大型购物中心,基本上都成为当地商业的新地标。2009年,百联集团经营规模实现了1 750亿元,利润总额18亿元,上交税金20亿元,在中国企业500强中名列第26位,在上海企业100强中,名列第三,蝉联中国商贸流通业第一位,被业界称之为中国商业上海编制的国家队、中国商业的超级航母。
　　
　　百联文化建设的特殊性
　　首先,百联的组建不是某一个企业的并购兼并行为而是政府推动的结果。百联集团的组建是上海市委市政府应对我国加入WTO以后、全面开放零售业市场和服务贸易领域带来的严峻挑战,做强做大国有流通产业,增强国有经济影响力、控制力和活力的理性选择;是上海实施国际经济、金融、贸易、航运四大中心的国家战略的重要组成部分;是在上海市政府强势推动下,市属商业和物资两大系统的充分洗牌。现实告诉我们,商业虽然不是高科技产业,不好和飞机、坦克、航天比,但是它上端连着制造业,下端连着广大消费者,同样事关国家经济安全。试想我们国家的商业如果统统被美国沃尔玛、德国麦德龙、法国家乐福、英国欧尚等跨国企业所控制,那将会是什么局面?
　　其次,百联的组建最难的是人的安置。百联集团的组建,是由原来的四个正厅局级单位变成一个集团,庙虽然大了,但是需要的方丈少了,33位局厅级干部,市委组织部给百联集团确定的领导班子成员只有9人,也就是说,有24个厅局级干部失去原来职位。市委组织部和国资委先后调离了几位,有的去其他单位做董事长、副董事长。调来调去最后还是有12位没摆平,怎么办?百联集团花600万元聘请美国著名的咨询公司麦肯锡为其做战略咨询。麦肯锡把百联的业态划分为8个事业部、4个中心。由这12位局级干部去担纲,他们原有的待遇不变,只是名称不再是百联副总裁。除了这个层面以外,还有500多位相当于正处级的干部,也多数没有了原来的职位,众多干部想不通,矛盾比较突出。
　　这就要求组建后的百联集团必须理顺人心,即通过文化的融合和重组理顺情绪,释疑解惑,包容凝聚,统一思想,解决精神状态的问题。从一定意义上讲,百联集团重组的过程,既是原四大集团文化模式被打破的过程,也是不同文化互相融入、互相渗透、包容并进的涅槃过程,又是充满理性化、人性化、柔性化文化模式的形成和发展过程,更是全新的百联文化平台的构建和再造的过程。
　　
　　百联文化融合的三大特点
　　组建7年来,百联集团一贯奉行党的思想政治工作、精神文明建设和企业文化三位一体的建设方针,弘扬共性,张扬个性,上下联动,推进思想统一、文化融合。对外我们是旗帜一面,我们有一个共同的名字叫百联。对内百花争艳,集团公司的文化辐射子公司、孙公司,子孙公司文化映衬烘托百联集团文化,最大限度减少文化冲突,尽最大努力促进百联集团和谐发展、可持续发展。
　　
　　第一,百联的部分理念是倒着做出来的。为什么倒着做呢?因为百联集团诞生本身就是倒着做的,在上海市委市政府强制推动下,百联是先有孙子,后有儿子,再有老子。按照常规做文化我们觉得很难做。上海市委市政府对百联集团的要求和定位就是建设中国第一、世界一流的大型商贸流通产业集团。我们将市委市政府对百联的这个定位,演绎为百联的愿景目标。集团成立不久,请麦肯锡给做战略咨询,他们帮助我们确定了服务创造价值这样一个核心价值观,继而百联集团主要领导相继提出我们是要以业务为导向、创新为核心、包容为特征的企业文化框架,接下来就是集团有关部门加以诠释,以各种形式高密度地宣传、灌输。如今,百联的愿景、目标、核心价值观等核心理念早已深入人心,真正成了百联的文化元素。
　　
　　第二,培育认同感和归属感,是百联文化建设的着眼点。这么多人,想法也多,怎么办呢?我们打出了一句比较有亲和力的口号:我们有一个共同的名字叫百联,对广大干部员工进行收心、融心。在这一句口号的引领下,我们组织策划了一系列的活动作载体和支撑。我们先后遴选了集团旗下具有历史人文积淀的上海商贸流通业标志性大店、名店为参观对象,先后组织了百名老干部看百联、百名共产党员看百联、百名统战人士看百联、百名女干部看百联、百名团员青年看百联、百名复转军人看百联、百名外地员工看百联、百名先进大学生看百联等系列活动,一切经费均由集团党委和工会支付。这几“看”受到所有人交口称赞,培育了他们的认同感和归属感。
　　第三,增强使命感和责任感是百联文化建设的着力点。为此,2006年和2008年百联集团自上而下开展了两次大讨论。2006年4月到7月开展了强化百联意识、塑造百联精神、成就百联事业为主题的大讨论。这一次大讨论主旨是增强各级干部的光荣感、使命感和责任感,提升集团的控制力。这一次大讨论,推动了两大实践,产生了两大实践成果。为了急速扩大百联的知名度和影响力,集团决定在百联集团上海和全国所有7 500家网点的店招上统一加冠百联集团的司标,要求一个月内7 500家店招全部加冠百联的店标,不管是国有全资还是控股的,统一加。下面很多反映,当时我解释为什么要加呢?原来上海第一百货商店或者是东方商厦只是一个名、没有姓,现在加上百联解决了有名无姓这个问题。大讨论期间,百联集团决定把仅在超市发放的电子卡,升级为百联卡,百联集团所有的门店统一成了百联卡,同时和上海市有关部门协调,又加载了水电煤气、电话费收费。百联的卡牛得不得了,仅次于银联卡,在上海位于消费卡第二。这次大讨论有两个文化成果,一是诞生了符合企业实际具有百联特点和个性的企业精神,叫遇强更强,诚信致远,诞生了百联的诗歌。第二次大讨论是2008年8月,增强忧患意识、创新意识的大讨论,也是在百联的关键时期,经过调研,我们清醒地意识到百联最大的困惑是大而不强,确实是很大,但是不强。第二个特点是整而不合,这么多年还没有形成核心竞争力。通过讨论,要求各级干部,既要做诊断,更要开处方,不仅找差距,更要谈思路、拿对策。2008年讨论最大的实践成果就是我们收购了上海实业持有联华超市21%的股权,使百联集团持有联华超市股权超过55%,超市板块全部装入了一个筐子。这次讨论的理论成果或者文化成果就是诞生了扛起振兴民族商业大旗的使命,营造了辛苦心不苦的人文环境。
　　百联文化融合与创新形成了激情在百联、事业在百联、活力在百联的三大品牌。活力在百联是共青团作主体,激情在百联是工会为主体,事业在百联是党组织为主体。内容和形式每年求变求新。
　　由政府推动重组的大型国有集团的文化整合和融合,是一个很大很难的课题,百联集团重组七年来的文化融合与重建还仅仅是一个序幕。文化融合与建设还是路漫漫其修远兮,使命光荣而艰巨、任重而道远。我衷心希望中国企业都能凭着文化的甘露茁壮成长,因获取文化的密码而基业长青!
　　
　　(本文根据作者在第三届中国企业文化百人学术论坛上的发言整理,未经本人审阅。大小标题为编者所加)
　　(责任编辑:罗志荣)