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“战略”一词最早来源于希腊语“strategos”，是由军事词汇演变而来，原指的是军事将领，后来也用于形容军事总督。1960年以前，“战略”一词主要用于战争和政治，而不是商业。真正的战略管理学科起源于20世纪50年代至60年代。在众多早期贡献者中，最有影响力的是彼得·德鲁克、菲利普·塞尔兹尼克、阿尔弗雷德·钱德勒、伊戈尔·安索夫和布鲁斯·亨德森。
彼得·德鲁克在1954年出版的《管理实践》一书中谈到了基本的战略问题：“……高层管理人员的首要责任是问一个问题：我们的业务是什么？并确保仔细研究并正确回答。”他写道，答案是由客户决定的。他建议应设定目标的八个领域，例如市场地位、创新、生产力、物质和财务资源、工人的绩效和态度、盈利能力、经理的績效和发展以及公共责任。
1957年，菲利普·塞尔兹尼克（Philip Selznick）最初使用“特殊能力”一词来指代海军如何试图将自己与其他军种区分开来，他还正式提出了使组织的内部因素与外部环境相匹配的想法。肯尼思·R·安德鲁斯（Kenneth R. Andrews）在1963年将这一核心思想进一步发展为我们现在所说的SWOT分析（态势分析法），其中根据业务环境中的机遇和威胁评估了公司的优缺点。
经过这些思想卓绝人士的论证与推广，从20世纪60年代开始，许多公司开始建立战略计划职能部门，以开发和执行公司战略的制定和实施流程。战略逐渐被定义为“确定企业的基本长期目标，并通过采取必要行动方针来分配实现这些目标所必需的资源”。通常我们会简单地将战略管理描述为两个主要过程：制定和实施。尽管在各类论述中有顺序描述或更多细分，但实际上这两个过程是迭代的，并且为彼此提供输入。
战略三部曲
除去公司董事会，以及高级管理层召开的方向性战略会议以外，我们会看到战略管理其实主要包括三件事，即：计划、预算和绩效，笔者称之为战略三部曲。受益于战略诞生于军事的背景，这三部曲可以被形象地比喻为，树立作战目标（计划），配备作战资源（预算），评估作战成绩与激励（绩效），并且每年不断循环。
而战略风险是指未来的不确定性对企业实现战略目标的影响。我们在专栏的系列文章里已经提过，风险的本质是不确定性，而不是损失，因此，公司的战略风险管理，就是需要通过更加有效，甚至智能的信息传递方式来改变、提升战略执行中的管理能力，从而更好地规避、管理、快速解决这些“不确定”，从而避免损失。
有意思的是，在笔者以前帮助一些公司进行战略计划、预算与绩效的治理过程中，发现很多公司的战略执行管理是基于Excel的，过程中充斥着大量的表格，包括不同部门的、不同版本的。事实上，这些重要的信息基于Excel来进行沟通，本身就是带有风险的―首先Excel的版本有很多，需要耗费大量的时间进行整理；其次，Excel流通过程中有人为篡改的可能性，甚至是人为失误填错的操作风险。由此带来的负面效果是，往往收到这些Excel的部门负责人会很痛苦，需要填写大量的表格，并且不断的确认，耗费大量的时间与精力，还有可能存在疏漏和隐患。有些公司甚至从半年前开始制订计划，但一直拖到第二年的期中才最终确定，过程中不断修改，充满了不确定性。另外，这些用Excel形式呈现的计划，往往也需要一些专门人员进行设计、分发、汇总、确认，甚至有些公司会专门设置一个部门来处理这些“杂事”。其实无论计划也好，预算也好，甚至绩效，我们都需要更加强大并且简洁的信息化工具来支撑，减少战略制定的周期，并且能够快速响应一年当中发生的战略变化。
首先我们需要建立能快速在三个重要部门当中进行沟通的工具，即横跨销售市场、财务以及人力资源。传统使用Excel的缺点是无法形成统一的信息来源，那么如果我们能让Excel仅仅只是充当一个信息输入输出的客户端，而里面存储的所有信息都会实时通过网络汇总到后台强大的数据库当中进行统一计算，那么是不是可以加快战略计划、预算和绩效的数据处理时间呢？这就需要建立信息化的战略管理系统，包括销售计划绩效管理，以及财务预算管理，并且对接人力资源管理，从而快速实现战略管理信息化的价值：
从影响力低、效率低的Excel电子表格流程变迁到一个快速、高度参与的销售绩效与财务预算管理系统；
从静态的计划、预算、绩效变迁到动态的、横向的、滚动的计划、预算、绩效管理；
从以财务为中心的计划、预算管理方式，变迁到跟业务指标、企业运营挂钩的计划、预算、绩效系统。
这样整个企业战略执行可以完全基于透明的系统实施―首先，销售计划绩效管理，可以看到每个部门，甚至每个人正在跟进的客户或项目，既得收益与预期收益一目了然，这样销售管理可以最大程度基于过去的绩效情况制定新的销售目标和任务，并且通过更好的管理奖励计划和更智能的管理销售区域和配额，提高销售业绩和运营效率。其次，这些计划制定以后，财务也可以通过预算管理系统快速匹配相应批准的优先级预算，并且通过实时连接营销与人力系统，了解实际预算支出与新的预算需求，然后进行预算的滚动调整，从而动态响应公司战略变化。最后，所有的结果都汇总到绩效系统，然后通过管理层进行绩效打分和确认，形成最终的绩效，再让财务进行及时的现金激励。
这样的智能化推进是否存在必要性？从笔者亲历的战略管理信息化变革中可以看到答案。澳新银行是澳洲第三大银行，业务覆盖整个亚洲和大洋洲，在没有实现高效的信息运作之前，其绩效系统与财务系统之间每年都存在大量的金额差异―也就是实际发放的现金激励与绩效结果应该发放的金额会有一定额度的差异―而这个差异甚至每年在数万美元之内都是被公司默认接受的，成为公司的沉没损失，这也算战略风险比较直观的显性代价。
增加准确的战略预测 有效地管理风险一直是最成功的公司的试金石。但是，在当今充满风险的商业环境中，高管们很难相信他们的计划和策略会按预期实现。一个很大的原因是，战略风险―那些影响或由业务战略决策造成的风险―可以比以往任何时候都更快地受到打击，这是由迅猛的业务趋势和诸如社交媒体、移动信息和大数据之类的技术创新所加速的。在创新曲线上落后的公司可能很快就会成为创新破坏的牺牲品。
可口可乐公司企业风险管理总监Phil Maxwell说：“过去，如果发生某些风险，一家公司可能需要一个新闻周期来做出回应。而现在，风险的速度变得如此之快，因此必须有响应速度比过去更快的准备。与三四年前相比，这是当今最大的差异之一。”
另外，除了这些创新带来的不确定性战略风险以外，战略风险通常是组织为了扩大，甚至长期持续生存而可能必须承担的风险。例如，与开发新产品相关的风险可能非常巨大？ 技术可能不稳定，公司所面临的竞争可能会严重限制销售。但是，替代策略可能是在成熟市场中坚持使用产品，而这些市场的销售是静态的，最终可能会下降。
公司可能会在短期内面临其他战略风险，但会采取措施在更长的时间内降低或消除这些风险。此类风险的一个很好的例子是，公司生产中使用的关键原材料的全球供应波动，问题可能是全球性的，企业可能无法通过短期更换供应商来避免。但是，通过长期重新设计生产流程，可以减少或消除对材料的依赖。
例如TCL公司的电视机制造业务，在近期公布的公司2019年中期业绩报告显示，上半年TCL公司全球电视机整体销售量达到1553万台，同比增长17.9%，电视机出货量市占率达14.3%，稳居全球前二；其中TCL品牌电视机销量达1031万台，同比增长33.1%，市场份额居全球第三。并且日本东芝、中国小米和乐视电视都是由TCL进行代工制造。但是整个制造供应链过程中，该业务战略管理受屏幕价格波动影响较大，甚至需要及时反映到终端销售的成本当中。所以，TCL屏幕供應的预测就显得尤为重要了。
另一个需要预测的部分就是销售绩效，因为销售绩效的整体变化是会严重影响未来公司战略部署的。所以，销售绩效必需实时与销售管理进行连接，在系统设置上销售绩效系统（Sales Performance Management S P M）需要与客户管理管理系统（C u s t o m e r Relationship Management CRM）进行集成，从而更好地进行销售分析跟踪与监控，通过高级分析的引入，结合客户数据可以预测销售成功率，以及模拟销售计划变更的影响，快速形成对于销售计划和活动的深度洞察，从而在销售计划层面也可以最大程度地降低销售变动带来的战略执行风险。
因此，在外部市场创新预测、关键材料供应预测，以及销售绩效预测三个方面，都是战略管理预测需要关注的重点。谷歌是世界上最成功的公司之一，2017年他们的收入超过了1000亿美元。一家免费提供大部分产品的公司如何做到不足20年的时间，就从一家创业公司发展成为行业内最赚钱的公司之一？使谷歌如此成功的秘诀是什么？众所周知，谷歌通过向网站投放广告赚取了大部分利润，该业务在2011年占谷歌收入的96%。该行业的竞争者包括微软和雅虎等公司，但它们的表现始终被谷歌超越。谷歌的优势在于广泛运用高级的数据分析来确定哪些主机网站最有可能吸引感兴趣的客户为其广告主带来流量。战略管理的智能化变革有许多可从谷歌学习的经验教训。
如今，大多数成功的企业都在应用数据分析原理来创造竞争优势，并提高运营效率。在外部技术创新上进行技术评估与预测，引入新兴信息技术，避免机会成本；在关键原材料上进行价格预测，避免波动性带来的不确定性；在销售领域，数据分析可用于识别趋势，提高销售成功率和增加收入。这些都是有效战略管理的范畴，通过提供战略管理的数据洞察能力，从而最大限度避免战略风险带来的损失。
强化战略管理的信息化过程，增加战略预测能力，是管理战略风险的最佳实践建议。
彼得·德鲁克在1954年出版的《管理实践》一书中谈到了基本的战略问题：“……高层管理人员的首要责任是问一个问题：我们的业务是什么？并确保仔细研究并正确回答。”他写道，答案是由客户决定的。他建议应设定目标的八个领域，例如市场地位、创新、生产力、物质和财务资源、工人的绩效和态度、盈利能力、经理的績效和发展以及公共责任。
1957年，菲利普·塞尔兹尼克（Philip Selznick）最初使用“特殊能力”一词来指代海军如何试图将自己与其他军种区分开来，他还正式提出了使组织的内部因素与外部环境相匹配的想法。肯尼思·R·安德鲁斯（Kenneth R. Andrews）在1963年将这一核心思想进一步发展为我们现在所说的SWOT分析（态势分析法），其中根据业务环境中的机遇和威胁评估了公司的优缺点。
经过这些思想卓绝人士的论证与推广，从20世纪60年代开始，许多公司开始建立战略计划职能部门，以开发和执行公司战略的制定和实施流程。战略逐渐被定义为“确定企业的基本长期目标，并通过采取必要行动方针来分配实现这些目标所必需的资源”。通常我们会简单地将战略管理描述为两个主要过程：制定和实施。尽管在各类论述中有顺序描述或更多细分，但实际上这两个过程是迭代的，并且为彼此提供输入。
战略三部曲
除去公司董事会，以及高级管理层召开的方向性战略会议以外，我们会看到战略管理其实主要包括三件事，即：计划、预算和绩效，笔者称之为战略三部曲。受益于战略诞生于军事的背景，这三部曲可以被形象地比喻为，树立作战目标（计划），配备作战资源（预算），评估作战成绩与激励（绩效），并且每年不断循环。
而战略风险是指未来的不确定性对企业实现战略目标的影响。我们在专栏的系列文章里已经提过，风险的本质是不确定性，而不是损失，因此，公司的战略风险管理，就是需要通过更加有效，甚至智能的信息传递方式来改变、提升战略执行中的管理能力，从而更好地规避、管理、快速解决这些“不确定”，从而避免损失。
有意思的是，在笔者以前帮助一些公司进行战略计划、预算与绩效的治理过程中，发现很多公司的战略执行管理是基于Excel的，过程中充斥着大量的表格，包括不同部门的、不同版本的。事实上，这些重要的信息基于Excel来进行沟通，本身就是带有风险的―首先Excel的版本有很多，需要耗费大量的时间进行整理；其次，Excel流通过程中有人为篡改的可能性，甚至是人为失误填错的操作风险。由此带来的负面效果是，往往收到这些Excel的部门负责人会很痛苦，需要填写大量的表格，并且不断的确认，耗费大量的时间与精力，还有可能存在疏漏和隐患。有些公司甚至从半年前开始制订计划，但一直拖到第二年的期中才最终确定，过程中不断修改，充满了不确定性。另外，这些用Excel形式呈现的计划，往往也需要一些专门人员进行设计、分发、汇总、确认，甚至有些公司会专门设置一个部门来处理这些“杂事”。其实无论计划也好，预算也好，甚至绩效，我们都需要更加强大并且简洁的信息化工具来支撑，减少战略制定的周期，并且能够快速响应一年当中发生的战略变化。
首先我们需要建立能快速在三个重要部门当中进行沟通的工具，即横跨销售市场、财务以及人力资源。传统使用Excel的缺点是无法形成统一的信息来源，那么如果我们能让Excel仅仅只是充当一个信息输入输出的客户端，而里面存储的所有信息都会实时通过网络汇总到后台强大的数据库当中进行统一计算，那么是不是可以加快战略计划、预算和绩效的数据处理时间呢？这就需要建立信息化的战略管理系统，包括销售计划绩效管理，以及财务预算管理，并且对接人力资源管理，从而快速实现战略管理信息化的价值：
从影响力低、效率低的Excel电子表格流程变迁到一个快速、高度参与的销售绩效与财务预算管理系统；
从静态的计划、预算、绩效变迁到动态的、横向的、滚动的计划、预算、绩效管理；
从以财务为中心的计划、预算管理方式，变迁到跟业务指标、企业运营挂钩的计划、预算、绩效系统。
这样整个企业战略执行可以完全基于透明的系统实施―首先，销售计划绩效管理，可以看到每个部门，甚至每个人正在跟进的客户或项目，既得收益与预期收益一目了然，这样销售管理可以最大程度基于过去的绩效情况制定新的销售目标和任务，并且通过更好的管理奖励计划和更智能的管理销售区域和配额，提高销售业绩和运营效率。其次，这些计划制定以后，财务也可以通过预算管理系统快速匹配相应批准的优先级预算，并且通过实时连接营销与人力系统，了解实际预算支出与新的预算需求，然后进行预算的滚动调整，从而动态响应公司战略变化。最后，所有的结果都汇总到绩效系统，然后通过管理层进行绩效打分和确认，形成最终的绩效，再让财务进行及时的现金激励。
这样的智能化推进是否存在必要性？从笔者亲历的战略管理信息化变革中可以看到答案。澳新银行是澳洲第三大银行，业务覆盖整个亚洲和大洋洲，在没有实现高效的信息运作之前，其绩效系统与财务系统之间每年都存在大量的金额差异―也就是实际发放的现金激励与绩效结果应该发放的金额会有一定额度的差异―而这个差异甚至每年在数万美元之内都是被公司默认接受的，成为公司的沉没损失，这也算战略风险比较直观的显性代价。
增加准确的战略预测 有效地管理风险一直是最成功的公司的试金石。但是，在当今充满风险的商业环境中，高管们很难相信他们的计划和策略会按预期实现。一个很大的原因是，战略风险―那些影响或由业务战略决策造成的风险―可以比以往任何时候都更快地受到打击，这是由迅猛的业务趋势和诸如社交媒体、移动信息和大数据之类的技术创新所加速的。在创新曲线上落后的公司可能很快就会成为创新破坏的牺牲品。
可口可乐公司企业风险管理总监Phil Maxwell说：“过去，如果发生某些风险，一家公司可能需要一个新闻周期来做出回应。而现在，风险的速度变得如此之快，因此必须有响应速度比过去更快的准备。与三四年前相比，这是当今最大的差异之一。”
另外，除了这些创新带来的不确定性战略风险以外，战略风险通常是组织为了扩大，甚至长期持续生存而可能必须承担的风险。例如，与开发新产品相关的风险可能非常巨大？ 技术可能不稳定，公司所面临的竞争可能会严重限制销售。但是，替代策略可能是在成熟市场中坚持使用产品，而这些市场的销售是静态的，最终可能会下降。
公司可能会在短期内面临其他战略风险，但会采取措施在更长的时间内降低或消除这些风险。此类风险的一个很好的例子是，公司生产中使用的关键原材料的全球供应波动，问题可能是全球性的，企业可能无法通过短期更换供应商来避免。但是，通过长期重新设计生产流程，可以减少或消除对材料的依赖。
例如TCL公司的电视机制造业务，在近期公布的公司2019年中期业绩报告显示，上半年TCL公司全球电视机整体销售量达到1553万台，同比增长17.9%，电视机出货量市占率达14.3%，稳居全球前二；其中TCL品牌电视机销量达1031万台，同比增长33.1%，市场份额居全球第三。并且日本东芝、中国小米和乐视电视都是由TCL进行代工制造。但是整个制造供应链过程中，该业务战略管理受屏幕价格波动影响较大，甚至需要及时反映到终端销售的成本当中。所以，TCL屏幕供應的预测就显得尤为重要了。
另一个需要预测的部分就是销售绩效，因为销售绩效的整体变化是会严重影响未来公司战略部署的。所以，销售绩效必需实时与销售管理进行连接，在系统设置上销售绩效系统（Sales Performance Management S P M）需要与客户管理管理系统（C u s t o m e r Relationship Management CRM）进行集成，从而更好地进行销售分析跟踪与监控，通过高级分析的引入，结合客户数据可以预测销售成功率，以及模拟销售计划变更的影响，快速形成对于销售计划和活动的深度洞察，从而在销售计划层面也可以最大程度地降低销售变动带来的战略执行风险。
因此，在外部市场创新预测、关键材料供应预测，以及销售绩效预测三个方面，都是战略管理预测需要关注的重点。谷歌是世界上最成功的公司之一，2017年他们的收入超过了1000亿美元。一家免费提供大部分产品的公司如何做到不足20年的时间，就从一家创业公司发展成为行业内最赚钱的公司之一？使谷歌如此成功的秘诀是什么？众所周知，谷歌通过向网站投放广告赚取了大部分利润，该业务在2011年占谷歌收入的96%。该行业的竞争者包括微软和雅虎等公司，但它们的表现始终被谷歌超越。谷歌的优势在于广泛运用高级的数据分析来确定哪些主机网站最有可能吸引感兴趣的客户为其广告主带来流量。战略管理的智能化变革有许多可从谷歌学习的经验教训。
如今，大多数成功的企业都在应用数据分析原理来创造竞争优势，并提高运营效率。在外部技术创新上进行技术评估与预测，引入新兴信息技术，避免机会成本；在关键原材料上进行价格预测，避免波动性带来的不确定性；在销售领域，数据分析可用于识别趋势，提高销售成功率和增加收入。这些都是有效战略管理的范畴，通过提供战略管理的数据洞察能力，从而最大限度避免战略风险带来的损失。
强化战略管理的信息化过程，增加战略预测能力，是管理战略风险的最佳实践建议。