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这家“创新型公司”因文化矛盾陷入亏损
被昵称为“Fast Eddie”的摩托罗拉总裁兼首席执行官爱德华·詹德最近快不起来了。7月19日，摩托罗拉公司发布了第二个连续亏损的季度财报，其2007年第二季度净亏损2800万美元。其中，移动终端事业部当季销售额较上年同期减少了40%，市场份额由最高时的22%下降为13.5%，全球第二大移动电话制造商的头衔也被三星摘走。摩托罗拉公司预计，移动终端事业部的业绩最早将在下半年将逐步恢复，但整年度将无法实现赢利。
对于摩托罗拉如此低落的表现，那些最普通的手机消费者都不会感到惊讶。熟悉摩托罗拉的人更会见怪不怪。回顾该公司过去的历史，就会发现摩托罗拉一直是个大起大落的公司，这次到来的只是又一个波谷，而且潜在危机在两年前即已埋下。
成也V3，败也V3
曾经有人将摩托罗拉的RAZR系列V3和苹果的iPod一起赞为“改变世界的产品”。自2004年夏天上市以来，和iPod一样，RAZR V3热卖一亿部。V3上市之前，摩托罗拉正处在水深火热之中，公司在全球陷入巨额亏损，人员士气低落。自称“每天都在寻找‘破坏’摩托罗拉方式”的詹德上台后，确立了设计战略，打造出当时世界上最薄的翻盖手机。正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。至今，V3在全球许多国家的畅销手机排行榜上仍位居前列。
但此后的三年里，在V3之外，摩托罗拉再也没有出过让人记得住的产品。与之前相比，以产品线丰富著称，甚至采用过“机海战术”的摩托罗拉，明显放慢了新款机型推出的速度。
在今年的拉斯维加斯国际消费类电子产品展（CES）上，詹德是发表主旨演讲的嘉宾之一。但摩托罗拉可介绍的新产品实在太少，以至于桑德的发言时间有1/3都被雅虎公司一位介绍手机网上搜索服务的高管占用了。
在分析摩托罗拉的产品线问题时，很多分析师都不约而同地指出，摩托罗拉三年来业绩严重依赖极其成功的RAZR系列。V3最初推出市场的时候定位是商务机，当时的售价在4000元以上。在市场获得好评后，摩托罗拉增加了V3的颜色选择，又改为主打时尚牌。同时为扩大市场份额，不断拉低V3的价格，产品上市的18个月内，价格降幅达60%以上。摩托罗拉的多媒体手机KRZR及类似于黑莓的Q系列等产品没能在市场上获得成功的原因之一，就是它将RAZR系列机型的价格降至了令人无法抗拒的水平。而竞争对手诺基亚却不断整合机型模式，开发功能齐备而层次感分明的新款时尚手机。
“以前摩托罗拉新品推出的速度快，频率高，虽然没有让消费者特别记住哪一款，但淹没在摩托罗拉众多的产品中，消费者也无暇记住竞争对手的产品。”让一位与摩托罗拉合作了6年的北京经销商总裁感觉十分愤怒的是，“但现在在我的印象中，诺基亚每推出高中低档都覆盖的5款产品，摩托罗拉才能推出一款，而且新款的出货速度也平均比诺基亚慢一个星期左右。”
“世界上伟大、经典的产品长盛不衰的例子比比皆是，但摩托罗拉忽略了重要的一点，他所在的手机行业竞争早已进入了一个日行千里的阶段，消费者的需求变化飘忽不定，想单骑救主、靠一款产品打天下的想法根本不现实。”赛迪顾问的分析师蒋利峰对《商务周刊》表示。
过于单薄和老旧的产品线直接影响了摩托罗拉产品的利润率。尽管RAZR风光无限，但这一系列“中坚”产品的不断降价，也使目前摩托罗拉产品的利润率只有11.2%，而竞争对手诺基亚为16.8%。
“每个产品的生命周期都是有限的。”水清木华的分析师沈子信说，“摩托罗拉人为拉长V3的产品周期，到头来损害的只是公司的利润。”
上述经销商也表示，现在消费者都已经找到规律了，摩托罗拉一款售价4000元以上的新产品不出三个月准会跌破3000元，他们都会等到大幅降价后再出手。
“这样一来我们看到的是，曾经以高端形象示人的摩托罗拉在最近几年虽然份额最高时做到了22%，但早已变成了廉价手机的代名词。”他说。
矛盾的工程师
公允地讲，摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。这个方式在V3上取得了成功，但好运气不是总有的。
“这种先导性预测其实很难，因为当今左右手机发展趋势的是两大因素: 消费化（偏重设计）和技术化（偏重功能）。每隔一段时间就会由其中的一个因素占主导，V3成功开创了手机的设计时代，但毕竟手机还无法像时装那样通过每年几场标志性的流行趋势发布会就能左右消费者。”前摩托罗拉战略部负责人，现任锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥博士说。
对于这一点，在第二季度财报发布会上，詹德也承认摩托罗拉问题的存在，反映出在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是一项非常巨大的挑战。
姜汝祥认为，摩托罗拉在产品定位上的模糊不清主要是它自身的文化造成的。“摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚。”他说，“这种公司通常比较以自我为中心，唯‘技术论’，所以我们能看到手机发展史上那些划时代的革命性产品一般都是首先由摩托罗拉做出的。”
摩托罗拉的“酷革命”是现任CEO爱德华·詹德“引爆”的。不可否认，这位年届60的马其顿移民从2004年1月掌管摩托罗拉以来，对摩托罗拉发起了一系列的“破坏性”变革，并直接催生了V3。从设计到营销，V3无不体现出“破坏性”变革的影子。这种变革因子以前在摩托罗拉就存在，只不过詹德把它发扬光大。
但摩托罗拉所处的手机行业的大众消费化时代，又迫使他不得不去倾听消费者的诉求。“这就使得公司内部会划分为市场派和技术派，尤其是V3的成功以后，这种分歧就更加明显。”摩托罗拉内部的一位人员对《商务周刊》透露说：“（V3以后）在摩托罗拉，过去那种工程师把一堆线路板扔在设计师的桌上要求加一个塑料外壳的时代已经一去不复返了。”
“V3手机已经成为设计战略的典型案例，但是在摩托罗拉内部人看来，V3带来的“破坏”不止是设计层面的。摩托罗拉资深副总裁兼移动终端事业部北亚区总经理戴德迈也表示，“不光是对设计，它对流程的影响力也很大”。
姜汝祥指出，当摩托罗拉处在一种技术导向型的产业环境里，一般不会有太大的问题，但现实是手机的消费化趋势很明显。“当公司文化和产业趋势的耦合不匹配时，摩托罗拉需要做的是在这二者之间找到一个最佳平衡点。”他说。
但显然，到目前为止，摩托罗拉并没有找好平衡点。两大派系的纷争，使得摩托罗拉的产品战略一直不够稳定，变换比较频繁。仔细观察使用摩托罗拉手机的人群就会发现，同一个系列，使用的人群年龄、职业甚至性别分布参差不齐。这正是摩托罗拉产品定位的依据一直在变化之中造成的。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来。摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。
在中国这个复杂的市场，摩托罗拉产品定位的问题被更加放大。今年推出的超低价Motofone手机，被摩托罗拉视为冲刺新兴市场主力机型，寄望以之在低端市场扳倒诺基亚，但在中国市场反应相当平淡。上述经销商表示: “因为它的功能以及外观对农村消费者而言过于阳春白雪，而向农村消费者推广此款手机又令其对追求时尚的城市消费者的吸引力下降。”
在记者对摩托罗拉另外几家经销商的采访中，他们也表示，消费者询问他们的机型大多集中在中高端，当被告知可供挑选的机型只有有限的几款时，自然转向了别的品牌。与去年利润率得到大幅提升的索爱相比，2006年在中国上市的手机价位分布上，500元以内，摩托罗拉占有15%的比例，索爱的比例为5%; 500—1000元，摩托罗拉比例为25%，索爱比例为11.1%；而2500元以上，摩托罗拉的比例仅为10%，而索爱却高达44.4%。
另外，摩托罗拉在中国销售渠道的扁平化要远远落后于诺基亚。摩托罗拉在2005年3月份任伟光上任以后才开始对渠道进行变革，实行在业内被称为“省级直控分销商”的FD（Fullfillment Distributor）模式。摩托罗拉把一个大区分成15个小区，15个小区下面再划分63个销售区域，再划分城镇经理。过去摩托罗拉的运作是从大区层面来运作的，现在则是以城市为单位的。这一变革对摩托罗拉较弱的渠道渗透力产生了积极作用，但是，渠道扁平化的操作不但需要雄厚的资金作保证，同时也需要时间来不断完善。这一点，与早两年就开始运作的诺基亚相比，摩托罗拉再慢一步。
正确的道路
“作为一家以创新能力著称的公司，总是在追求‘革命性变化’的摩托罗拉似乎有一点赌徒的心态。”赛迪顾问的通讯分析师蒋利峰提醒记者，回顾摩托罗拉过去的发展历史，会发现摩托罗拉每次的复苏几乎都是靠某种热卖的产品，而当该款产品走进衰退期时，摩托罗拉自身也不可避免陷入困境。“这跟诺基亚一步一个脚印、稳健的风格截然相反。”蒋利峰说，“竞技场上最终的胜者往往是那些状态稳定的选手。”
从苹果公司近年截然不同的表现也可以看出，具备“工程师文化”的企业从来都不乏自我变革的勇气。显然摩托罗拉也在全力解决自己的问题。
V3之后，摩托罗拉产生了“平台化”的概念，对这一点，摩托罗拉中国区销售总监任伟光曾介绍说，“过去摩托罗拉的型号之间是平台不通用的，所以很可能我们某一个型号第一年的采购量比较小，生产线和很多零配件不能共用；现在我们希望更多零部件是一个平台的，采购的成本会大幅度下滑。”
只是摩托罗拉的“平台化”与诺基亚相比仍显稚嫩，成本也要高于其他竞争对手，而且平台统一后，摩托罗拉似乎失去了“破坏性”创新的能力。它推出了许多V3的孪生姐妹，比如U6、L6、L7等，但不管怎么变，里面似乎都有V3的影子，包括摩托罗拉接下来全力主推的Z8。
在第二季财报预亏后，摩托罗拉宣布退出价格战，表示未来将会更慎重地选择在那些最有可能获得高利润的领域开展业务，詹德也表示，“将不再单纯地不惜以牺牲利润为代价而追求市场份额的最大化”。
为此，摩托罗拉制订了7项措施以改善移动设备部门的不利状况，包括重新界定与客户的合作关系，为中高端产品开发公开标准的Linux/Java软件，加速推出具备高性能的高端产品，单一化平台及产品组合等。
“这些措施表明摩托罗拉正在往正确的道路上走。”沈子信说。
也许它在中国会走得更快些。摩托罗拉在全球的困境当然不可避免地反映到中国区，但有意思的是，在中国市场特性将问题的一部分放大的同时，摩托罗拉的“革命文化”也同时在弱化“中国问题”。不难发现，摩托罗拉这样一家在全球以技术主导的企业，在中国市场的消费化做得相对较好，比如专门针对中国市场的手写智能手机“明”就大受欢迎。目前摩托罗拉手机在全球市场上的份额与诺基亚相比差20多个百分点，但在中国市场，摩托罗拉只落后诺基亚12个百分点，仍然排在第二位。
而且，摩托罗拉总部对中国区的放权程度远高于其他分公司。由于中国市场的重要性，摩托罗拉中国在摩托罗拉的总部战略中占有非常重要的地位，它甚至可以在某些市场问题上与总部保持距离——“将在外，君命有所不受”，这句中国古语对摩托罗拉来说，多少有些分散风险以保留革命火种的先见之明。这并不足以让摩托罗拉挽回颓势，只是能够为这家再次面临自救的79岁老人多争取一点时间。而这一次，摩托罗拉不能输，也输不起了。
被昵称为“Fast Eddie”的摩托罗拉总裁兼首席执行官爱德华·詹德最近快不起来了。7月19日，摩托罗拉公司发布了第二个连续亏损的季度财报，其2007年第二季度净亏损2800万美元。其中，移动终端事业部当季销售额较上年同期减少了40%，市场份额由最高时的22%下降为13.5%，全球第二大移动电话制造商的头衔也被三星摘走。摩托罗拉公司预计，移动终端事业部的业绩最早将在下半年将逐步恢复，但整年度将无法实现赢利。
对于摩托罗拉如此低落的表现，那些最普通的手机消费者都不会感到惊讶。熟悉摩托罗拉的人更会见怪不怪。回顾该公司过去的历史，就会发现摩托罗拉一直是个大起大落的公司，这次到来的只是又一个波谷，而且潜在危机在两年前即已埋下。
成也V3，败也V3
曾经有人将摩托罗拉的RAZR系列V3和苹果的iPod一起赞为“改变世界的产品”。自2004年夏天上市以来，和iPod一样，RAZR V3热卖一亿部。V3上市之前，摩托罗拉正处在水深火热之中，公司在全球陷入巨额亏损，人员士气低落。自称“每天都在寻找‘破坏’摩托罗拉方式”的詹德上台后，确立了设计战略，打造出当时世界上最薄的翻盖手机。正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。至今，V3在全球许多国家的畅销手机排行榜上仍位居前列。
但此后的三年里，在V3之外，摩托罗拉再也没有出过让人记得住的产品。与之前相比，以产品线丰富著称，甚至采用过“机海战术”的摩托罗拉，明显放慢了新款机型推出的速度。
在今年的拉斯维加斯国际消费类电子产品展（CES）上，詹德是发表主旨演讲的嘉宾之一。但摩托罗拉可介绍的新产品实在太少，以至于桑德的发言时间有1/3都被雅虎公司一位介绍手机网上搜索服务的高管占用了。
在分析摩托罗拉的产品线问题时，很多分析师都不约而同地指出，摩托罗拉三年来业绩严重依赖极其成功的RAZR系列。V3最初推出市场的时候定位是商务机，当时的售价在4000元以上。在市场获得好评后，摩托罗拉增加了V3的颜色选择，又改为主打时尚牌。同时为扩大市场份额，不断拉低V3的价格，产品上市的18个月内，价格降幅达60%以上。摩托罗拉的多媒体手机KRZR及类似于黑莓的Q系列等产品没能在市场上获得成功的原因之一，就是它将RAZR系列机型的价格降至了令人无法抗拒的水平。而竞争对手诺基亚却不断整合机型模式，开发功能齐备而层次感分明的新款时尚手机。
“以前摩托罗拉新品推出的速度快，频率高，虽然没有让消费者特别记住哪一款，但淹没在摩托罗拉众多的产品中，消费者也无暇记住竞争对手的产品。”让一位与摩托罗拉合作了6年的北京经销商总裁感觉十分愤怒的是，“但现在在我的印象中，诺基亚每推出高中低档都覆盖的5款产品，摩托罗拉才能推出一款，而且新款的出货速度也平均比诺基亚慢一个星期左右。”
“世界上伟大、经典的产品长盛不衰的例子比比皆是，但摩托罗拉忽略了重要的一点，他所在的手机行业竞争早已进入了一个日行千里的阶段，消费者的需求变化飘忽不定，想单骑救主、靠一款产品打天下的想法根本不现实。”赛迪顾问的分析师蒋利峰对《商务周刊》表示。
过于单薄和老旧的产品线直接影响了摩托罗拉产品的利润率。尽管RAZR风光无限，但这一系列“中坚”产品的不断降价，也使目前摩托罗拉产品的利润率只有11.2%，而竞争对手诺基亚为16.8%。
“每个产品的生命周期都是有限的。”水清木华的分析师沈子信说，“摩托罗拉人为拉长V3的产品周期，到头来损害的只是公司的利润。”
上述经销商也表示，现在消费者都已经找到规律了，摩托罗拉一款售价4000元以上的新产品不出三个月准会跌破3000元，他们都会等到大幅降价后再出手。
“这样一来我们看到的是，曾经以高端形象示人的摩托罗拉在最近几年虽然份额最高时做到了22%，但早已变成了廉价手机的代名词。”他说。
矛盾的工程师
公允地讲，摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。这个方式在V3上取得了成功，但好运气不是总有的。
“这种先导性预测其实很难，因为当今左右手机发展趋势的是两大因素: 消费化（偏重设计）和技术化（偏重功能）。每隔一段时间就会由其中的一个因素占主导，V3成功开创了手机的设计时代，但毕竟手机还无法像时装那样通过每年几场标志性的流行趋势发布会就能左右消费者。”前摩托罗拉战略部负责人，现任锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥博士说。
对于这一点，在第二季度财报发布会上，詹德也承认摩托罗拉问题的存在，反映出在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是一项非常巨大的挑战。
姜汝祥认为，摩托罗拉在产品定位上的模糊不清主要是它自身的文化造成的。“摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚。”他说，“这种公司通常比较以自我为中心，唯‘技术论’，所以我们能看到手机发展史上那些划时代的革命性产品一般都是首先由摩托罗拉做出的。”
摩托罗拉的“酷革命”是现任CEO爱德华·詹德“引爆”的。不可否认，这位年届60的马其顿移民从2004年1月掌管摩托罗拉以来，对摩托罗拉发起了一系列的“破坏性”变革，并直接催生了V3。从设计到营销，V3无不体现出“破坏性”变革的影子。这种变革因子以前在摩托罗拉就存在，只不过詹德把它发扬光大。
但摩托罗拉所处的手机行业的大众消费化时代，又迫使他不得不去倾听消费者的诉求。“这就使得公司内部会划分为市场派和技术派，尤其是V3的成功以后，这种分歧就更加明显。”摩托罗拉内部的一位人员对《商务周刊》透露说：“（V3以后）在摩托罗拉，过去那种工程师把一堆线路板扔在设计师的桌上要求加一个塑料外壳的时代已经一去不复返了。”
“V3手机已经成为设计战略的典型案例，但是在摩托罗拉内部人看来，V3带来的“破坏”不止是设计层面的。摩托罗拉资深副总裁兼移动终端事业部北亚区总经理戴德迈也表示，“不光是对设计，它对流程的影响力也很大”。
姜汝祥指出，当摩托罗拉处在一种技术导向型的产业环境里，一般不会有太大的问题，但现实是手机的消费化趋势很明显。“当公司文化和产业趋势的耦合不匹配时，摩托罗拉需要做的是在这二者之间找到一个最佳平衡点。”他说。
但显然，到目前为止，摩托罗拉并没有找好平衡点。两大派系的纷争，使得摩托罗拉的产品战略一直不够稳定，变换比较频繁。仔细观察使用摩托罗拉手机的人群就会发现，同一个系列，使用的人群年龄、职业甚至性别分布参差不齐。这正是摩托罗拉产品定位的依据一直在变化之中造成的。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来。摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。
在中国这个复杂的市场，摩托罗拉产品定位的问题被更加放大。今年推出的超低价Motofone手机，被摩托罗拉视为冲刺新兴市场主力机型，寄望以之在低端市场扳倒诺基亚，但在中国市场反应相当平淡。上述经销商表示: “因为它的功能以及外观对农村消费者而言过于阳春白雪，而向农村消费者推广此款手机又令其对追求时尚的城市消费者的吸引力下降。”
在记者对摩托罗拉另外几家经销商的采访中，他们也表示，消费者询问他们的机型大多集中在中高端，当被告知可供挑选的机型只有有限的几款时，自然转向了别的品牌。与去年利润率得到大幅提升的索爱相比，2006年在中国上市的手机价位分布上，500元以内，摩托罗拉占有15%的比例，索爱的比例为5%; 500—1000元，摩托罗拉比例为25%，索爱比例为11.1%；而2500元以上，摩托罗拉的比例仅为10%，而索爱却高达44.4%。
另外，摩托罗拉在中国销售渠道的扁平化要远远落后于诺基亚。摩托罗拉在2005年3月份任伟光上任以后才开始对渠道进行变革，实行在业内被称为“省级直控分销商”的FD（Fullfillment Distributor）模式。摩托罗拉把一个大区分成15个小区，15个小区下面再划分63个销售区域，再划分城镇经理。过去摩托罗拉的运作是从大区层面来运作的，现在则是以城市为单位的。这一变革对摩托罗拉较弱的渠道渗透力产生了积极作用，但是，渠道扁平化的操作不但需要雄厚的资金作保证，同时也需要时间来不断完善。这一点，与早两年就开始运作的诺基亚相比，摩托罗拉再慢一步。
正确的道路
“作为一家以创新能力著称的公司，总是在追求‘革命性变化’的摩托罗拉似乎有一点赌徒的心态。”赛迪顾问的通讯分析师蒋利峰提醒记者，回顾摩托罗拉过去的发展历史，会发现摩托罗拉每次的复苏几乎都是靠某种热卖的产品，而当该款产品走进衰退期时，摩托罗拉自身也不可避免陷入困境。“这跟诺基亚一步一个脚印、稳健的风格截然相反。”蒋利峰说，“竞技场上最终的胜者往往是那些状态稳定的选手。”
从苹果公司近年截然不同的表现也可以看出，具备“工程师文化”的企业从来都不乏自我变革的勇气。显然摩托罗拉也在全力解决自己的问题。
V3之后，摩托罗拉产生了“平台化”的概念，对这一点，摩托罗拉中国区销售总监任伟光曾介绍说，“过去摩托罗拉的型号之间是平台不通用的，所以很可能我们某一个型号第一年的采购量比较小，生产线和很多零配件不能共用；现在我们希望更多零部件是一个平台的，采购的成本会大幅度下滑。”
只是摩托罗拉的“平台化”与诺基亚相比仍显稚嫩，成本也要高于其他竞争对手，而且平台统一后，摩托罗拉似乎失去了“破坏性”创新的能力。它推出了许多V3的孪生姐妹，比如U6、L6、L7等，但不管怎么变，里面似乎都有V3的影子，包括摩托罗拉接下来全力主推的Z8。
在第二季财报预亏后，摩托罗拉宣布退出价格战，表示未来将会更慎重地选择在那些最有可能获得高利润的领域开展业务，詹德也表示，“将不再单纯地不惜以牺牲利润为代价而追求市场份额的最大化”。
为此，摩托罗拉制订了7项措施以改善移动设备部门的不利状况，包括重新界定与客户的合作关系，为中高端产品开发公开标准的Linux/Java软件，加速推出具备高性能的高端产品，单一化平台及产品组合等。
“这些措施表明摩托罗拉正在往正确的道路上走。”沈子信说。
也许它在中国会走得更快些。摩托罗拉在全球的困境当然不可避免地反映到中国区，但有意思的是，在中国市场特性将问题的一部分放大的同时，摩托罗拉的“革命文化”也同时在弱化“中国问题”。不难发现，摩托罗拉这样一家在全球以技术主导的企业，在中国市场的消费化做得相对较好，比如专门针对中国市场的手写智能手机“明”就大受欢迎。目前摩托罗拉手机在全球市场上的份额与诺基亚相比差20多个百分点，但在中国市场，摩托罗拉只落后诺基亚12个百分点，仍然排在第二位。
而且，摩托罗拉总部对中国区的放权程度远高于其他分公司。由于中国市场的重要性，摩托罗拉中国在摩托罗拉的总部战略中占有非常重要的地位，它甚至可以在某些市场问题上与总部保持距离——“将在外，君命有所不受”，这句中国古语对摩托罗拉来说，多少有些分散风险以保留革命火种的先见之明。这并不足以让摩托罗拉挽回颓势，只是能够为这家再次面临自救的79岁老人多争取一点时间。而这一次，摩托罗拉不能输，也输不起了。