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软件企业快速发展，从程序员逐级提拔的晋升逻辑受挑战，知识性员工怎么超越一般晋升逻辑，迅速“能文能武，或文或武”?
天软公司(化名)是一家行业应用软件的开发商和系统集成商，成立之初，主要的服务对象和客户是母公司。伴随着母公司的成熟，天软公司的业务也发展到了极限，走出去开拓新的市场成为企业进一步成长的必然选择。
天软公司采取了新产品、新市场同步扩张的战略，但是，经过几年快速的发展，一些深层次的问题开始浮出水面，集中反应在企业的人力资源管理体系方面：一是人才严重缺乏，尤其是核心人才；二是无法吸引和保留足够数量和质量的工程人员；三是企业内部人员创业的积极性开始下降，一个明显的例子是没有人愿意去开拓新市场，而且出现了内部矛盾，在一些中高层的管理人员上表现得尤为明显。
企业的高层管理者认识到，如果不能及时解决所存在的问题，便会抑制企业的进一步发展，甚至有可能侵蚀已经取得的成果。于是邀请我们公司来同他们一起解决这些挑战。
构建人才成长通道
在天软公司，企业的人才结构分为五级：程序员、系统分析师、项目经理、事业部经理、总监，考虑到公司的专业特质，公司一般采用从程序员逐级提拔的晋升逻辑，中高层管理者必须从程序员开始干起，从而形成一个金字塔型的人才结构。
这种人才的晋升逻辑在企业偏居一隅时没有任何问题，但是在企业业务快速扩张时，却必然导致企业人才的断层。原因在于招聘程序员考虑的是专业的知识技能，从程序员中选拔系统分析师仍然考虑的是专业能力，企业的培训和考核也是围绕着专业能力展开的，但从系统分析师向项目经理晋升时就出现了问题，项目经理不仅需要具有一定的专业背景，同时必须有相当的管理和领导能力，才能带领好一个项目团队，同客户实现有效的沟通。换句话说，在程序员和系统分析师层级上，只要具备做事(技术水平)的能力即可，但在项目经理层级，做事的范围不再局限于技术范畴。因此原有的晋升逻辑无法使企业选拔出足够数量的、合格的项目经理，勉强提拔起来的项目经理，要么不能胜任本岗位，要么迫于工作压力离开。
显然，变革企业原有的晋升逻辑是构建企业人才成长管道、挖掘和培养核心人才、规划企业人才结构的关键环节。我们提出了引入胜任力模型来评鉴和选拔核心人才、建立员工职业发展双轨制的解决方案。
职业发展的双通道
所谓职业发展双轨制是指建立“职务+职称”的发展通道，职务系列可以沿用企业原有的结构，职称系列需要根据企业的发展现状和未来的战略规划，将现有的程序员和系统设计师两层级细化和延伸。天软公司设计了六层的职称发展通道，还制定了相关的升级评鉴标准和流程。这样，一些具备管理能力的程序员和系统分析师可以沿着企业原有的职务通道向项目经理发展而不具备项目经理胜任能力的员工，可沿着职业通道发展。
在我们的建议下，天软公司对企业现有的程序员和系统分析员，按照新的职称系列标准重新进行了评鉴。在未来的实践中，当一位员工晋升到高级程序员后，就可以选择是按照职称系列还是职务系列发展。无论员工选择向哪条通道，都要经过测试与评鉴，其中职务系列的评鉴都必须引入胜任力模型。
根据天软公司的具体状况，我们先期在项目经理这一岗位导入了胜任力模型和360度评鉴系统。项目经理岗位的胜任力模型建立好后，采用360度评鉴法对相关的员工行为进行评鉴，用于选拔项目经理和确认有潜质的后备人才。值得一提的是，虽然先期只在项目经理岗位导入了胜任力模型，但模型应用从招聘程序员和升级环节就要开了，有意识地招募和挖掘一些具有项目经理潜质的员工，并给予相应的培训和锻炼，才能从根本上解决项目经理瓶颈问题。
保留人才的能力薪酬
人才流失的原因错综复杂，薪酬待遇与职业发展是其中最主要的原因之一。企业资源是有限的，解决之道就是变革企业原有的工龄(年功)薪酬体系(薪酬中的固定部分)，构建以能力为基础的薪酬体系，将资源向真正有可能为企业创造高绩效的员工倾斜。构建以能力为基础的薪酬体系的方法很多，我们采用了专业能力评估法，不同职称(职位)给予不同的基本薪酬。为了充分体现激励价值，一方面将薪酬差距拉大，一方面缩短评鉴周期，以季度为单位。
人才规划的节奏控制
核心人才的不足会阻碍企业的成长，但是数量如果超过了企业的发展速度和需要，也会给企业带来巨大的资源压力。如何使人才的数量、质量、等级与企业的发展有效协同，也是企业人才规划的一个重要组成部分。
在天软公司，我们通过四个指标来规划人才招募、选拔的节奏：企业的发展战略、企业业务拓展的速度与宽度、人才的成长周期、人才的流失率。前两个指标决定了企业所需人才的数量、质量和方向，后两个指标是调节性指标，一般可以根据以往的经验、数据来推算。节奏的规划并不仅仅用于企业人才的招募和选拔，对企业制定培训计划、绩效管理政策、员工职业发展规划都有重要的指导价值。此外，还需要根据企业的发展状况不断进行调整、修正，应列入企业的年度人力资源规划中，成为企业人力资源管理的一项日常工作。
绩效管理体系的蜕变
员工创业激情在衰减、中高层之间出现矛盾并呈上升态势，是企业在快速发展中遇到的另一个核心问题。
滞后的考评与激励
在成立之初，天软公司以结果为导向的绩效管理虽然简单，却非常有效。企业年初给各部门下达一定的销售额和利润目标，完成后，便给予固定比例的奖励，由于原有业务范围比较单一，任务目标也就比较容易确定，能否完成也比较有把握，因此员工之间的业绩与奖励差距并不大。但是随着企业新市场、新产品的开发，再根据老办法进行考评与激励，引发了一系列的冲突。
新产品与老产品之间的冲突：在天软公司的大本营，经过多年的维护和凭借特有的公共关系，不需要付出太大的精力就能保证非常稳定的经营业绩。而开发新市场、新产品则完全不同，在前期的调研与竞标、项目的运作、售后的服务、客情的维护、回款的追踪等方面要付出更多的努力，但业绩却不理想因而导致部分员工的工作积极性下降、没有人愿意去推广新产品和开发新市场。
新产品与新产品之间所导致的冲突：同样是新产品，有的产品可以做到一劳永逸，但信息咨询、软件销售等项目就比较辛苦，业绩也不稳定，同样产生了工作积极性等方面得问题。
部门(团队)内部的冲突：在部门内部分配上，天软公司一直采用一种类似大锅饭的分配机制，公司给予部门或项目团队的奖金激励，基本上平均分配，导致工作的量与质都难以考评。显然，随着企业战略的调整和业务的开拓，原有的绩效管理已经不能有效地发挥正面激励的作用。
抓核心、分阶段的变革 对于天软这样一家正在高速成长的企业，对绩效管理体系实施全面的变革显然是不现实的。
首先要解决的关键性问题是激励的公平性问题，也就是说以变革考核指标和考核方法为切入点，逐步来完善企业的绩效管理体系。分阶段不仅指的是体系的建立要分阶段，在实施中也不追求一步到位。在考核指标上摒弃了原有的销售额和利润额指标，变更为新增销售额和新增利润为部门(团队)的核心考核指标，使激励能够向新产品推广和新市场开拓的部门倾斜。对个人的考核，包括部门(团队)的管理者和员工，引入了胜任力模型，将过程与结果的考核结合起来。行为的评估仍然采用的是360度评估法。
考核指标和考核方法的变革，导致企业绩效奖金等激励分配出现了巨大的变化，给予各级员工充分的认知与理解时间是非常必要的。我们将实施划分为三个阶段：在第一阶段，按照原有方法计算的绩效奖金占70％的比例、按照新政策计算的绩效奖金占30％的比例，为期半年；在第二阶段，新政策执行比例提升到70％，为期一年；到了第三阶段再全面执行新政策。分阶段实施虽然增加了工作量，但将振荡控制在最小范围内，使新旧体系顺利实现了对接。分阶段实施也给了员工充分的重新选择的时间，促使大量真正有能力的员工奔向开发新市场、推广新产品的部门。在与天软合作的第二期，我们还帮企业推行了全程绩效管理，以完善企业的绩效管理体系。
快速成长企业的人才难题
天软公司的个案并不是个别现象，快速成长的中国企业普遍会面临这样的挑战。从人力资源角度而言，主要反应在两个方面：一是缺乏足够的核心人才，核心人才主要是指一些专业性人才和中高层管理人才，这种缺乏既体现在质量上，也体现在数量上；二是企业原有的人力资源管理体系随着企业的发展而失效。
一般而言，缺乏人才，企业首先会想到招募空降兵来解决，但在企业实践中这并不是一条很好的解决之道。因为空降兵会遭遇企业文化的难题和人际关系的难题，很难与老员工建立默契的工作关系，影响整体绩效。所以更为现实的解决之道是将招募与内部培求养结合起来，以内部培养、选拔为主。一方面平时要有意识地储备和培养一些具有管理潜质的员工，而不能仅仅注重专业能力；另一方面要为专业能力突出的员工构建职业发展通道，防止具备领导管理能力的专业人才流失。此外，企业的人力资源管理系统要与战略协同、要与企业的发展协同。与战略的协同表现在横纵两个方向，人力资源选、训、考、用、留等各模块要成为战略落地的有力支撑，同时相互之间也要保持协调与同步，形成体系化运作。
天软公司(化名)是一家行业应用软件的开发商和系统集成商，成立之初，主要的服务对象和客户是母公司。伴随着母公司的成熟，天软公司的业务也发展到了极限，走出去开拓新的市场成为企业进一步成长的必然选择。
天软公司采取了新产品、新市场同步扩张的战略，但是，经过几年快速的发展，一些深层次的问题开始浮出水面，集中反应在企业的人力资源管理体系方面：一是人才严重缺乏，尤其是核心人才；二是无法吸引和保留足够数量和质量的工程人员；三是企业内部人员创业的积极性开始下降，一个明显的例子是没有人愿意去开拓新市场，而且出现了内部矛盾，在一些中高层的管理人员上表现得尤为明显。
企业的高层管理者认识到，如果不能及时解决所存在的问题，便会抑制企业的进一步发展，甚至有可能侵蚀已经取得的成果。于是邀请我们公司来同他们一起解决这些挑战。
构建人才成长通道
在天软公司，企业的人才结构分为五级：程序员、系统分析师、项目经理、事业部经理、总监，考虑到公司的专业特质，公司一般采用从程序员逐级提拔的晋升逻辑，中高层管理者必须从程序员开始干起，从而形成一个金字塔型的人才结构。
这种人才的晋升逻辑在企业偏居一隅时没有任何问题，但是在企业业务快速扩张时，却必然导致企业人才的断层。原因在于招聘程序员考虑的是专业的知识技能，从程序员中选拔系统分析师仍然考虑的是专业能力，企业的培训和考核也是围绕着专业能力展开的，但从系统分析师向项目经理晋升时就出现了问题，项目经理不仅需要具有一定的专业背景，同时必须有相当的管理和领导能力，才能带领好一个项目团队，同客户实现有效的沟通。换句话说，在程序员和系统分析师层级上，只要具备做事(技术水平)的能力即可，但在项目经理层级，做事的范围不再局限于技术范畴。因此原有的晋升逻辑无法使企业选拔出足够数量的、合格的项目经理，勉强提拔起来的项目经理，要么不能胜任本岗位，要么迫于工作压力离开。
显然，变革企业原有的晋升逻辑是构建企业人才成长管道、挖掘和培养核心人才、规划企业人才结构的关键环节。我们提出了引入胜任力模型来评鉴和选拔核心人才、建立员工职业发展双轨制的解决方案。
职业发展的双通道
所谓职业发展双轨制是指建立“职务+职称”的发展通道，职务系列可以沿用企业原有的结构，职称系列需要根据企业的发展现状和未来的战略规划，将现有的程序员和系统设计师两层级细化和延伸。天软公司设计了六层的职称发展通道，还制定了相关的升级评鉴标准和流程。这样，一些具备管理能力的程序员和系统分析师可以沿着企业原有的职务通道向项目经理发展而不具备项目经理胜任能力的员工，可沿着职业通道发展。
在我们的建议下，天软公司对企业现有的程序员和系统分析员，按照新的职称系列标准重新进行了评鉴。在未来的实践中，当一位员工晋升到高级程序员后，就可以选择是按照职称系列还是职务系列发展。无论员工选择向哪条通道，都要经过测试与评鉴，其中职务系列的评鉴都必须引入胜任力模型。
根据天软公司的具体状况，我们先期在项目经理这一岗位导入了胜任力模型和360度评鉴系统。项目经理岗位的胜任力模型建立好后，采用360度评鉴法对相关的员工行为进行评鉴，用于选拔项目经理和确认有潜质的后备人才。值得一提的是，虽然先期只在项目经理岗位导入了胜任力模型，但模型应用从招聘程序员和升级环节就要开了，有意识地招募和挖掘一些具有项目经理潜质的员工，并给予相应的培训和锻炼，才能从根本上解决项目经理瓶颈问题。
保留人才的能力薪酬
人才流失的原因错综复杂，薪酬待遇与职业发展是其中最主要的原因之一。企业资源是有限的，解决之道就是变革企业原有的工龄(年功)薪酬体系(薪酬中的固定部分)，构建以能力为基础的薪酬体系，将资源向真正有可能为企业创造高绩效的员工倾斜。构建以能力为基础的薪酬体系的方法很多，我们采用了专业能力评估法，不同职称(职位)给予不同的基本薪酬。为了充分体现激励价值，一方面将薪酬差距拉大，一方面缩短评鉴周期，以季度为单位。
人才规划的节奏控制
核心人才的不足会阻碍企业的成长，但是数量如果超过了企业的发展速度和需要，也会给企业带来巨大的资源压力。如何使人才的数量、质量、等级与企业的发展有效协同，也是企业人才规划的一个重要组成部分。
在天软公司，我们通过四个指标来规划人才招募、选拔的节奏：企业的发展战略、企业业务拓展的速度与宽度、人才的成长周期、人才的流失率。前两个指标决定了企业所需人才的数量、质量和方向，后两个指标是调节性指标，一般可以根据以往的经验、数据来推算。节奏的规划并不仅仅用于企业人才的招募和选拔，对企业制定培训计划、绩效管理政策、员工职业发展规划都有重要的指导价值。此外，还需要根据企业的发展状况不断进行调整、修正，应列入企业的年度人力资源规划中，成为企业人力资源管理的一项日常工作。
绩效管理体系的蜕变
员工创业激情在衰减、中高层之间出现矛盾并呈上升态势，是企业在快速发展中遇到的另一个核心问题。
滞后的考评与激励
在成立之初，天软公司以结果为导向的绩效管理虽然简单，却非常有效。企业年初给各部门下达一定的销售额和利润目标，完成后，便给予固定比例的奖励，由于原有业务范围比较单一，任务目标也就比较容易确定，能否完成也比较有把握，因此员工之间的业绩与奖励差距并不大。但是随着企业新市场、新产品的开发，再根据老办法进行考评与激励，引发了一系列的冲突。
新产品与老产品之间的冲突：在天软公司的大本营，经过多年的维护和凭借特有的公共关系，不需要付出太大的精力就能保证非常稳定的经营业绩。而开发新市场、新产品则完全不同，在前期的调研与竞标、项目的运作、售后的服务、客情的维护、回款的追踪等方面要付出更多的努力，但业绩却不理想因而导致部分员工的工作积极性下降、没有人愿意去推广新产品和开发新市场。
新产品与新产品之间所导致的冲突：同样是新产品，有的产品可以做到一劳永逸，但信息咨询、软件销售等项目就比较辛苦，业绩也不稳定，同样产生了工作积极性等方面得问题。
部门(团队)内部的冲突：在部门内部分配上，天软公司一直采用一种类似大锅饭的分配机制，公司给予部门或项目团队的奖金激励，基本上平均分配，导致工作的量与质都难以考评。显然，随着企业战略的调整和业务的开拓，原有的绩效管理已经不能有效地发挥正面激励的作用。
抓核心、分阶段的变革 对于天软这样一家正在高速成长的企业，对绩效管理体系实施全面的变革显然是不现实的。
首先要解决的关键性问题是激励的公平性问题，也就是说以变革考核指标和考核方法为切入点，逐步来完善企业的绩效管理体系。分阶段不仅指的是体系的建立要分阶段，在实施中也不追求一步到位。在考核指标上摒弃了原有的销售额和利润额指标，变更为新增销售额和新增利润为部门(团队)的核心考核指标，使激励能够向新产品推广和新市场开拓的部门倾斜。对个人的考核，包括部门(团队)的管理者和员工，引入了胜任力模型，将过程与结果的考核结合起来。行为的评估仍然采用的是360度评估法。
考核指标和考核方法的变革，导致企业绩效奖金等激励分配出现了巨大的变化，给予各级员工充分的认知与理解时间是非常必要的。我们将实施划分为三个阶段：在第一阶段，按照原有方法计算的绩效奖金占70％的比例、按照新政策计算的绩效奖金占30％的比例，为期半年；在第二阶段，新政策执行比例提升到70％，为期一年；到了第三阶段再全面执行新政策。分阶段实施虽然增加了工作量，但将振荡控制在最小范围内，使新旧体系顺利实现了对接。分阶段实施也给了员工充分的重新选择的时间，促使大量真正有能力的员工奔向开发新市场、推广新产品的部门。在与天软合作的第二期，我们还帮企业推行了全程绩效管理，以完善企业的绩效管理体系。
快速成长企业的人才难题
天软公司的个案并不是个别现象，快速成长的中国企业普遍会面临这样的挑战。从人力资源角度而言，主要反应在两个方面：一是缺乏足够的核心人才，核心人才主要是指一些专业性人才和中高层管理人才，这种缺乏既体现在质量上，也体现在数量上；二是企业原有的人力资源管理体系随着企业的发展而失效。
一般而言，缺乏人才，企业首先会想到招募空降兵来解决，但在企业实践中这并不是一条很好的解决之道。因为空降兵会遭遇企业文化的难题和人际关系的难题，很难与老员工建立默契的工作关系，影响整体绩效。所以更为现实的解决之道是将招募与内部培求养结合起来，以内部培养、选拔为主。一方面平时要有意识地储备和培养一些具有管理潜质的员工，而不能仅仅注重专业能力；另一方面要为专业能力突出的员工构建职业发展通道，防止具备领导管理能力的专业人才流失。此外，企业的人力资源管理系统要与战略协同、要与企业的发展协同。与战略的协同表现在横纵两个方向，人力资源选、训、考、用、留等各模块要成为战略落地的有力支撑，同时相互之间也要保持协调与同步，形成体系化运作。