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苏宁让众多企业羡慕的并非其每年财务报表上攀升的利润率，而是其强大的信息化系统和落地成形的连锁商业模式。
当年，苏宁靠着连锁商业模式，走出南京，跑马圈地。随后，在一场信息化引发的企业革命中，苏宁率先尝试，并不断升级、优化后台，为其前台提供了强有力的支持。连锁商业模式和信息化如今是苏宁的躯体与神经，早已深度融合，无法剥离。
“所谓信息化，就是使复杂问题简单化、离散问题结构化、人为因素客观化。规范化和标准化只能带来效率的提高，但要追求卓越，还得个性化，既要有大公司的规模效应，还得有士多店的灵活。如果能做到这样，我们可以说信息化就是成功的，也只有信息化后才有可能实现大的规模和小的灵活！”埃森哲大中华区副总裁邓洪鉴如此理解信息化。
那么，苏宁的核心竞争力与其信息化有着怎样的关系？苏宁信息化的最终指向是什么？为此，《新营销》记者采访了中国连锁经营协会会长郭戈平和用友管理软件学院常务副院长朱春燕。
郭戈平：回归零售本质
《新营销》：目前，中国家电零售连锁行业面临的最大问题是什么？
郭戈平（中国连锁经营协会会长）：2010年中国家电零售市场规模突破了万亿大关。目前家电零售行业呈现出全国性家电连锁、地方性家电连锁并存，百货、超市、专卖店等多业态共生的格局。
我觉得家电零售连锁行业面临的最大问题是规模化、现代化程度不够，专业化分工不够，中国家电行业制造商与零售商之间的分工不明晰，社会效益没有最大化地发挥出来。这样既不利于制造商、零售商，更不利于消费者，最终影响行业的长远发展。
另外，科技应用水平有待提高，IT技术对零售行业来说至关重要，国内零售企业的IT应用水平仍较低。
再者，零售专业人才欠缺，培训机制不健全，人才流失率高等问题明显。
《新营销》：你如何评价苏宁的家电连锁模式和信息化？
郭戈平：首先是模式上，从专业店到综合家电卖场的转变。其次是标准化，使苏宁得以快速复制发展，标准也体现在店面环境、服务规范等方面。最后是强化后台建设保障前台高速发展，包括信息化、物流等。
苏宁的发展过程中，一直坚持“强后台，练内功”，保证前后台和谐发展。店面数量对零售企业固然重要，但店面质量也不可或缺，就像放风筝，飞得越高，能否保证这根线牢固，是很关键的。苏宁较早意识到这一点，大力建设物流基地、投入巨资开发信息系统、持续有效地培育零售人才等等，这些后台能力的发展，保证了前台的可持续发展，放风筝的线不会断，风筝越飞越好。
另一方面，零售企业承上启下，关系到生产、消费两大环节，服务好制造商和消费者是零售企业可持续发展的关键。苏宁一直保持良好的厂商关系，强调“服务是唯一的产品”，由这样的理念延伸出来服务社会的大服务意识，积极承担对投资者、社会、自然环境等方面的责任，承担起企业社会责任，这也是其可持续发展的关键所在。
《新营销》：苏宁作为中国最大的家电零售连锁企业，如何在速度、规模、效益之间取得平衡？
郭戈平：在连锁企业的发展过程中，在不同的阶段对这三者的追求不一样，这需要企业决策者充分把握好内外部环境。在这三者的权衡中，要把握好协调性，在保持竞争优势的同时，确保可持续发展的能力。
《新营销》：苏宁的下一个发力点是什么？
郭戈平：中国家电零售经过多年发展，正在从外延式扩张向内涵式扩张转变，精细化是重要要求。对于苏宁，希望它坚持创新，在消费细分方面实现突破。比如三、四级市场的增长潜力是巨大的，如何针对这部分消费者，如何从服务细节提高客户体验。比如网购消费者，如何满足传统消费者的同时，兼顾网购这个日渐庞大的市场。
另外，国际化可能是苏宁未来的一个发展方向。中国企业一直在探索国际化的路子，像苏宁这样的渠道连锁企业走国际化之路，更有优势。假如苏宁的国际化做好了，一是拓展了自己的生存空间；另一方面可以把中国制造的产品输送出去。这是一个多方受益的事情，政府应该给予支持鼓励。
《新营销》：零售企业已经从规模、数量转向追求效益和效率，苏宁作为中国零售企业的代表，有哪些地方需要注意？
郭戈平：与发达国家零售企业相比，中国连锁企业的单店效益差距明显。终端门店作为直接面向消费者的一环，意义非凡。苏宁要强化每个门店的能力，以门店为单位提升整体效益。比如增强对消费者需求的研究和满足能力，提升购物舒适度，真正实现从产品导向向消费者导向的转变，这包含了店面陈列、促销方式、服务人员素质等很多细节，需要一个较长的时期。
同时，当苏宁的规模越来越大，如何调整组织架构，避免大企业病，保证企业创立初期的高效率，充分发挥每个人的力量，对于未来苏宁的发展是很重要的。
《新营销》：你如何看待苏宁开展电子商务？
郭戈平：随着互联网经济的到来，电子商务给消费者带来了便捷、实惠。线下消费者更注重产品的购物体验和购买过程中的安全保障。二者互补共存，都将根据消费者的不同需求而存在。
但从根本上讲，电子商务仍然是零售的一种形式，不论实体还是网络，零售的核心永远是产品、物流和服务，尤其是强大的物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是电子商务的本质和核心竞争力。从这个角度说，虚实结合的发展模式是未来电子商务的发展方向之一。
朱春燕：
信息化是营销的
驱动力
《新营销》：你认为苏宁的信息化为其带来的幸福指数有多高？幸福感主要体现在哪些方面？
朱春燕（用友管理软件学院常务副院长）：如何通过IT创建幸福企业，这是企业CIO的使命；如何在企业运营中体现IT的最大价值，这是CEO和CIO必须共同关注的。
据我了解，苏宁的信息化实践是比较早的，在20世纪90年代中期就率先在空调行业建立了第一套完整的售后服务管理系统；2000年下半年，苏宁的ERP管理系统成功上线；后来随着业务的发展和规模的扩大，换成了国际厂商的信息化系统。到现在它的信息化进程已经持续了十几年。IT带给苏宁的变化是巨大的，而它的幸福指数一定是随着其发展阶段和对幸福诉求的变化而变化的。
在我看来，苏宁幸福指数的高低取决于IT带给整个企业的运营效率、创新机制和社会责任三个方面量化的提升。比如，产生一个多维度的库存管理报表所需的时间节省了多少？实现无纸化办公每年能为企业节省多少费用？营业收入增长了多少？这些具体的数字也许最能说明问题，所以这个幸福指数可能最有资格来评估信息化企业的CEO、CIO以及他们的员工和客户。
目前苏宁有1000多家零售终端门店，供应商数量非常多，供应链运作相当复杂。以前供应商只能在月度或季度对账时才能了解产品的销售情况，造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往得不到及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。而现在，供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。
所以，内部管理效率的提升使得苏宁最终发展成为大规模连锁化的零售组织。
《新营销》：在连锁行业，信息化的主要表现形式有哪些？
朱春燕：我认为应用比较广泛的是电子商务。过去苏宁主要通过连锁零售实体店进行业务经营，目前，苏宁成立了由上市公司控股的独立的电子商务运营体系—苏宁易购商城。苏宁从线下走到线上，开辟了一条新的营销渠道，同时涉足图书、医疗、户外用品、百货等业务，拓展了收入来源和盈利渠道。从某种程度上说，苏宁是在借助信息化实现转型。
《新营销》：与沃尔玛等国际巨头的信息化相比，苏宁的信息化有哪些异同？
朱春燕：苏宁和沃尔玛的企业形态整体来说有很多类似之处，都属于连锁零售，所以对信息化的需求有相同之处。每逢节假日甚至每隔几天苏宁与沃尔玛就会有优惠促销活动，在国庆等大型节日，全国范围内上千家连锁店同时做促销，其实这对库存的补充（时间和数量）、财务的结算、客户信息的统计、物流的统一调配等提出了很高的要求，需要快速反应才能给予支持，这其实是苏宁背后“看不见的手”在起作用。
从业务形态上说，它们也有不同之处。苏宁是电器零售连锁，沃尔玛除了电器还有很多日常用品，沃尔玛的一些商品保质时间短、库存周期短、种类更多、品牌更多，从这个角度看，沃尔玛对信息化的要求比苏宁要高，管理更敏捷。
《新营销》：信息化给苏宁带来了核心竞争力，你认为苏宁未来会向何处去？
朱春燕：企业的发展战略一定会直接影响到其信息化战略，苏宁未来的信息化之路怎么走取决于苏宁未来的规划和视野，同时，在这个进程中企业和信息化的磨合过程也是至关重要的。
从我对国内家电零售企业的理解来看，它们未来的营销模式一定是在一个统一的平台上进行科学的营销，而所有决策的依据都来自于这个统一平台上的数据。无论是市场范围的拓展还是业务线的延长，都要深入研究市场，这时就可以通过数据挖掘和商业智能帮助企业管理者做出决策。
《新营销》：信息化虽然让企业受益颇多，但其中充满了风险。中国企业的信息化发展，应该如何做？
朱春燕：很多企业通过使用管理软件或是其他信息化手段提高了效率、优化了流程、节约了成本。同时，一些企业由于系统选型不当、时机把握不准确、缺乏合适的信息化人才等，最终劳财伤神。
所以，成熟的企业，希望并最终能够“幸福”的企业，我认为有三个方面是要重视的：
一是先有企业战略后有信息化战略。企业不要跟风盲目上ERP，因为信息化系统改变的不仅仅是员工的工作方式，更重要的是它彻底改变了企业原有的管理模式和运营模式。所以企业一定是有了未来的发展蓝图之后，比如地域上如何扩展、业务链如何开拓等等，再根据企业的实际情况和行业的发展趋势考虑是否上信息化，上什么样的信息化。企业的战略决策一定会直接影响到信息化战略。
二是要做好长期提升和优化信息化系统的准备。如果要想让信息化系统实实在在发挥最大的价值，就一定要把它当成长期的工作，根据业务的发展和规模的扩大不断改进、升级系统模块功能，以便更好地优化复杂的业务流程。
三是要有信息化专业人才。其实，信息化最终能不能成功，能不能持续改进，为企业流程优化做贡献，人才是关键。这里的人才指的是专业的信息化人才，对于他们的能力要求不仅仅是操作软件，更需要的是懂管理、懂企业、懂软件的复合型人才，他们能从实际业务出发考虑问题、发现问题，通过信息系统解决问题，提高企业运营效率。
苏宁的做法值得借鉴。当时上ERP项目，苏宁从不同的部门抽调了400名开发人员和2000名培训讲师，再加上IBM的实施顾问、SAP的软件人员，一共有2500人在为信息化项目工作。不难看出，苏宁下了很大的决心。
《新营销》：信息技术的发展日新月异，企业如何与时俱进，不断升级信息化系统？
朱春燕：目前很多国际上最新流行的信息化技术在国内很受重视，比如物联网、RFID、云计算等等，但是从理念引导到接受到最终成功应用是需要一定时间的。
很多人听说过的RFID（电子标签），就很适用沃尔玛、苏宁这样的零售连锁店，在日常生活领域有很多优势，推着购物车结账，不必一件件扫描条形码，商品总价可以立即显示出来，无论从人力成本还是时间成本节省，以及便捷程度来说，都是很先进的，但由于成本高、推广难，目前只应用在海关监管、药品流通等少数特定的领域，国内超市连锁店都没有应用。作为物联网的基础，RFID在技术上已经取得突破性进展，但在国内的应用推广还面临着重重困难。因此，与时俱进，其实是一个持续的动态过程。对此，企业一定要有心理准备，才不至于落伍。
当年，苏宁靠着连锁商业模式，走出南京，跑马圈地。随后，在一场信息化引发的企业革命中，苏宁率先尝试，并不断升级、优化后台，为其前台提供了强有力的支持。连锁商业模式和信息化如今是苏宁的躯体与神经，早已深度融合，无法剥离。
“所谓信息化，就是使复杂问题简单化、离散问题结构化、人为因素客观化。规范化和标准化只能带来效率的提高，但要追求卓越，还得个性化，既要有大公司的规模效应，还得有士多店的灵活。如果能做到这样，我们可以说信息化就是成功的，也只有信息化后才有可能实现大的规模和小的灵活！”埃森哲大中华区副总裁邓洪鉴如此理解信息化。
那么，苏宁的核心竞争力与其信息化有着怎样的关系？苏宁信息化的最终指向是什么？为此，《新营销》记者采访了中国连锁经营协会会长郭戈平和用友管理软件学院常务副院长朱春燕。
郭戈平：回归零售本质
《新营销》：目前，中国家电零售连锁行业面临的最大问题是什么？
郭戈平（中国连锁经营协会会长）：2010年中国家电零售市场规模突破了万亿大关。目前家电零售行业呈现出全国性家电连锁、地方性家电连锁并存，百货、超市、专卖店等多业态共生的格局。
我觉得家电零售连锁行业面临的最大问题是规模化、现代化程度不够，专业化分工不够，中国家电行业制造商与零售商之间的分工不明晰，社会效益没有最大化地发挥出来。这样既不利于制造商、零售商，更不利于消费者，最终影响行业的长远发展。
另外，科技应用水平有待提高，IT技术对零售行业来说至关重要，国内零售企业的IT应用水平仍较低。
再者，零售专业人才欠缺，培训机制不健全，人才流失率高等问题明显。
《新营销》：你如何评价苏宁的家电连锁模式和信息化？
郭戈平：首先是模式上，从专业店到综合家电卖场的转变。其次是标准化，使苏宁得以快速复制发展，标准也体现在店面环境、服务规范等方面。最后是强化后台建设保障前台高速发展，包括信息化、物流等。
苏宁的发展过程中，一直坚持“强后台，练内功”，保证前后台和谐发展。店面数量对零售企业固然重要，但店面质量也不可或缺，就像放风筝，飞得越高，能否保证这根线牢固，是很关键的。苏宁较早意识到这一点，大力建设物流基地、投入巨资开发信息系统、持续有效地培育零售人才等等，这些后台能力的发展，保证了前台的可持续发展，放风筝的线不会断，风筝越飞越好。
另一方面，零售企业承上启下，关系到生产、消费两大环节，服务好制造商和消费者是零售企业可持续发展的关键。苏宁一直保持良好的厂商关系，强调“服务是唯一的产品”，由这样的理念延伸出来服务社会的大服务意识，积极承担对投资者、社会、自然环境等方面的责任，承担起企业社会责任，这也是其可持续发展的关键所在。
《新营销》：苏宁作为中国最大的家电零售连锁企业，如何在速度、规模、效益之间取得平衡？
郭戈平：在连锁企业的发展过程中，在不同的阶段对这三者的追求不一样，这需要企业决策者充分把握好内外部环境。在这三者的权衡中，要把握好协调性，在保持竞争优势的同时，确保可持续发展的能力。
《新营销》：苏宁的下一个发力点是什么？
郭戈平：中国家电零售经过多年发展，正在从外延式扩张向内涵式扩张转变，精细化是重要要求。对于苏宁，希望它坚持创新，在消费细分方面实现突破。比如三、四级市场的增长潜力是巨大的，如何针对这部分消费者，如何从服务细节提高客户体验。比如网购消费者，如何满足传统消费者的同时，兼顾网购这个日渐庞大的市场。
另外，国际化可能是苏宁未来的一个发展方向。中国企业一直在探索国际化的路子，像苏宁这样的渠道连锁企业走国际化之路，更有优势。假如苏宁的国际化做好了，一是拓展了自己的生存空间；另一方面可以把中国制造的产品输送出去。这是一个多方受益的事情，政府应该给予支持鼓励。
《新营销》：零售企业已经从规模、数量转向追求效益和效率，苏宁作为中国零售企业的代表，有哪些地方需要注意？
郭戈平：与发达国家零售企业相比，中国连锁企业的单店效益差距明显。终端门店作为直接面向消费者的一环，意义非凡。苏宁要强化每个门店的能力，以门店为单位提升整体效益。比如增强对消费者需求的研究和满足能力，提升购物舒适度，真正实现从产品导向向消费者导向的转变，这包含了店面陈列、促销方式、服务人员素质等很多细节，需要一个较长的时期。
同时，当苏宁的规模越来越大，如何调整组织架构，避免大企业病，保证企业创立初期的高效率，充分发挥每个人的力量，对于未来苏宁的发展是很重要的。
《新营销》：你如何看待苏宁开展电子商务？
郭戈平：随着互联网经济的到来，电子商务给消费者带来了便捷、实惠。线下消费者更注重产品的购物体验和购买过程中的安全保障。二者互补共存，都将根据消费者的不同需求而存在。
但从根本上讲，电子商务仍然是零售的一种形式，不论实体还是网络，零售的核心永远是产品、物流和服务，尤其是强大的物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是电子商务的本质和核心竞争力。从这个角度说，虚实结合的发展模式是未来电子商务的发展方向之一。
朱春燕：
信息化是营销的
驱动力
《新营销》：你认为苏宁的信息化为其带来的幸福指数有多高？幸福感主要体现在哪些方面？
朱春燕（用友管理软件学院常务副院长）：如何通过IT创建幸福企业，这是企业CIO的使命；如何在企业运营中体现IT的最大价值，这是CEO和CIO必须共同关注的。
据我了解，苏宁的信息化实践是比较早的，在20世纪90年代中期就率先在空调行业建立了第一套完整的售后服务管理系统；2000年下半年，苏宁的ERP管理系统成功上线；后来随着业务的发展和规模的扩大，换成了国际厂商的信息化系统。到现在它的信息化进程已经持续了十几年。IT带给苏宁的变化是巨大的，而它的幸福指数一定是随着其发展阶段和对幸福诉求的变化而变化的。
在我看来，苏宁幸福指数的高低取决于IT带给整个企业的运营效率、创新机制和社会责任三个方面量化的提升。比如，产生一个多维度的库存管理报表所需的时间节省了多少？实现无纸化办公每年能为企业节省多少费用？营业收入增长了多少？这些具体的数字也许最能说明问题，所以这个幸福指数可能最有资格来评估信息化企业的CEO、CIO以及他们的员工和客户。
目前苏宁有1000多家零售终端门店，供应商数量非常多，供应链运作相当复杂。以前供应商只能在月度或季度对账时才能了解产品的销售情况，造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往得不到及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。而现在，供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。
所以，内部管理效率的提升使得苏宁最终发展成为大规模连锁化的零售组织。
《新营销》：在连锁行业，信息化的主要表现形式有哪些？
朱春燕：我认为应用比较广泛的是电子商务。过去苏宁主要通过连锁零售实体店进行业务经营，目前，苏宁成立了由上市公司控股的独立的电子商务运营体系—苏宁易购商城。苏宁从线下走到线上，开辟了一条新的营销渠道，同时涉足图书、医疗、户外用品、百货等业务，拓展了收入来源和盈利渠道。从某种程度上说，苏宁是在借助信息化实现转型。
《新营销》：与沃尔玛等国际巨头的信息化相比，苏宁的信息化有哪些异同？
朱春燕：苏宁和沃尔玛的企业形态整体来说有很多类似之处，都属于连锁零售，所以对信息化的需求有相同之处。每逢节假日甚至每隔几天苏宁与沃尔玛就会有优惠促销活动，在国庆等大型节日，全国范围内上千家连锁店同时做促销，其实这对库存的补充（时间和数量）、财务的结算、客户信息的统计、物流的统一调配等提出了很高的要求，需要快速反应才能给予支持，这其实是苏宁背后“看不见的手”在起作用。
从业务形态上说，它们也有不同之处。苏宁是电器零售连锁，沃尔玛除了电器还有很多日常用品，沃尔玛的一些商品保质时间短、库存周期短、种类更多、品牌更多，从这个角度看，沃尔玛对信息化的要求比苏宁要高，管理更敏捷。
《新营销》：信息化给苏宁带来了核心竞争力，你认为苏宁未来会向何处去？
朱春燕：企业的发展战略一定会直接影响到其信息化战略，苏宁未来的信息化之路怎么走取决于苏宁未来的规划和视野，同时，在这个进程中企业和信息化的磨合过程也是至关重要的。
从我对国内家电零售企业的理解来看，它们未来的营销模式一定是在一个统一的平台上进行科学的营销，而所有决策的依据都来自于这个统一平台上的数据。无论是市场范围的拓展还是业务线的延长，都要深入研究市场，这时就可以通过数据挖掘和商业智能帮助企业管理者做出决策。
《新营销》：信息化虽然让企业受益颇多，但其中充满了风险。中国企业的信息化发展，应该如何做？
朱春燕：很多企业通过使用管理软件或是其他信息化手段提高了效率、优化了流程、节约了成本。同时，一些企业由于系统选型不当、时机把握不准确、缺乏合适的信息化人才等，最终劳财伤神。
所以，成熟的企业，希望并最终能够“幸福”的企业，我认为有三个方面是要重视的：
一是先有企业战略后有信息化战略。企业不要跟风盲目上ERP，因为信息化系统改变的不仅仅是员工的工作方式，更重要的是它彻底改变了企业原有的管理模式和运营模式。所以企业一定是有了未来的发展蓝图之后，比如地域上如何扩展、业务链如何开拓等等，再根据企业的实际情况和行业的发展趋势考虑是否上信息化，上什么样的信息化。企业的战略决策一定会直接影响到信息化战略。
二是要做好长期提升和优化信息化系统的准备。如果要想让信息化系统实实在在发挥最大的价值，就一定要把它当成长期的工作，根据业务的发展和规模的扩大不断改进、升级系统模块功能，以便更好地优化复杂的业务流程。
三是要有信息化专业人才。其实，信息化最终能不能成功，能不能持续改进，为企业流程优化做贡献，人才是关键。这里的人才指的是专业的信息化人才，对于他们的能力要求不仅仅是操作软件，更需要的是懂管理、懂企业、懂软件的复合型人才，他们能从实际业务出发考虑问题、发现问题，通过信息系统解决问题，提高企业运营效率。
苏宁的做法值得借鉴。当时上ERP项目，苏宁从不同的部门抽调了400名开发人员和2000名培训讲师，再加上IBM的实施顾问、SAP的软件人员，一共有2500人在为信息化项目工作。不难看出，苏宁下了很大的决心。
《新营销》：信息技术的发展日新月异，企业如何与时俱进，不断升级信息化系统？
朱春燕：目前很多国际上最新流行的信息化技术在国内很受重视，比如物联网、RFID、云计算等等，但是从理念引导到接受到最终成功应用是需要一定时间的。
很多人听说过的RFID（电子标签），就很适用沃尔玛、苏宁这样的零售连锁店，在日常生活领域有很多优势，推着购物车结账，不必一件件扫描条形码，商品总价可以立即显示出来，无论从人力成本还是时间成本节省，以及便捷程度来说，都是很先进的，但由于成本高、推广难，目前只应用在海关监管、药品流通等少数特定的领域，国内超市连锁店都没有应用。作为物联网的基础，RFID在技术上已经取得突破性进展，但在国内的应用推广还面临着重重困难。因此，与时俱进，其实是一个持续的动态过程。对此，企业一定要有心理准备，才不至于落伍。